Метод сценарного планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАЗАНСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ВЫСШАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Разработка управленческих решений»

На тему №13 « Метод сценарного планирования»

Выполнила: студентка 3 курса

Группы 3233-2с

Николаева Елена Дмитриевна

Научный руководитель

Рычков Сергей Юрьевич

КАЗАНЬ 2015

Введение

Сценарное планирование - это тестирование бизнес-стратегий по серии вариантов будущего развития. Метод был предложен в 1940-е гг. Германом Каном, известным футурологом, работавшим в Rand Corporation и Гудзоновском институте (Hudson Institute). Термин «сценарий» - подробный план сюжета будущего фильма - позаимствовал из голливудского лексикона друг Кана, сценарист и писатель Лео Ростен.

Актуальность данной темы безусловна, поскольку сценарное планирование, как вид деятельности, начала широко применятся не так давно, и поэтому, имеет много интересных вопросов для изучения.

Целью работы является раскрытие и изучение всех аспектов данной темы, и поэтому перед нами стоят следующие задачи:

1. Изучить понятие "Сценарное планирование", инструменты обучения, и связь между изучением будущих событий и стратегии;

2.Изучить разработку и способы разработки сценариев;

3.Изучить сценарное планирование в отношении с руководством.

4. Рассмотреть возможные парадоксы в сценарном планировании.

Кан прославился сценариями ядерной войны и коронной фразой «мыслить о немыслимом». Другие пионеры сценарного мышления обычно тоже обращались к макроуровню - например, к будущему человечества или экономике целого региона. «Цель этих историй о будущем заключалась в том, чтобы помочь людям прорвать мыслительные заслоны и задуматься о „немыслимом" будущем, которое может застать их врасплох, если к нему не подготовиться, - объясняет Арт Клейнер в „The Age of Heretics" („Эпоха еретиков"). - Смысл не в том, чтобы сделать точное предсказание (хотя, как и все футурологи, Кан ликовал, если оказывался прав), а в том, чтобы придумать убедительную мифическую историю».

Хотя сценарное планирование начинает широко применяться только сейчас, в той или иной форме оно практиковалось в деловом мире с начала 1960-х гг. Первыми его использовали дальновидные плановики нефтяной компании Royal Dutch Shell. Опираясь на работы Кана, они начали разрабатывать собственную версию сценарного подхода, чтобы найти ответ на два вопроса: «Как нам предугадать, что произойдет через 20 или 30 лет?» и «Как нам заставить людей совместно обсуждать „немыслимое"?». Применяя этот метод, они предсказали энергетические кризисы 1973 и 1979 гг., рост сбережения энергии, эволюцию глобального движения в защиту окружающей среды и даже распад Советского Союза - задолго до того, как все это произошло. Однако Shell понимала, что руководителям нужно представить эти грандиозные сценарии в более понятной форме. Для практического применения в бизнесе сюжет должен быть сфокусирован на конкретной аудитории или проблеме. Способность фокусировать сценарии на определенной цели бизнеса стала частью вклада Shell в практику сценарного планирования. Основы менеджмента. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Изд-во: Дело, Москва 2004г.,с.12

Сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением -- желаемым будущим. Сценарий -- это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что случится предположительно?» или: «Что произойдет, если...?» Таким образом, сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками.

Сценарное планирование подразумевает не только разработку сценариев, но нечто большее, теснее связанное со стратегическим планированием.

Для написания данной работы, использовались труды таких ученых, как Уваров В.В, Мескон М, Альберт М, Хедоури Ф, Аналоуи Ф, Карами А, и многих других. сценарный планирование руководство стратегия

Сценарное планирование: инструмент обучения и планирования, Связь между изучением будущих событий и стратегией

Сценарное планирование является эффективным инструментом средне- и долгосрочного стратегического планирования в неопределенных условиях. Оно помогает отточить стратегии, составить планы действий на случай неожиданного развития событий и придерживаться правильного направления в действительно важных вопросах. Но написание сценариев -- это не только инструмент планирования. Оно является также эффективным средством обучения. Привычка думать сценариями помогает нам понять логику развития событий, выявить движущие силы, ключевые факторы, ключевые фигуры и нашу собственную способность оказывать какое-либо влияние. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Виссема Х., Изд-во: Финпресс, 2004г.,34с.

Как мы видим, сценарное планирование представляет собой методику планирования, применяемую в условиях неопределенности будущей бизнес-среды. Различия между традиционными подходами к стратегическому планированию и сценарным планированием показаны в таблице 1.

Очевидно, что сценарное планирование позволяет организациям объединить обсуждение средне- и долгосрочных вариантов будущего с кратко- и среднесрочным стратегическим планированием.

С этой точки зрения процесс сценарного планирования состоит из двух фаз, связанных сценариями, созданными во время первой фазы (Рисунок №1). Каждая фаза включает несколько этапов, одни из которых более креативны и интуитивны, другие более аналитичны. Стратегический менеджмент. Соколова М.И., Зайцев Л.Г. Изд-во: Магистр, 2008г.,с.117

Таблица 1 - Сопоставление методов традиционного и сценарного планирования

Рисунок 1. Сценарное планирование как сочетание анализа сценариев для стратегических целей и стратегического планирования по результатам этапа создания сценариев

Когда же следует применять сценарии как инструмент стратегического планирования? Простой ответ на этот вопрос: «Когда есть причина». А причина применять сценарии в процессе работы со стратегией возникает, как только в контексте принятия решения появляется значительная величина неопределенности. Сценарии особенно ценны, когда дело доходит до парадигматических или нелинейных изменений, например когда категории продукта достигают уровня «перезрелости» и должны быть заменены чем-то новым, или, например, в условиях конкуренции, ломающей существующие правила и создающей новую логику бизнеса (Рисунок №3). Традиционное линейное планирование не приспособлено к таким преобразованиям, а сценарное планирование словно создано для них. Стратегический менеджмент: из прошлого в будущее. Уваров В.В., Лаптев А.А., Изд-во: Дело и сервис, 2008г.,115 с.

Рисунок 2. Успешное применение сценарного планирования при парадигматических, нелинейных изменениях

Из этого следует, что во времена неопределенности возникает особая потребность в стратегическом мышлении более высокого уровня, объединяющем мышление категориями будущего (сценарии), основанное на неопределенности, и более традиционные методы стратегического планирования, позволяющие преодолевать трудности, возникающие в данных условиях, и использовать появляющиеся возможности (Рисунок №3). В действительности разработка сценариев живет своей жизнью, отдельной от стратегического планирования. Это делает мышление категориями будущего чисто интеллектуальным упражнением, а стратегическое планирование (в лучшем случае) -- планированием в рамках существующей парадигмы. Иногда, однако не часто, этого бывает достаточно. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Виссема Х., Изд-во: Финпресс, 2004г.,37с.

В сегодняшнем бесконечно меняющемся мире операционной интеграции или объединения процессов явно недостаточно. Нам нужна и стратегическая интеграция, заставляющая корпорации учитывать синергизм между различными продуктами, технологиями, рынками и т.д. и часто корректировать концепцию бизнеса (Рисунок №4). Однако стратегическая интеграция связана прежде всего с перестройкой и обновлением настоящего. Помимо этого корпорации все более нуждаются в том, что можно было бы назвать интеграцией на перспективу, то есть объединением разных траекторий движения в будущее и ежедневного планирования бизнеса. Это непременное условие для достижения успеха в будущем. Интеграция возможных вариантов будущего требует не только определения нового направления развития, но также новых навыков и инструментов для его реализации. Сценарное планирование -- один из таких методов. Сценарное планирование. Связь между будущем и стратегией. Матс Линдгрен, Ханс Бандхольд, Изд-во: Олимп-Бизнес, 2009г.,94с.

Рисунок 3. Разработка стратегий, ломающих рамки существующей парадигмы: интеграция стратегического мышления на высоком уровне и мышления категориями будущего

Рисунок 4. Три уровня интеграции в современных корпорациях

Разработка сценариев. Способы разработки.

Существуют многочисленные приемы сценариотехники, предназначенные для достижения разных целей.

Известны три основных типа сценариев: основанные на наблюдаемых тенденциях, контрастные и стандартные -- связанные с вероятными, возможными и желательными/нежелательными вариантами будущего. Деловые решения формулируются и проверяются с помощью сценариев, составленных по имеющимся тенденциям (наиболее вероятный тип в контексте ведения бизнеса или принятия решения), и стандартных сценариев (видения или сценариев, нарушающих существующие правила). Наборы контрастных сценариев служат для исследования условий, в которых будет приниматься решение, оценки существующих концепций и иных факторов, а также для принятия более правильных решений. Именно наборы контрастных сценариев мы подразумеваем, говоря о сценарном планировании. Стратегическое управление. Веснин В.Р. Изд-во: Проспект, 2004г.,с.60

Способы разработки сценариев.

Существуют разные методы ведения процесса создания сценариев. Простейшим из них является экспертная модель, когда работа выполняется одним человеком или небольшой группой сотрудников (Таблица №2).

В партисипативной модели эксперт выступает в качестве лидера проекта и работает вместе с группой сотрудников организации. В этом случае результат принадлежит группе. В качестве эксперта-разработчика может выступать сотрудник организации либо приглашенный со стороны специалист. Во многих случаях желательно на некоторых этапах процесса разработки сценариев приглашать внешних координаторов или даже членов рабочей группы, чтобы внести в этот процесс независимое мнение.

Таблица 2 - Три модели составления сценария

В организационной модели эксперт обучает группу сотрудников компании, которые потом выполняют работу. В этом случае результат целиком принадлежит организации или той ее группе, которая осуществила проект.

Одна из форм партисипативной модели, включающая программу семинаров и диалогов с ключевыми фигурами, часто оказывается наиболее предпочтительной. Стратегический менеджмент: из прошлого в будущее. Уваров В.В., Лаптев А.А., Изд-во: Дело и сервис, 2008г.,с.72

Сценарное планирование и руководство

На каком этапе сценарное планирование и мышление категориями будущего входят в системы руководства и управления? Позвольте нам закончить вводную часть, поместив сценарное планирование в более широкий контекст. Стратегический менеджментю Аналоуи Ф., Карами А., Изд-во: Юнити, Москва, 2005г.,145с.

Рисунок 5. Два «полушария мозга» организации

В качестве отправной точки можно выбрать схему компании как системы, включающей две подсистемы, цели которых в определенной степени различаются. Система в правой части рисунка 6 ориентирована на развитие и обучение, выявление изменений в окружающем мире, новых потребностей, вызовов и выработку ответных действий. Все действия в данной системе имеют качественное выражение -- это вопрос склонностей, вовлеченности и энергии. Система в левой части рисунка нацелена на выпуск продукции, эффективность и результат. Показатели в этой системе количественны. Две системы сравнимы с двумя полушариями мозга организации. На данной схеме управление имеет три измерения:

креативное: ориентировано на развитие и обновление. Ведущий принцип -- контроль процесса и видения;

эффективное: ориентировано на производство и результат. Ведущий принцип -- управление целями;

интегрирующее: объединяет деятельность обоих полушарий мозга в единое целое. Оно имеет три аспекта:

-- планирование, то есть введение структур в творческое правое полушарие мозга и превращение идей и видения в конкретные цели и планы;

-- принятие решений, связанное с управлением конфликтами, знанием, когда требуются новые идеи, а когда необходимо следовать плану;

-- поддержка, вносящая желание и ощущение сопричастности в повседневную работу левого полушария мозга. Стратегический менеджментю Аналоуи Ф., Карами А., Изд-во: Юнити, Москва, 2005г.,132с.

Из рисунка 5 ясно, что сценарное планирование является инструментом руководства прежде всего для правого полушария мозга и для интеграции функций обоих полушарий. Когда мы доходим до вопроса о применении стратегий, возникших на базе сценарного планирования, то углубляемся в деятельность левого полушария мозга.

Парадоксы в сценарном планировании

Из сказанного выше ясно, что сценарное планирование -- еще недостаточно четко определенная отрасль. Скорее, оно представляет собой множество направлений и методов, которые можно использовать в разнообразных контекстах разными способами и с различными целями. Следовательно, поле сценарного планирования изобилует противоречиями и парадоксами, справляться с которыми следует до и во время разработки сценариев. Суммируя назовем лишь некоторые из них.

Планирование и обучение. В чем заключается основная цель данной деятельности?

Сложность и упрощение. Содержательные и сложные наборы сценариев полезны, если вы хотите изучить альтернативы или подготовиться к будущему, но они не обеспечивают ту простоту и надежность, которые так нравятся большинству менеджеров.

Комплексность и ограничение диапазона возможностей. Набор сценариев должен быть достаточно комплексным, что-бы охватывать наиболее актуальные аспекты внешней неопределенности. Однако способность ума справляться с большим числом сценариев ограниченна, и реально мозг может обрабатывать от трех до пяти вариантов.

Дивергентное и конвергентное мышление. Для эффективного составления сценариев требуется и дивергентное (альтернативное, творческое), и конвергентное (аналитическое) мышление. Однако человек не всегда способен мыслить и так, и так. Дивергентную фазу мышления следует отделять от конвергентной.

Процесс и анализ. Процесс создания сценария, имеющий целью разработку общей точки зрения на условия, в которых придется принимать решение, или на будущие перспективы, не всегда ведет к более качественному анализу.

Создание неопределенности и управление неопределенностями. Сценариотехники порой используются для поиска способов создания неопределенности в бизнес-обстановке (для других), а также для управления главными аспектами неопределенности.

Инновация и оценка. Сценарное планирование, связанное с введением инноваций, безусловно, отличается от процессов, целью которых является оценка существующих концепций, стратегий и т.д.

Долгосрочность и краткосрочность. Для коротких периодов часто бывает достаточно сценариев, основанных на трендах, поскольку большинство изменений уже произошло. Для длительных неопределенность и дискретность бизнес-среды играют критически важную роль. Когда фокус внимания сосредоточен на действии, годится и краткосрочная оценка. Однако ради актуальности аргументов при принятии краткосрочных решений все-таки необходимо учитывать и долгосрочные перспективы.

Прогнозы на будущее и анализ прошлого. Сценарии можно разрабатывать либо в направлении от настоящего к будущему, либо с помощью ретроспективного подхода, анализируя прошлые события.

Мыслители и люди, принимающие решения. В какой степени линейные менеджеры и прочие лица, принимающие решения, должны быть вовлечены в процесс? Ведь, с одной стороны, часто возникает риск того, что внутренние интриги могут осложнить процесс, но, с другой стороны, повышается вероятность выполнения принятых решений.

Внутренние перспективы и привлечение внешних участников (консультантов, экспертов, клиентов). Процессы создания сценариев могут проходить без участия людей со стороны. Внешние специалисты вносят полезный вклад за счет новых точек зрения и идей, однако их присутствие часто делает обсуждение менее открытым.

Законченный сценарий и сценарий, допускающий равновероятные исходы. Сценарии чаще всего используют ради принятия конкретного решения, но они пригодны и для исследовательских целей, для анализа разных вариантов развития событий.

Интуиция или научное обоснование. По сути своей построение сценариев -- процесс творческий и интуитивный. Однако этот процесс должен основываться на тщательном изучении условий прошлого и настоящего, возможных путей развития событий в будущем и трендов.

Интеллектуальность и эмоциональность. Сценарное планирование является интеллектуальным процессом, поскольку оно имеет дело с тем, что может произойти. Однако для того чтобы размышление влияло на принятие решения, к процессу должно подключиться сердце. Люди, принимающие решения, должны быть увлечены, обеспокоены или полны энтузиазма, а значит, эмоциональны.

Отстаивание точки зрения и диалог. Открытый диалог необходим для разработки хороших сценариев. Однако обоснованная защита определенных сценариев может активизировать процесс обсуждения, отточить логику и аргументы при условии, что защита не доходит до крайности.

Скептицизм и компетентность. Знания и опыт всегда необходимы в сценарном планировании, однако они не самодостаточны. Обоснованный скептицизм, подвергающий сомнению привычные концепции и предрассудки, тоже должен присутствовать.

Количественный и качественный. Сценарии -- это, в принципе, воображаемые конструкции. Но чтобы получить определенную степень достоверности и убедительности, они должны базироваться на количественных фактах и иметь количественное выражение.

Вероятность и правдоподобность. Должны ли сценарии отражать вероятные варианты будущего (что необходимо для принятия краткосрочных решений), правдоподобные альтернативы отдаленного будущего или же и те и другие Стратегический менеджментю Аналоуи Ф., Карами А., Изд-во: Юнити, Москва, 2005г.,168с.

Заключение

Германа Кана и RAND Corporation2, действовавшей в 1950-е годы. Г. Кан разработал сценариотехнику, которую он назвал мышлением «future -- now» («будущее -- сейчас»). Он воспользовался термином scenario (сценарий), когда в Голливуде его сочли устаревшим и официально заменили словом screenplay. Разрабатываемые им сценарии были частью исследований в области военной стратегии, проводимых в RAND по заказу правительства США. Позднее Г. Кан распространил применение сценариев и на другие области, после того как в середине 1960-х годов основал Гудзонский институт (Hudson Institute)3. В своих многочисленных исследованиях и книгах он активно продвигает мысль о том, что «надо думать о неосмыслимом».

В 1970-е годы сценарное планирование распространилось за пределы RAND и Гудзонского института. Крупные компании (Royal Dutch/Shell) и консалтинговые фирмы (SRI International и Batelle) сделали сценарии частью своего стратегического арсенала, и сценарное планирование, таким образом, стало более тесно связано со стратегией. Компанию Shell также обычно называют первопроходцем в использовании сценариев как стратегического инструмента для формирования бизнес-обстановки. Пьер Вак, Ари де Ге и Кеес ван дер Хейден -- вот лишь некоторые имена знаменитых в то время мастеров разработки сценариев. Еще в 1967 году Пьер Вак и Тед Ньюленд высказали предположение о том, что думать на шесть лет вперед недостаточно, и начали составлять план вплоть до 2000 года. Когда в День искупления разразилась арабо-израильская война4, корпорация Shell была к ней готова. Способность предвидеть возможные варианты будущего и действовать быстро по праву считается главной причиной успеха компании в последние годы (van der Heijden, 1996). Стратегический менеджмент. Баринов В.А., Харченко В.Л. Изд-во: Инфра-М, 2005г.,с.300

Сценарное мышление вошло в бизнес, когда Стэнфордский научно-исследовательский институт (Stanford Research Institute) начал предлагать предприятиям планирование на долгосрочную перспективу, а такие организации, как Гудзонский институт, приступили к поиску корпоративных спонсоров для своих проектов. Успех Shell в использовании сценарного планирования в немалой степени способствовал тому, что в 1970-е годы большинство компаний из списка 1000 самых известных американских корпораций, публикуемых журналом «Fortune», так или иначе стали применять сценарии.

В 1970-е годы ряду государственных организаций были выделены средства на изучение будущего. Многие из них, в частности Шведский секретариат по футурологии, сделали сценарное планирование основным инструментом для изучения будущего.

Размещено на Allbest.ru