В контексте удаленной работы необходимо рассмотреть и такое понятие, как виртуальный офис (...7…) - программно-телекоммуникационная среда, обеспечивающая возможность работы и коммуникаций по единым стандартам. Виртуальное предприятие обозначает таким образом сетевую, компьютерно опосредованную организационную структуру, состоящую из неоднородных компонентов, расположенных в различных местах. Виртуальное предприятие создается путем отбора требующихся организационно-технологических ресурсов и их интеграции с использованием компьютерной сети. Это приводит к формированию гибкой и динамичной организационной системы, наиболее приспособленной для успешного бизнеса в быстро меняющейся среде.

В практическом плане виртуальный офис можно представить как сеть расположенных в различимых местах агентов, которые свободно взаимодействуют друг с другом при выполнении совместного проекта (или ряда взаимосвязанных проектов). При этом критически важным для успешного функционирования такой команды является использование современных информационных и коммуникационных технологий.

При этом удаленная форма занятости является взаимовыгодной как для сотрудников, так и для работодателей. Сотрудники получают больше свободы и гибкости при планировании своего рабочего дня, места и обязанностей. Для компании же организация удаленной работы позволяет значительно экономить на аренде или обслуживании объектов недвижимости. Например, IBM (...8…) экономит ежегодно $100 млн, позволяя 42 % своих сотрудников работать удаленно. Однако и распределенные сотрудники, и их руководители все отчетливее понимают связанные с удаленной работой сложности - как во внутренних коммуникациях и в социальном взаимодействии, так и в удовлетворенности и лояльности сотрудников.

В ходе исследований было доказано, что сотрудники и работодатели по разному воспринимают удаленную работу и адаптируются к ней. Гибкость рабочего графика и экономия времени и денег за счет отсутствия поездок на работу является фактором, обеспечивающим лояльность и удержание сотрудников в компании. Вызывает настороженность со стороны сотрудников недостаточные возможности для карьерного роста при удаленной работе и чувство изолированности от коллектива и других людей, необходимость регулировать количество и качество дневных коммуникаций самостоятельно. Работодатели же отмечают риски со снижением организационной синергии, недостаточной безопасностью хранения данных и возможность потери контроля над занятыми дистанционно сотрудниками.

В качестве основных можно выделить следующие виды сотрудников, работающих дистанционно (...9...):

1. Работающие по найму удаленные сотрудники

В данную категорию попадают работники, оформленные в компании на полный рабочий день, для которых удаленная работа является постоянным и основным источником дохода, а выполнять ее они вправе в любом удобном месте с доступом в Интернет и иногда - с возможностью работать по гибкому или свободному графику. В качестве преимуществ такого способа работы для сотрудника является отсутствие необходимости тратить время на поездки на работу в часы пик, возможность выполнения социальных функций в удобное для себя время и без потери производительности труда, больше возможностей для общения в профессиональном плане, свободное посещение профессиональных выставок и мероприятий, возможность легче находить и заводить деловые контакты, в то время как постоянно занятый в офисе сотрудник вынужден ограничиваться коммуникацией с другими, находящимися в офисе сотрудниками, что не всегда столь же полезно для профессионального развития. Также при удаленной работе у человека появляется больше свободного от работы времени при нехватке «живого» общения. Это потенциально приводит к двум возможным сценариям - или социофобии и росту замкнутости вследствие недостаточности непосредственного общения с людьми, или же занятие более активной социальной позиции в свободное время с целью сбалансировать потребность в общении с людьми.

2. Сотрудники, совмещающие основную работу с фрилансом.

К данной категории следует отнести тех, кто постоянно работает в одной организации(или студентов) и совмещает данную работу (учебу) со второй с целью получения дополнительного опыта или дохода. Характерная проблема данной категории - совмещение рабочих обязанностей, т.е. использование рабочих часов основной работы для выполнения задач по фрилансу. Помимо использования рабочих часов и служебного Интернета иногда задействуются и другие ресурсы (оплаченный доступ к программному обеспечению, компьютерное оборудование и др.). На сегодняшний день в России эта группа сотрудников является самым распространенным вариантом среди удаленно работающих граждан.

3. Фрилансеры. Работники, связанные с компанией-работодателем минимальными обязательствами и, как правило, выполняющие работу через Интернет. Фрилансеры характеризуются самостоятельным поиском работы, возможностью выбора компании-работодателя, незащищенностью как социальная группа: у них отсутствуют отпускные или больничные, не всегда есть гарантированный поток заказов и в то же время есть риск невыполнения заказчиком своих обязательств перед фрилансером. Фрилансерами чаще становятся специалисты, рабочие обязанности которых позволяют выполнять работу из любого места, такие как программирование, дизайн, верстка, продажи, бухгалтерия и ряд других направлений. При этом на первый план оценки фрилансера выходит не полученное образование, а имеющийся опыт, портфолио и отзывы предыдущих заказчиков. При удаленной постановке задач используются письменные способы коммуникации, что ускоряет постановку задач и зачастую оказывается более эффективным, чем аналогичное планирование в офисной деятельности. По ориентировочным подсчетам, среди удаленно работающих сотрудников в России фрилансерами являются 37%. Сложность оценки связана с тем, что рынок услуг фрилансеров в России зачастую предполагает неофициальную трудовую деятельность с целью неуплаты налогов или соответствующих отчислений с доходов. Еще одна отличительная черта российского фриланса в том, что существенная доля фрилансеров приходится на студентов и молодых специалистов, решивших поменять сферу деятельности или попробовать реализовать себя в удаленной работе. В то время как в США, Европе и Японии на фриланс как правило переходят сформировавшиеся профессионалы и эксперты, с хорошей репутацией и наработанной клиентской базой и заказами.

Глеб Архангельский (10) отмечает, что в некоторых ситуациях элементы удаленной работы с помощью онлаи?н-инструментов могут быть целесообразны. В качестве возможных сценариев использования приводятся:

· сотрудник по состоянию здоровья вынужден находиться дома, но хотел бы оставаться включенным в рабочии? процесс, а не оформлять больничный лист;

· сотрудница находится в декретном отпуске, но не хочет терять профессиональную квалификацию и выпадать из социального контекста своей организации;

· сфера труда и выполнение обязанностей сотрудника не обязывают его находиться в каком-либо закрепленном рабочем месте, при этом возможность работать из дома является для него существенным мотивирующим фактором (по семеи?ным обстоятельствам, удаленного расположения жилья, нестандартного режима сна и т. п.).

Еще одним вариантом надомнои? работы является использование аутсорсеров - не являющихся сотрудниками организации участниками проекта, привлекаемых для решения разовых задач либо по иным причинам более целесообразные для использования, чем офисные сотрудники. В плане управления данными работниками возможностей по сравнению с традиционной работой в офисе меньше, однако в случае неблагоприятных экономических условий предприятия или необходимости приостановить работу команды или целого отдела гораздо проще с аутсорсинговыми работниками, чем с увольнением офисных сотрудников. В случае восстановления необходимости вести проект - вернуть аутсорсеров также будет значительно проще, чем выстраивать штат сотрудников в офисе. Таким образом, удаленные сотрудники являются более гибкими и мобильными в плане условий труда.

Вместе с тем в использовании труда распределенных команд есть и негативные аспекты: управление виртуальным офисом требует менеджеров с достаточным опытом управления в таком формате, либо качественной подготовки специалистов, поскольку управление виртуальной командой является более сложной задачей, чем традиционное управление проектов на территории офиса. Стандартные подходы к лидерству и управлению в большинстве случаем неприменимы к распределенным командам. Когда сами менеджеры не обладают уверенностью, что смогут выстроить удаленную работу или перевести часть процессов на такой формат, то их скептическое отношение отражается и на подчиненных в виде запретов даже на частично удаленную работу и необоснованных аргументов, что работа из дома снижает производительность труда. Второй причиной для такого поведения является страх руководителей потерять контроль над рабочим процессом.

Таким образом, удаленная работа как понятие используется и применяется неоднозначно, в связи с чем рассмотрим динамику развития такой организации работ в контексте сферы интернет технологий.

2.2 Распространение удаленной работы и тенденции развития

Количество организаций, которые берут на вооружение использование электронных средств связи на всех уровнях взаимодействия персонала проекта в настоящее время становится все больше и больше (11). С одной стороны - существуют скептики и критики такого формата работы, регулярно проводятся исследования с целью доказать меньшую продуктивность удаленных сотрудников по сравнению с присутствующими в офисе. В то же время зачастую результаты исследований доказывают обратное: в некоторых отраслях эффективность дистанционных сотрудников оказывается выше, чем их коллег, занятых в традиционной офисной работе.

Рассмотрим более подробно результаты исследований на тему удаленной работы.

Согласно отчету Families and Work Institute (PDF) (12), в мире наблюдается рост удаленной занятости, и в 2012 году уже 63% компаний в США давали сотрудникам возможность трудиться по гибкому графику, по сравнению с 34% процентами в 2005. В исследовании Gallup's State of the American Workplace (13). было обнаружено, что работающие удаленно сотрудники уделяют работе в среднем на 4 часа в неделю больше рабочих часов, чем их коллеги, работающие из офиса. При этом вовлеченность сотрудников в удаленную работу менялась в зависимости от того, сколько часов в неделю они работают не из офиса:



Рис 11 Вовлеченность работников в зависимости от количества часов, занятых в удаленной работе

Результаты исследования демонстрируют, что сотрудники, тратящие на удаленную работу менее 20% от своего рабочего времени, наиболее вовлечены (35% опрошенных), и среди них наименьшее число неудовлетворенных работой (12%). Такой способ организации рабочего времени представляется как оптимальный баланс для работы в команде и свободы, которую дает удаленная работа. Тем не менее сотрудники, кто тратит больше половины часов на удаленную работу, имеют практически такой же уровень вовлеченности, как и не работающие удаленно сотрудники.

Вместе с тем, в некоторых компаниях возможность работать удаленно преподносится как преимущество, и более того, в статье Ken Hess (14)приводятся данные о количестве респондентов, готовых пожертвовать частью зарплаты ради привилегий, связанных с гибким графиком:

Рис 12 Процентное соотношение сотрудников, готовых на снижение зарплаты взамен на более гибкий рабочий график

Согласно Scott Berkun (15) удаленная работа уже сейчас активно используется и более распространена, чем принято считать: с 2000г. по 2010г. среди граждан США рост числа менеджеров, работающих удаленно, составил 41,9%, менеджеров по продажам - 45,9%, образовательная сфера и искусство - 43,1%, IT-сфера и наука - на 71,4%. Scott Berkun отмечает, что все телекоммуникационные процессы, которые сотрудники совершают со своих телефонов и планшетов, также можно считать по существу удаленной работой и удаленным способом коммуникации соответственно. Вместе с тем удаленная работа как вид деятельности подходит не каждому сотруднику, и в статье приводится рекомендация давать сотрудникам внутри организации выбор, работать удаленно или нет.

По данным GlobalWorkplaceAnalytics.com (16):

· 50% занятого населения в США имеет работу, которую можно хотя бы частично выполнять дистанционно;

· От 80% до 90% сотрудников (занятых) сообщили, что хотели бы иметь возможность работать удаленно хотя бы неполную занятость. 2-3 дня ленной работы в неделю респонденты признали наиболее оптимальным вариантом, что позволило бы находить баланс между работой, требующей концентрации (и выполняемой из дома) и работой, требующей взаимодействия и кооперации (выполняемой из офиса).

· Компании из Fortune 1000 адаптируют рабочие процессы с учетом того, что сотрудники не всегда присутствуют в офисах. Исследования неоднократно показывают, что сотрудники проводят не за своим рабочим столом 50-60% времени.

Можно выделить следующую динамику и распределение среди работающих удаленно:



Рис 13 Типы работодателей для удаленных сотрудников в США, а также динамика роста предложений такой работы

Полученные данные также подтверждают устойчивый рост числа удаленных сотрудников как в коммерческих организациях, так и в государственных и некоммерческих. В исследовании Virgin Media Business были прогнозы, что 60% офисных работников начнут регулярно работать из дома к 2022 году. Независимое исследование Office Angels полагает, что треть сотрудников будут выполнять свои обязанности дистанционно не ранее 2036года.

Если же рассматривать ситуацию с распространенностью удаленной работы в России, то по данным суперджоб SuperJob (18) на 2012г. у большинства российских компаний не было удаленных сотрудников. 20% опрошенных использовали труд удаленных сотрудников, оформленных в штат; 10% обращались к удаленным сотрудникам на аутсорсинге, а 7% затруднились с ответом.

Чаще всего удаленная работа применялась в сфере ИТ: на нее приходится 24% от общего числа специальностей. Далее идет отдел продаж с 18% и бухгалтерия с 11%. Менее часто практикуется удаленная работа в сфере рекрутинга - 10% и дизайна - 9%.



Рис 14 Российская практика использования удаленной работы

Рассмотрим более подробно ситуацию с удаленной работой для разработчиков программного обеспечения в рамках международного исследования сервиса Stackoverflow, посвященному анализу рабочих условий IT-специалистов за 2015 год. Наиболее заслуживающими внимания являются вопросы и ответы, связанные с удаленной занятостью, предпочтительностью удаленной работы перед другими формами занятости, а также уровню подготовки удаленно работающих разработчиков.

Из приведенного ниже графика следует, что возможность работать удаленно является одним из важных факторов для разработчиков, при этом чем больше стаж в разработке, тем более важным фактором данный параметр является при выборе компании-работодателя (или проекта, над которым предстоит работать). Возможность работать удаленно является более важным стимулом, чем возможность влиять на принимаемые в организации решения, Название должности не является важным фактором и начиная первой работы по специальности неуклонно падает. Используемые технологии являются наиболее важным параметром, и лишь на 12м году разработки значение данного фактора сравнивается по важности вместе с преимуществами от возможности удаленной работы.



Рис 15 Приоритеты в работе IT-специалистов в зависимости от опыта

При этом если рассмотреть статистику по респондентам, то полная занятость как формат удаленной работы является наименее популярным вариантом(12,1%). Частичная занятость стоит следующим по популярности выбором(17,6%), а разработчики, никогда не пробовавшие работать в удаленном формате, составили 22% от общего числа. Самый популярный вариант заключался в эпизодической удаленной работе и собрал 48,4% от общего числа опрошенных. Стоит отметить, что студенты не учитывались в данной выборке.

Рис 16 Занятость при удаленной работе

Из тех же, кто практикует удаленную работу, наблюдается устойчивый рост (в процентном соотношении) в зависимости от опыта разработчиков:

Рис 17 Опыт работы удаленно работающих сотрудников (в годах)

При этом респонденты Stackoverflow так оценили свою любовь к удаленной работе:

Рис 18 Любовь к удаленной работе

Среди занятых в распределенных командах наибольшее удовлетворение отмечают те, для кого удаленная работа является основной и требует полной занятости. Респонденты, частично работающие удаленно, отметили свои симпатии работе в 35,7% случаев, и это практически аналогично ответам респондентов, изредка занимающихся удаленной работой (31,9%). Наименее симпатизировали своей работе разработчики, практикующие офисную работу - 24,5% опрошенных.

Исходя из данных результатов, можно сделать вывод, что наиболее приспособлены и удовлетворены удаленной работой исполнители, обладающие высоким профессионализмом, способные решать задачи самостоятельно и выбирающие удаленную форму работы осознанно среди прочих предложений. При этом респонденты, постоянно работающие в удаленном формате, почти в два раза чаще отмечают, что любят свою работу, по сравнению с разработчиками, занятыми в традиционном офисном пространстве.

2.3 Преимущества и недостатки/отличительные черты удаленной работы

Вместе с тем виртуальный офис имеет свою специфику, преимущества и недостатки по сравнению с традиционной формой занятости. Согласно (...19...), существует значительная вариация между компаниями в проникновении распределенной работы. В изученных компаниях численность удаленных сотрудников (как полностью занятых, так и с неполной занятостью) составила в среднем примерно половину от общей численности. Тем не менее, среднее значение получилось за счет компаний, в которых удаленно были заняты как 92% от общей численности сотрудников, так и лишь 3%, и является лишь средним статистическим значением. Хотя нынешние масштабы удаленной работы среди организаций значительно различаются, все компании сообщили о росте рабочей силы, занятой удаленно, и большинство планирует увеличивать рост числа занятых в удаленной работе в ближайшие годы.

Поддержка и принятие корпоративной культуры критически важно для успеха как оффлайн бизнеса, так и виртуальной организации. Учитывая специфику удаленной работы, достичь этого не всегда просто. В некоторых компаниях приверженность достигается путем физического нахождения руководящих лиц на территории офисов организаций. Одна из стратегий для получения поддержки управления заключается в использовании небольших пилотных программ для сбора данных, которые могут быть использованы, чтобы доказать ценность удаленной работы и решения проблем старших руководителей и далее в случае положительных результатов внедряться в рабочие процессы.

Второй отличительной чертой удаленного формата работы является более высокий риск сотрудников личной и профессиональной изоляции. Из-за недостатка живого общения сотрудники могут испытывать чувство одиночества и чувство социальной изоляции; кроме того, рабочие процессы не всегда позволяют выстроить личные и профессиональные отношения с другими сотрудниками. Одной из проблем является то, что удаленно работающие сотрудники часто испытывают трудности для развития и доступа к профессиональным возможностям. Соответственно, необходимо быть более целенаправленными в создании этих возможностей для удаленных сотрудников. Менеджеры должны более часто коммуницировать с удаленными сотрудниками, чтобы понять их потребности и интересы развития, а также поощрять участие сотрудников в оффлайн мероприятиях, которые обеспечивают больше возможностей знакомства и общения с коллегами.

Bell & Kozlowski, 2002 (...19...) также отмечают, что необходимо поддерживать и развивать тех, кто руководит удаленными командами. В проведенном ими исследовании рассматривалась важность лидерства в виртуальном рабочем пространстве. Были получены данные, что распределено работающие сотрудники, имеющие на высоком уровне отношения с менеджером, показывали более высокие результаты и большее удовлетворение работой, чем те, у кого было меньше взаимодействий с менеджером. Менеджеры в удаленных командах должны выполнять те же функции, что и менеджеры в традиционном виде работ, включая постановку задач и определение целей, контроль за исполнительностью сотрудников, взаимодействие с окружением (клиентами, заказчиками продукта и др.). Вместе с тем, у менеджеров удаленных проектов есть и уникальные вызовы, поскольку они должны быть в состоянии оценить про каждого конкретного сотрудника, является ли он подходящим для удаленной работы и какой тип удаленной работы (например, неполный рабочий день телеработы, полный рабочий день телеработы, гибкий график) является наиболее подходящими с учетом разнообразия переменных, характерных для индивида, команды и бизнеса. Менеджерам необходимо перестроить свое внимание с оценки сотрудников на основе того, каким образом они достигают результатов к тому, что именно они достигают. С точки зрения коммуникации, менеджеры должны участвовать в регулярных неформальных разговорах с их удаленных сотрудников и должны быть в состоянии эффективно использовать различные виртуальные средства коммуникации (и быть в состоянии выбрать нужный инструмент в каждой из ситуаций).

К преимуществам удаленной работы можно отнести следующие факторы:

1. удаленные сотрудники более вовлечены в работу

Согласно исследованию Inc. Magazine (...20…), сотрудники на 20% более продуктивны, когда работают над творческими проектами распределенно. Например, в одном эксперименте (...21…)было выявлено, что операторы call-центров в Китае при работе из дома достигали продуктивности на 13% выше, чем работающие в офисе сотрудники. Переход на удаленную работу позволил не только сократить офисные затраты на этих сотрудников, но и заработать как дополнительный рабочий день (достичь тех же результатов, как при вводе дополнительного рабочего дня при работе в офисе).

2) удаленные сотрудники более здоровые и и продуктивные. Согласно исследованию LISA EVANS Penn State University (...22…), работающие удаленно сотрудники получают больше часов на сон и становятся более внимательными и бодрыми. В исследовании Cisco (...23…) отмечается, что за счет увеличения продуктивности и удовлетворения работой удаленные сотрудники позволили сэкономить компании 277 миллионов долларов в год. При этом 69% опрошенных ими удаленных сотрудников заявили об увеличении продуктивности труда при удаленной работе, а 75% подтвердили более успешное соблюдение сроков.

Более того, 83% сотрудников оценили свои возможности коммуницировать и кооперироваться с коллегами на том же уровне или даже лучше, чем у сотрудников, работающих из офиса.

3) Согласно исследованию UK Office For National Statistics (...24…), Удаленные сотрудники избагают трудностей, связанных с коммуникацией. Сотрудники, работающие в офисе, чаще недовольны своей ежедневной деятельностью, независимо от того, какой уровень зарплаты они получают.) Компании, работающие удаленно, значительно экономят. Global Workplace Analytics подсчитали, что типичная компания может сэкономить $11,000/год с сотрудника, позволяя ему половину рабочего времени находиться дома. В случае, когда правительство Вашингтона позволило своим служащим работать из дома по 4 дня в неделю, экономия оценивается в 32 миллиона долларов (...25…).

Stanford University Economics professor Nicholas Bloom (...26…) приводит такие выводы:

1. Удаленные сотрудники более счастливы и продуктивны на работе, у них ниже уровень стресса, они реже берут больничные дни и на 50% реже увольняются со своей работы.

2. Удаленные сотрудники показывают большую продуктивность:

Рис 19 Сравнение эффективности распределенных команд с контрольной группой

Erskine, 2009; Mulki, Bardhi (...27…) и Lassk & Nanavaty-Dahl, 2009 (...28…) считают, что удаленные сотрудники более продуктивны за счет возможности работать без прерываний, которые широко распространены на работе в офисе. Рост числа технологий, позволяющих коммуницировать с сотрудниками - включая корпоративные чаты и вебкамеры, позволяют более продуктивно общаться с удаленной командой.

Далее рассмотрим более подробно, что мешает компаниям уже сейчас внедрять удаленную работу, и какие недостатки такого формата работы существуют:

1) недостаток доверия со стороны работодателя. главная причина, почему большинство работодателей не приветствуют работу из дома - это недоверие к своим подчиненным. С одной стороны, нахождение сотрудников в офисе позволяет больше контролировать их действия, с другой - менеджеры и руководители часто не знают, как управлять удаленными сотрудниками, и поэтому не доверяют такому способ организации рабочего процесса. При этом есть тенденция, что малые компании в большей степени не доверяют своим подчиненным работать из дома, чем это практикуется в крупных компаниях, несмотря на то, что в малых компаниях проще и быстрее наладить дружественные и доверительные отношения друг с другом.

Здесь же уместно осветить вопрос безопасности, ведь распространение информации, к которой получает доступ удаленный сотрудник, практически невозможно гарантированно ограничить. Помимо технологических способов решения этой проблемы, (Bell and Kozlowski, 2002 (...19...) рекомендуют уделять особое внимание подбору сотрудников для удаленной работы и считают этот фактор ключевым для успеха формирования удаленной команды.

2) Потребность во взаимодействии с коллегами и руководством. Большинство людей не хотят работать исключительно из дома, им важны социальные контакты. Страх чувствовать себя в социальной изоляции, наличие отвлекающих факторов дома или проблем с оборудованием побуждает их выбирать варианты, позволяющие выполнять рабочие обязанности в офисе.

Кроме того, во многих фирмах все еще оценка работоспособности сотрудника исходит из количества затраченных часов, а не по результатам. Для удаленных сотрудников более проблематично получить повышение, поскольку они не находятся постоянно на виду у руководства.

3) Не каждый вид работы можно выполнять из дома. Некоторые виды работ, такие как выполнение врачебных обязанностей в госпитале, работа на конвейере или вождение автомобиля.Если рассматривать проектную работу с использованием гибких методологий, то в ней предполагаются ежедневные встречи и обсуждения, для которых предполагается очное участие.

4) Непроработанность законодательства. Удаленная работа как вид рабочих взаимоотношений распространена неравномерно в различных странах. Не везде удаленные сотрудники имеют те же привилегии, что и офисные - оплату отпусков, больничных дней, социальную защищенность и не везде трудовые взаимоотношения с удаленными сотрудниками достаточно регламентированы на законодательном уровне.

5) Недостаток доверия со стороны соискателей. Когда удаленная работа только зарождалась как направление, в интернете появилось очень много обманных схем, связанных с заработками в интернете: финансовые пирамиды, бинарные опционы, а также вакансии по продажам либо набору текста с зарплатой в разы выше рыночной. расчет делался не на профессиональных сотрудников, а на самый массовый сегмент населения, и обещал быстрые заработки при минимальных усилиях, оказываясь по факту обманным предложением. Из-за отсутствия достаточного законодательного регулирования такие схемы и “вакансии” существуют и по настоящее время, и благодаря им удаленная работа все еще иногда вызывает недоверие и ассоциации с какими-либо полулегальными схемами быстрого заработка.

Помимо вышеперечисленных сложностей в удаленной работе, в исследовании компании ILM (...29...) респонденты отметили следующие факторы, присущие данному формату работы:

· 83% удаленных сотрудников перегружены получением электронных писем

· 88% удаленных сотрудников сталкиваются с недопониманием на работе и противоречиями в рабочей практике

· 84% удаленных сотрудников сообщают об улучшениях в балансе между личной жизнью и работой, однако недостаточность чувства причастности к команде может приводить к изоляции и одиночеству.

В связи с рассмотренными выше исследованиями, а также факторами, описывающими преимущества и недостатки удаленной работы, следует сделать акцент на команде в контексте удаленной работы. В принципах agile методологий эффективная команда - одно из ключевых условий функционирования такого подхода. Наличие слаженной и сработавшейся команды приветствуется и в традиционных методологиях, поскольку позволяет быстрее обеспечивать коммуникацию внутри команды и требует меньшего контроля исполнителей, основываясь на уже выработанном доверии участников друг к другу.

В исследовании “Changing the Communication Culture of Distributed Teams in a World Where Communication is Neither Perfect nor Complete “ (...31…) также отмечается, что регулярные встречи, электронные письма и телефонная связь играют все еще важную роль в командных коммуникациях, несмотря на широкий выбор возможных способов взаимодействия. В виртуальном пространстве помимо традиционных рисков и затрат есть дополнительны риски, связанные с успехом выполнения проекта, поскольку менеджмент проектов с распределенными командами отличается от традиционного менеджмента. Традиционные факторы рисков, такие как неопределенность и сложность факторов влияющих на проект, взаимозависимость задач, будут дополняться временными, географическими и культурными различиями участников виртуальных команд, делая управление такими проектами рискованным и сложным занятием с высокой вероятностью не успешного завершения.

При этом деятельность нескольких сотрудников можно объединить и назвать работой команды в том случае, если выполняются следующие условия в рамках ее функционирования:

· команда существует для достижения совместных целей. Если для одного работника участие в проекте ценно лишь с позиции заработной платы, а второй выбрал данную должность исключительно из-за возможности начинать рабочий день в позднее время, то такой коллектив нельзя назвать командой. Должны быть общие цели, связанные с выпускаемым продуктом.

· члены команды взаимозависимы по отношению к общим целям. Это значит, что конечный результат зависит от вовлеченности и участия каждого члена команды. Разделяемая всеми участниками цель должна быть недостижимой поодиночке.

· команды ограничены и устойчивы по времени. число участников в команде ограничено и состав их регулярно не изменяется.

· члены команды имеют полномочия управлять своеи? работои? и внутренними процессами. В случае, если менеджер (руководитель проекта) контролирует каждый шаг участников проекта и подавляет любую инициативу от них, такой подход нельзя считать командным.

· команды функционируют в контексте более общеи? системы. Вне более крупного профессионального и социального контекста рассматривать команду невозможно. каждый участник команды должен осознавать эту разницу между “мы” (участники команды) и “они” (все остальные).

В случае, когда коллектив состоит из участников проекта, выполняющих свои обязанности и не являющихся взаимозависимыми, сотрудники являются рабочей группой, а не командой. Рабочая группа может успешно справляться с обязанностями, если рабочие процессы не предполагают активного взаимодействия участников проекта, а личные цели каждого из участников не противоречат общим целям организации. Акцент в такой работе строится на данных целях и личной ответственности, что облегчает анализ эффективности каждого из сотрудников и контроль над ними. Вместе с тем, удаленные команды имеют дополнительные факторы, угрожающие командной целостности и увеличивающие риск отнесения коллектива сотрудников к рабочей группе, а не команде.

В частности, тренинговый центр RW3 LLC (...30...) провел исследование “The Challenges of Working in Virtual Teams” среди 30 000 сотрудников, работающих в виртуальных командах. 46% сотрудников сообщили, что никогда не видели своих коллег вживую, и 30% отметили, что видели коллег один раз за год. Также были сформулированы следующие выводы:

· наибольшим вызовом для удаленных сотрудников была невозможность читать невербальные сигналы друг друга (94%)

· также достаточно часто не было коллегиальности среди удаленных команд (85%)

· сложно установить контакт и доверие между участниками (81%)

· большинство удаленных сотрудников (90%) признали, что времени виртуальных встреч недостаточно, чтобы выстроить отношения

· управление конфликтами является более сложной задачей для виртуальных команд, чем для обычных (73%)

· принятие решений более сложно в виртуальных командах, чем в обычных (69%)

· в удаленных командах более сложно выразить свое мнение, чем в обычных (64%)

Остальные факторы включали в себя разницу в часовых поясах (81%), разные языки (64%), различие в законодательстве и обычаях (59%) и используемые технологии (43%).

(Lockwood, 2010 (....19…) отмечает, что выбор и использование подходящих технологий для задач и обеспечение доступа всех участников к необходимым для выполнения задач программах и технологиям также может быть камнем преткновения. Электронная почта и телефон может быть широко доступны и подходят для передачи информации на основе фактов, но они не имеют возможности передать невербальные сигналы так жизненно важное значение для укрепления доверия и совместной работы. В результате, выбор неправильного технологии может привести к недоразумениям между членами команды и в конечном счете вредит межличностное общение, доверие и производительность труда.

Для того, чтобы сформировать именно распределенную команду, а не рабочую группу,

В статье “Managing a Geographically Dispersed Team”(32) приводятся следующие рекомендации:

При подборе людей в географически распределенную команду, выбирайте индивидуумов с подходящими качествами для работы в таком формате, а именно:

· они должны быть самомотивированы. Их мотивация должна быть выше среднестатистической, а также они должны предпочитать скорее работать независимо, чем те кому нужно постоянное окружение, а также акцент на сделанной работе

· у них должны быть отличные коммуникативные навыки - поскольку в таких командах общение вживую ограничено, а иногда и вовсе отсутствует, наличие таких навыков критически необходимо.Как следствие, также требуется уверенное владение программами для интернет-коммуникаций, такие как Skype или использование видеосвязи.

· они должны быть ориентированы на результат. Им должно нравится ставиьт и достигать цели, а также положительно относятся к системам оценки результатов (KPI)

· они должны быть открытыми и честными - поскольку контроль за удаленными сотрудниками невозможен, нужно создавать атмосферу доверия, чтобы участники могли делиться с руководством компании своими проблемами, предложениями и давать другую обратную связь. Это поможет, если выбирать открытых по характеру и скорее даже прямолинейных людей.

А.В. Юдин в статье “Стратегия управления дистанционной формой занятости” (33) отмечает, что использование стратегического подхода позволяет понять проблемы и специфику удаленной работы, в рамках которых необходимо участие руководства, а именно: нахождение правильного баланса между работой и личной жизнью, преодоление изоляции на рабочем месте, компенсация нехватки личного общения и компенсация недостаточной заметности работника. Получение обратной связи и коррекция стиля управления в зависимости от выявленных сложностей позволит улучшить эффективность и удовлетворенность сотрудников работой. Однако даже при полной поддержке со стороны руководства не все сотрудники способны эффективно работать вне офиса. Для распределенной работы лучше всего подходят независимые, уверенные в себе специалисты с хорошими навыками коммуникаций, умеющие работать в сложной обстановке и с высоким уровнем самомотивации и самоконтроля.

Распределенная работа может проводиться в эффективном ключе, если признавать ее отличия от традиционной, использовать более разнообразные и часты способы коммуникации, готовности всех участников команды к многозадачности и больших затрат и влияния планирования на конечные результаты. Расстановка задач в рамках проекта должна вестись с учетом особенностей способов их выполнения и доступных способов коммуникации.

Для того, чтобы снизить ощущение изолированности у удаленных сотрудников и недостаток социального и эмоционального взаимодействия с коллегами, руководителям нужно поддерживать неформальное общение. Регулярность и полнота неформального общения позволит более эффективно обмениваться информацией (как нерабочего, так и рабочего плана), а также показывают руководителя как участника, который готов контактировать и поддерживать сотрудников. Снижение ощущения изоляции должно также осуществляться стимулированием и содействию общения между участниками виртуальных команд и проведением регулярных совещаний, включая взаимодействие участников в социальных сетях. Такие корпоративные мероприятия, как форумы, конференции и вечеринки, дают возможность удаленным сотрудникам встретиться вживую и обсудить профессиональные и личные темы, а руководителям - развивать корпоративное сообщество. Вторым средством по снижению социальной изоляции является наставничество как в рамках выполнения профессиональных обязанностей, так и с целью адаптации новых сотрудников к удаленной работе.

В исследовании Center for Advanced Human Resource Studies (CAHRS) (34) также рекомендуется использовать все современные технологии для построения отношений внутри команды, фасилицировать частоту коммуникаций между участниками, способствовать созданию дискуссий и обсуждению идей целях сокращения психологической дистанции между работниками. При этом исследователи признают, что ни один способ онлайн коммуникации не может полностью заменить встречу вживую в плане построения доверительных отношений. Для организации оффлайн встреч менеджерам стоит планировать соответствующие оффлайн мероприятия для своих подчиненных.

Из ЭТОЙ книги (35) надо отметить, что в рамках управления проектом в удаленной команде важно организовать обмен знаниями и обучение участников команду друг друга. В случае необходимости такой подход позволит участникам обращаться друг к другу за советом или помощью без необходимости привлечения внешних источников. В таком случае задачи по распространению знания закрепляются за владельцем знания, а задачи по восприятию и обучению касаются остальных участников проекта. Также обмен знаниями и обучение друг друга повысит общую вовлеченность в проект, стимулирует обсуждение и высказывание своих мнений, что является важным процессом для удаленной команды.

Таким образом, при формировании команды стоят как традиционные задачи по формированию ролей и выстраиванию взаимоотношений между ними, так и необходимость дополнительных коммуникаций со стороны менеджера с целью получения обратной связи, поддерживания уровня вовлеченности и заботы о каждом из сотрудников. Такое дополнительное, местами искусственно инсценированное неформальное общение выполняет собой замену традиционным “разговорам у кулера”, анализу невербальных жестов и поведения сотрудников, совместным обеденным перерывам с целью быть в курсе жизни и хобби своих сотрудников.

Поскольку для удаленного сотрудника важна свобода перемещения и сочетание работы с семьей или хобби, полученная в ходе неформального разговора информация может быть полезна для менеджера (руководителя команды) при составлении графиков отпусков, распределении загрузки исполнителей, выборе нематериальных бонусов при премировании.Также более лучшее понимание образа жизни и потребностей исполнителей позволит менеджеру более оптимально организовать коммуникацию между участниками, найти общие интересы и способствовать обмену знаниями внутри команды. Задача по выстраиванию коммуникации является сложной и ключевой для функционирования команды, забирает много времени и не может быть делегирована исполнителю.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что удаленная работа имеет перспективы роста и дает фирмам, практикующим такую форму занятости, конкурентное преимущество. Сотрудники, занятые в удаленной работе, более мотивированны и способны показывать лучший пос равнению с традиционной офисной работой результат. Вместе с тем, организация виртуального офиса несет свои риски в виде чувства изолированности сотрудников, затруднений в коммуникации и обмена опытом, а также требует адаптации менеджеров к выстраиванию бизнес процессов в распределенных командах. Вместе с тем, если учитывать преимущества и недостатки такого формата работы и выполнять рассмотренные выше рекомендации, удаленная работа имеет большой потенциал и возможности применения.

Далее рассмотрим применение гибких методологий в распределенной команде, где удаленный формат взаимодействия был обусловлен разными географическими местами проживания участников проекта, а также различным графиком работы над ним.



3. Использование гибких методологий в учебном проекте

3.1 Цель, задачи и предпосылки формирования учебного проекта и команды

В данном разделе будет рассмотрен учебный проект, проводимый с 9 июля 2015г. по 17 апреля 2016 года. К отличительным характеристикам данного проекта можно отнести следующие факторы:

· вся работа над проектом велась в удаленном формате. Участники не общались между собой вживую, а также посредством видеосвязи

· вся история проекта велась в открытом доступе: vk.com/insearchapp

· проект носил учебный характер для каждого из участников: у большинства не было выпущенных мобильных приложений до этого проекта, либо опыта работы в распределенной команде

· участие в проекте носило добровольный характер и не оплачивалось, поэтому формирование команды являлось особенно важным для выживания проекта

Практически вся коммуникация велась посредством чата Slack. За всю историю проекта были использованы 23 канала, из них 3 приватные, и выглядел рабочий стол так:



Рис 20 Демонстрация приложения Slack для общения между участниками команды

Слева расположены каналы, названия которых обозначают тему разговора в них. Ниже - список участников, с каждым из которых также велась личная переписка. По общему соотношению сообщений в общих каналах (23 штуки) и прямых сообщениях (личной переписке) имеются следующие данные:

Рис 21 Статистика по корпоративному чату Slack

На приведенном рисунке видно, что общая численность текстовых сообщений составила более 51 800 единиц. Из них практически 45% принадлежали менеджеру проекта, оставшиеся до релиза участники набрали 5690 и 8185 сообщений соответственно:



Рис 22 Количество сообщений и файлов у участников проекта, которые справились с задачей по доведению приложения до публикации

Также во время общения был совершен обмен 1075 файлами, а за время ведения проекта были подключены интеграции чата с 4 сервисами - это Google Documents (место хранения документов по проекту), inVision App (в качестве эксперимента использовался дизайнером), Asana (таск-менеджер, на который мы перешли с середины проекта) и Bitbucket (облачное хранилище для совместной разработки программного обеспечения). На последнем инструменте остановимся подробнее.

Bitbucket («ведро битов») -- веб-сервис для хостинга проектов и их совместной разработки, основанный на системе контроля версий Mercurial и Git. По назначению и предлагаемым функциям аналогичен GitHub. Был выбран в качестве хранилища, поскольку в отличие от GitHub позволяет создавать приватные репозитории для команды до 5 человек. Поскольку в рамках учебного проекта реализовывалась работа над нативными приложениями iOS и Android, то каждое из них имело разный код (одно писалось на Objective-C, а второе с использованием языка Java), и это были два различных репозитория. Доступ каждый разработчик имел к тому репозиторию, над работой которого трудился. Были испробованы способы подключения дизайнера к iOS-репозиторию и iOS-разработчика к Android-репозиторию с целью их помощи в тестировании приложений и более лучшего понимания состояния дел по проекту, однако такая тактика оказалась неэффективной и далее была упразднена. Менеджер проекта имел доступы к обеим репозиториям и тестировал результаты каждого коммита.

Поскольку проект носил учебный характер и не оплачивался, все участники совмещали его с основной работой (реже - учебой). Это значит, что написание кода происходило в вечернее время и в выходные дни, что можно отследить по графикам появления коммитов в системе контроля версий:

Рис 23 Распределение количества коммитов в рамках разработки iOS-версии приложения

Рис 24 Распределение количества коммитов в рамках разработки Android-версии приложения

На приведенных графиках наиболее крупные точки обозначают наибольшее количество коммитов в указанные дни недели и временные интервалы. Наибольшее количество коммитов в iOS версии пришлось на воскресенья 8 вечера и составляло 14 единиц. Наибольшее количество коммитов в Android-версии - 27, и приходятся они на пятницу восемь вечера.

В обеих случаях очевидна тенденция, что самыми продуктивными были выходные дни, а результаты работы публиковались преимущественно в вечернее время. Это связано как с характером работы над проектом (по совместительству, не в рабочие часы), так и с необходимостью загрузить готовые результаты для оценки и проверки менеджером.

В целом, работу над проектом удалось привести к формированию недельных спринтов. В понедельник или вторник ставились задачи на неделю, при этом они носили не императивный характер, а обсуждались и согласовывались с каждым разработчиком. В ночь с воскресенья на понедельник подводились итоги - менеджер проекта загружал самые актуальные версии из Bitbucket и проверял реализацию того или иного функционала. Если выявлялись баги, то они ставились отдельными задачами в таск-менеджере, иногда сразу в чате Slack.

Далее рассмотрим поведение и активность участников в рамках учебного проекта и проведем анализ применения гибких методологий в данном учебном проекте. Очевидно, что отсутствие денежной мотивации способствовало легкому приходу и уходу участников, менее серьезному отношению к проекту по сравнению с рабочими процессами, а также накладывало ограничения на организацию формата работы над проектом и привлечение новых участников.

Дописывать за кем-то учебный код или дорисовывать дизайн - задачи, неинтересные в учебном плане, поэтому менеджер проекта был вынужден ставить низкие входные барьеры для участия в проекте. По факту, в проект принимались практически все желающие в нем поучаствовать, что также отличает его от классического найма на работу в веб-студиях.



3.2 Адаптация элементов/принципов гибких методологий для разработки программного обеспечения / к учебному проекту

В прошлых разделах данной работы уже описывалось значение команды для agile методологий. Из конспекта лекций по курсу Д.Л. Безуглого “Лидерство и управление командой” можно выделить следующие факторы и последствия, связанные с сильной либо слабой сплоченностью группы:

Рис 25 Факторы, влияющие на сплоченность команд, и их последствия

В рамках учебного проекта уровень подготовки каждого из участников был на начальном уровне (практически для каждого участника это был первый опыт коллективной удаленной работы над мобильным приложением), однако различия в рамках начального уровня были. Не все участники обладали достаточным уровнем теоретической подготовки, чтобы выполнить взятые на себя задачи. В некоторых случаях первые же трудности при выполнении задачи приводили к тому, что участник (как правило, разработчик) уходил из проекта, не пытаясь обратиться за помощью к коллегам либо поменять задачу на менее сложную для него.

Слабой стороной проекта было как то, что менеджер не знал и не мог оценить реальный уровень подготовки участников, так и самовосприятие участников относительно их возможностей в плане программирования.

Поскольку проект осуществлялся в свободное от работы время, а сами участники были из пяти часовых поясов, найти время для коллективного Skype-совещания не представлялось возможным. В рамках каждой недели участники проекта работали в то время суток, в которое им было удобно. По большей части коммуникация происходила асинхронно - между вопросом и ответом могло проходить несколько часов. Если звонки объективно требовались, то как правило они осуществлялись один-на-один с менеджером проекта (реже втроем), чтобы не отвлекать для решения вопроса тех участников, которые в это же время заняты на основной работе либо могут писать код.

Цель у учебного проекта всегда была - создать и довести приложение до релиза (публикации в магазинах приложений App Store и Play Market). Проект носил учебный характер и предполагалось, что пойдет в портфолио для всех участников. Однако внешней конкуренции или угрозы на начальном этапе не было. Основные угрозы были внутренними - по целому ряду причин некоторые участники не справлялись и покидали проект, что являлось внутренней неудачей. В большинстве случаев это означало, что менеджеру проекта нужно искать нового участника на ту же роль, что замедляло отдельные рабочие процессы и негативно сказывалось на моральном духе всей команды.

Поэтому наличие позитивных факторов было критически необходимо. Неважно, публикация ли это об успешном стартапе в общем чате, либо новости о том, как ждут выпускаемый продукт будущие пользователи - количество позитивных сообщений должно было быть больше, чем негативных. Это было непростой, творческой задачей для менеджера, поскольку негативных ситуаций внутри проекта было много, ресурсов - знаний, времени, денег - постоянно не хватало, и приходилось идти на компромиссные решения между “работающим прототипом” и “канонами программирования”.

Далее рассмотрим ведение проекта через призму принципов гибких методологий. Основные этапы проекта были:

...