Разработка и реализация стратегических управленческих решений на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общая характеристика предприятия

2. Анализ внешней деловой среды предприятия

3. Разработка стратегических управленческих решений на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Приложение



Введение

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Сущность концепции заключается в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление предприятием в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?» Нарастание нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит объективный и всеобщий характер.

Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности предприятия.

Стратегическое планирование является очень актуальным. Отход от централизованного планирования, заставляет предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять на быстро меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) - вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Степень разработанности проблемы. Многие отечественные и зарубежные ученые и специалисты, исследовали ряд методологических и организационных аспектов проблем стратегического планирования и тем самым внесли серьезный научный вклад в решение исследуемой проблемы. Значительный научный и практический интерес представляют труды по вопросам разработки стратегии управления предприятиями таких ученых и специалистов, как Альберт М., Герчикова И. Н. Гугелев А.В., Дорофеев М. Л., Ковалев В. В., Мескон М. Х., Хедоури Ф. и другие.

Цель работы - рассмотреть процесс разработки стратегических управленческих решений на предприятии в ОАО «Экстра-шов».

Задачи:

- дать общую характеристику ОАО «Экстра-шов»;

- провести анализ внешней деловой среды ОАО «ОАО «Экстра-шов»;

- разработать систему стратегических управленческих решений на предприятии ОАО «Экстра-шов»».

Предмет исследования - стратегические управленческие решения ОАО «Экстра-шов».

Объект исследования - Открытое акционерное общество «Экстра-шов».

Теоретической основой данного исследования послужили работы ведущих специалистов в области стратегического планирования таких, как: Анискин Ю.П., Ансофф И., Басовский Л. Е., Веснин В.Р., Виханский О. С., Зайцев Л. Г. и других.

Методы исследования: анализ литературы по менеджменту организации, теории организации, производственному менеджменту, системный, управленческий, функционально-стоимостной анализ.

Информационную и эмпирическую базу курсовой работы составляют нормативные правовые акты, материалы Федеральной службы государственной статистики и её территориальных управлений, периодической печати и сети Интернет, документация самого предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что материалы исследования могут быть использованы в работе руководителя, менеджера предприятия.



1. Общая характеристика предприятия

Акционерное общество ОАО «Экстра-шов», в дальнейшем именуемое «общество», является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.

Общество создано путем преобразования государственного предприятия «Климовская швейная фабрика», является его правопреемником, несет права и обязанности, возникшие у указанного юридического лица до момента его преобразования в акционерное общество ОАО «Экстра-шов».

Полное фирменное наименование эмитента: Открытое акционерное общество «ЭКСТРА-ШОВ» [29].

Сокращенное фирменное наименование эмитента: ОАО «ЭКСТРА-ШОВ».

Место нахождения эмитента: 243040, Брянская область, пгт. Климово, ул. Калинина, 17.

Номера контактных телефонов эмитента: (08347) 2-15-32

Адрес электронной почты: khandoaya@trimonti.ru

Адрес страницы (страниц) в сети “Интернет”: www.e-discosure.ru/porta/company.aspx?id=14170

Сведения о государственной регистрации эмитента

Номер государственной регистрации: 172

Дата государственной регистрации: 14.12.1992

Наименование органа, осуществившего государственную регистрацию: Администрация Климовского района Брянской области

Данные о регистрации юридического лица:

Основной государственный регистрационный номер юридического лица: 1023201320592

Дата регистрации: 23.08.2002

Генеральный директор: Сулимова Ольга Николаевна

Наименование регистрирующего органа: Межрайонная Инспекция МНС России №6 по Брянской области.

Сведения о создании и развитии эмитента

Решением № 356 от 23.05.1969 года Брянского Облисполкома 1 июня 1969 года Климовский райкомбинат был реорганизован в Климовскую швейную фабрику.

Постановлением № 172 от 14.12.1992 года Администрации Климовского района предприятие было преобразовано из государственного предприятия Климовская швейная фабрика в акционерное общество «Экстра-Шов».

Место нахождения: 243040 Россия, Брянская область, Климово пгт, Калинина.

Место нахождения постоянно действующего исполнительного органа

243040 Россия, Брянская область, пгт. Климово, Калинина 17

Адрес для направления корреспонденции

243040 Россия, Брянская область, пгт. Климово, Калинина 17

Телефон: (48347) 2-15-32 / Факс: (48347) 2-15-32

Адрес электронной почты: khandoaya@trimonti.ru

Адрес страницы (страниц) в сети Интернет, на которой (на которых) доступна информация об эмитенте, выпущенных и/или выпускаемых им ценных бумагах: www.e-discosure.ru/porta/company.aspx?id=14170

В соответствии с Уставом (приложение 1) целью общества является извлечение прибыли.

Основными видами деятельности общества является: выпуск товаров народного потребления, в том числе изделий детско-ясельного и взрослого ассортимента, постельного белья, рабочей и санитарной одежды. Изготовление вещевого имущества для центрального Вещевого Министерства Обороны Российской Федерации.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то общество в течение срока действия лицензии не вправе осуществлять иные виды деятельности, кроме предусмотренных лицензий и им сопутствующих.

Общество располагает собственной производственной площадью 5868 кв.м., находящейся по адресу: 243040 Брянская обл., п.г.т.Климово, Калинина 17; на территории площади расположены:

- административное здание

- швейный цех

- склад готовой продукции

- здание котельной

- трансформаторная будка

- пристройка к складу [29].

Основной вид деятельности Общества - швейное производство.

Направление деятельности ателье мелко- оптовая и розничная торговля изделий таких как постельное белье, халаты, костюмы, юбки, детская одежда и т.д. На сегодняшний день персонал предприятия состоит из 17 человек: директор, гл. бухгалтер, 5 закройщиков и 10 швей.

В качестве основных факторов, влияющих на деятельность Общества, можно указать:

- влияние финансового кризиса на заказы и условия сотрудничества с предприятиями потребителями;

-существенный износ производственных факторов;

-высокая потребность в высококвалифицированных работниках.

Общие тенденции развития отросли оцениваются как умеренно оптимистичные.

С момента основания и до настоящего времени фирма ежегодно улучшает качество выпускаемой продукции.

В течение последних лет финансово-экономическое состояние стабильное, платежеспособное и ОАО «Экстра-шов» является надежным партнером.

Общество по своему типу является открытым акционерным обществом.

Общество создано на неограниченный срок деятельности.

Общество является юридическим лицом имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему акционерами в счет оплаты акций.

Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В печати может быть также указано фирменное наименование общества на любом иностранном языке или языке народов Российской Федерации.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательном порядке.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

Общество может участвовать в деятельности и создавать на территории РФ, за ее пределами, в том числе в иностранных государствах, хозяйственные общества, товарищества и производственные кооперативы с правами юридического лица.

Общество может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ, и в порядке, предусмотренном законодательными актами РФ.

Общество может участвовать в деятельности и сотрудничать в иной форме с международными общественными, кооперативными и иными организациями.

Общество вправе привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определять формы, системы, размеры и виды оплаты их труда [29].

Вмешательство в административную и хозяйственную деятельность общества со стороны государственных, общественных и других организаций не допускается, если это не обусловлено их правами по осуществлению контроля и ревизии согласно действующему законодательству.

Уставной капитал общества составляет 2495 (Две тысячи четыреста девяносто пять) рублей. Он составляется из номинальной стоимости акций, приобретенных акционерами (размещенных акций): из 24950 штук обыкновенных именных акций, номинальной стоимостью 0,1 рубля.

Общество вправе разместить дополнительно к размещенным акциям 100 000 000 (Сто миллионов) штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,1 рубля (объявленные акции).

Органами управления общества являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Совет директоров, генеральный директор и ревизионная комиссия избираются общим собрание акционеров.

Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации общества избирается общим собранием, при принудительной ликвидации назначается судом (арбитражем).

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором.

Права и обязанности, формы и размеры оплаты услуг генерального директора определяются договором, заключаемым им с обществом. Договор от имени общества подписывается председателем совета директоров или лицом, уполномоченным советом директоров общества.

К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных в исключительную компетенцию общего собрания акционеров и исключительную компетенцию совета директоров общества.

Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества [29].

Федеральным законом «Об акционерных обществах» Совету директоров отводится решающая роль в обеспечении прав акционеров, разрешении корпоративных конфликтов, в формировании и реализации стратегии общества, а также в обеспечении роста капитализации компании.

Вся деятельность Совета директоров в отчетном году остается прозрачной для акционеров, поскольку все протоколы заседаний Совета директоров доступны любому акционеру общества по его запросу.

Члены Совета директоров Общества при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей действовали в интересах общества добросовестно и разумно, принимали активное участие во всех заседаниях.

В 2015 году проведено три заседания Совета директоров Общества.

Таблица 1

Заседания Совета директоров Общества

№	Дата	Краткое содержание
1	02.02.2015	-Утверждение кандидатур в совет директоров -Утверждение кандидатур в ревизионную комиссию
2	14.04.2015	-Итоги работы предприятия за 1 квартал 2015 год -Окончание отопительного сезона осень 2014г-весна 2015г. -Разное
3	13.05.2015	-О проведении очередного годового собрания акционеров ОАО «Экстра-шов» -Утверждение даты и места проведения отчетного собрания акционеров. -Утверждения перечня информации, предоставляемой акционерам при подготовке к проведению общего собрания. -Утверждение повестки дня и регламента собрания -Утверждение кандидатов для избрания членов Совета директоров -Утверждение кандидатов для избрания в ревизионную комиссию -Утверждение кандидатов для избрания в счетную комиссию -Утверждение аудитора общества -Утверждение даты составления списка акционеров -Утверждение формы бюллетеня для голосования на общем собрании -Утверждение порядка сообщения акционерам о проведении общего годового собрания.

На заседаниях Совета директоров в течении года рассматривалась финансово-хозяйственная деятельность предприятия и определялись дальнейшие пути развития предприятия.

Подготовка к очередному общему собранию ведется согласно Устава общества и законодательства РФ. Внесены все изменения по ведению документации ОАО согласно законодательства.

Список аффилированных лиц в 2015г. ОАО «Экстра-шов»представляла в сроки установленные законодательством

За отчетный 2015 год ОАО «Экстра-шов» выполняло услуги по пошиву по договору № 03К для ООО «Тримонти»

Представим основные показатели деятельности в таблице 2, 3.

стратегический управленческий решение среда

Таблица 2

Динамика производственных показателей

Показатели	2014 год	2015 год	Темп роста %
Объем товарной продукции (тыс.руб) всего, в том числе	176804	116552	65,9
Юбок (шт)	167600	112140	66,9
Брюк (шт)	9204	4412	47,9

Таблица 3

Динамика финансово-экономических показателей

Показатели	2014 год	2015 год	Темп роста %
Выручка (тыс.руб)	25108,0	20744,0	82,6
Прибыль от продаж (тыс.руб)	543	363	66,8
Чистая прибыль (тыс.руб)	18	46	255
Среднесписочная численность (чел)	96	94	97,9
Среднемесячная зарплата персонала (руб)	15559	12614	81,1
Фонд оплаты труда (тыс.руб)	18920,6	16271,8	86,0

Финансовый отчет представлен в приложении 2, 3.

Динамика основных производственных показателей свидетельствует о том, что 2015 год характеризуется спадом объемов производства, что привело к существенному снижению финансово-экономических показателей деятельности Общества.

В 2015 году чистая прибыль составила 45872 руб., что на 27730 руб. больше по сравнению с аналогичным показателем 2014 года.

Это говорит о том, что предприятие сохраняет тенденции стабильности производственной деятельности, которая заключается в использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов [29].

На изменение прибыли повлияло выполнение плана организационно-технических мероприятий, направленных на экономию энергоресурсов, оптимизацию непроизводственных затрат.

Финансовая (бухгалтерская ) отчетность за 2015 год подтверждена аудитором ЗАО АКФ «Бизнес Консалтинг».

В 2015 году акционерным обществом использованы следующие виды энергетических ресурсов:

1. Электрическая энергия

для собственного потребления

2012г.-в количестве 185751 КВтч - на сумму 750,7 тыс. рублей.

2013г.- в количестве 178579 КВтч - на сумму 862,2 тыс. рублей

2014г.- в количестве 175388КВтч- на сумму 873,9 тыс. рублей

2015г- в количестве 149828 КВтч- на сумму 784,6 тыс.рублей

2. Тепловая энергия:

для собственного потребления

2012 г.-в количестве 29,6 тыс. куб.м. - на сумму 138,4 тыс. руб.;

2013г.- в количестве 29,3 тыс. куб.м. - на сумму 157,4 тыс. руб.;

2014г.- в количестве 27,5 тыс. куб.м. - на сумму 160,5 тыс. руб..

2015г.- в количестве 30,3 тыс.куб.м - на сумму 182,7 тыс.руб.

3. Продукты нефтепереработки

для собственного потребления Бензин марки АИ - 92.

2012г.-в количестве 2433л - на сумму 64,5 тыс. рублей.

2013г.- в количестве 2576 л - на сумму 72,6 тыс. рублей.

2014г.- в количестве 1943л - на сумму 61,7 тыс. рублей.

2015г.- в количестве 1465л - на сумму 51,1 тыс. рублей

Потребление воды

2012г.-в количестве 266 м3 - на сумму 4,5 тыс. рублей.

2013г.- в количестве 257 м3 - на сумму 5,8 тыс. рублей.

2014г. - в количестве 286м3 - на сумму 7,1 тыс. рублей.

2015г.- в количестве 233 м3 - на сумму 6,2 тыс.руб.

Учет энергоресурсов ведется на основании счетчиков, поверенных в установленном порядке. Списание ГСМ осуществляется по нормам, установленным на соответствующую транспортную единицу. Анализируется количество списываемого ГСМ на предмет оптимальности норм с учетом износа и условий эксплуатации техники [29].

Основной деятельностью эмитента является швейное производство, планируется улучшение качества выпускаемой продукции, планируется расширение производства, модернизация и реконструкция основных средств

На заседаниях Совета директоров в течении 2015 года рассматривалась финансово-хозяйственная деятельность предприятия и определялись пути его дальнейшего развития. Качество выполняемых работ, повышение производительности труда, ожидаемое получение прибыли и направление расхода согласно утвержденных смет.

На данном предприятии линейно-функциональная организационная структура. Эта структура подходит для этого предприятия по нескольким причинам:

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

Директор. Заключает договора с клиентами, делает заказ на поставку материалов, составляет график работ и осуществляет контроль за производством.

Старший инженер по производству. Является заместителем директора. Непосредственно контролирует процесс производства.

Кладовщик. Является ответственным за деятельность склада. Производит приемку материалов и выдачу готовой продукции. Следит за качеством, количеством и состоянием запасов сырья и материалов.

Экспериментальный цех. Разрабатывает новые модели, размеры, подгоняет одежду под нестандартные фигуры.

Раскройно-подготовительный цех. Производит раскрой в соответствии размера и модели, непосредственно подготавливает материал к пошиву.

Швейный цех. Производит пошив одежды.

Ателье. Работает с физическими лицами, но при большом заказе производит пошив для юридических лиц.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Организационная структура предприятия

Стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента.

Для анализа внутренней среды организации проведем SNW - анализ.

Таблица 4

Матрица SNW - анализа

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
	S	N	W
1. Корпоративная стратегия		+
2. Организационная структура		+
3. Финансы как общее финансовое положение			+
4. Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе: Школьная форма	+ +
Офисная одежда Специальная одежда		+ +
5. Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом)		+
6. Дистрибуция как система реализации продукта			+
7. Способность к лидерству в целом, в том числе: Первого лица Всего персонала	+	+ +
8. Уровень производства в целом, в том числе: Качество материальной базы	+	+
Как качество инженеров Как качество рабочих	+ +
9. Уровень маркетинга			+
10. Уровень менеджмента		+
11. Качество торговой марки		+
12. Качество персонала в целом		+
13. Репутация на рынке		+
14. Репутация как работодателя		+
15. Отношение с органами власти в целом		+
16. Отношение с профсоюзами		+
17. Отношение со смежниками		+
18. Послепродажное обслуживание			+
19. Корпоративная культура		+
20. Стратегический альянс		+

По результатам анализа были выявлены слабые стороны предприятия, такие как финансы, система реализации, маркетинг и послепродажное обслуживание. Но с другой стороны организация имеет сильные стороны: конкурентоспособный продукт и уровень производства.

2. Анализ внешней деловой среды предприятия

Факторы, влияющие на рыночное ценообразование продукции эмитента - колебания мировых цен на сырье, общие тенденции развития отрасли -факторы влияния на деятельность отрасли решений иностранных государств, связанных с введением заградительных пошлин на продукцию отрасли, специальных страновых квот на импорт и т.п.

В Росси идет активный процесс инвестирования в производственные мощности швейной промышленности. Рынок приблизился к насыщению. Количество производителей высоко, высока их конкуренция друг с другом. Процесс концентрации производства требует перехода от ценовой (низший вид конкуренции) к неценовой конкуренции в отрасли.

В связи с чем возникает необходимость:

- Модернизации производства;

- Усовершенствования технологии;

- Повышения качества продукции;

- Снижение издержек с целью получения запаса конкурентоспособности.

Отраслевым риском также является недостаточность молодых квалифицированных кадров, основной состав работающие пенсионеры или люди пред пенсионного возраста.

Влияние финансово-экономического кризиса на платежеспособность потребителей продукции [29].

Действия эмитента в отношении отраслевых рисков зависят от ситуации в каждом конкретном случае и направлены на обеспечение исполнения эмитентом своих обязательств.

Успехи предприятия по изготовлению швейных изделий можно объяснить растущим спросом на определенные изделия в силу того, что в нашем городе и районе мало где можно приобрести или заказать то или иное швейное изделие, нужного фасона, размера, цвета и вида ткани и т.д. Неудачи, которые встречаются у ателье, можно объяснить некоторой несогласованностью действий со стороны персонала, из-за которой существует потенциальная опасность потери клиентов (например, несвоевременная обслуживание клиента, отсутствие необходимой ткани и т.п.).

Состояние экономики (экономический фактор)

В целом, экономическая ситуация в стране выправляется. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые, занимаются экономикой, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики.

Курс иностранной валюты. Повышение курса евро и доллара иногда сказывается на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохранила бы прибыль на прежнем уровне.

Налоговая ставка. Данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность нашего предприятия и дает возможность для дальнейшего развития и совершенствования за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок ведет либо к положительному. Либо к отрицательному влиянию на деятельность предприятия.

Не смотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию запасов продукции, оргтехники, сырья и денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источник пополнения оборотных средств. Кроме этого увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации

Также изменение цен на сырье, транспорт, энергию, повышение арендной платы - все это заставляет повышать цены на всю продукцию.

Оценка этого фактора: -10.

Рыночный фактор

Реализация изготовляемой продукции - весьма перспективное направление в коммерческой деятельности предприятия, так как спрос на определенные виды изделий возрастает. И в данном случае, когда огромное количество фирм предлагают подобную продукцию, приоритетом при выборе той или иной фирмы или магазина становится не только ценовой фактор. В целом, цены на продукцию этого сектора везде одинаковы.

Кроме системы скидок и кредитов предприятие «Шьем для вас» предлагает выбор швейной продукции, что позволяет более эффективно работать в своем секторе.

Оценка этого фактора: +40.

Политический фактор

В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется. Однако, внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует каждое отдельное предприятие.

В целом, влияние политического фактора в данный момент на «Шьем для Вас» невелико. Однако можно отметить следующее:

Дополнительное сотрудничество в другими фирмами может принести определенную прибыль (в дальнейшем следует искать новых клиентов и поставщиков тканей);

Изменение валютного курса влияет на стоимость продукции;

Оценка этого фактора: -10.

Социальный фактор

ОАО «Экстра-шов» существует более 20 лет. Поэтому оно обладает хорошими результатами, положительными откликами как от мелкооптовых покупателей, так и от розничных покупателей-заказчиков. Кроме того, у фирмы есть постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную работу, доброжелательный настрой обслуживающего персонала. Это свидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и к ателье в частности.

Оценка этого фактора: +40.

Технологический фактор

Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития предприятия. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества это позволяет более полно удовлетворить запросы заказчиков и покупателей. Наше предприятие не просто старается, оно обязано идти в ногу с пожеланиями своих заказчиков, разнообразием и качеством своей изготавливаемых изделий, т.к. от этого зависит будущее нашего ателье.

Оценка этого фактора: +50.

Природный фактор

Такое природное явление как изменение климата мало чем повлияет на спрос например, землетрясение или другие природные катаклизмы снизят уровень сбыта.

Оценка этого фактора: +10.

Правовой фактор

Предприятие действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу ателье.

Оценка фактора: +10.

Анализ конкурентной среды

Конкуренты внутри отрасли

В городе Климово функционирует два ателье, одно из которых «Экстра-шов». В плане конкурентности можно сказать, что на данный момент это дает реальный шанс предприятию «Экстра-шов» завоевать большое количество клиентов и практически вытеснить данного (единственного) конкурента. Поэтому наше предприятие старается как можно активно работать и проводить различные акции с целью завоевания доверия, уважения среди клиентов и конечно же повышения объема заказов и продаж.

Единственное предприятие-конкурент предлагает потребителю идентичный товар, поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания, уровне цен, предлагаемый выборе и т.д. одним словом, попытаться превратить их «минусы» в свои «плюсы». Например, ателье-конкурент расположен на окраине города и к тому же на втором этаже. Наше ателье находится в центре города и занимает первый этаж. (соответственно их «минус», а наш «плюс»).

Таким образом можно сказать, что предприятию следует обратить особое внимание на следующие направления:

Качество обслуживания;

Дополнительные услуги;

Наличие и ассортимент продукции;

Престижность.

Потребители продукции

Однако в целом, предприятие ориентируется на потребителей со средним, высоким и низким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя предприятие стремиться, чтобы при ее упоминании у покупателей-заказчиков возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.

Потенциальные новые конкуренты

Появление новых конкурентов скорее всего не предвидится, так как населенность не большая.

В целом, оценка конкурентного фактора: +40.

На основе собранной информации по всем пунктам составим итоговую таблицу, в которой отражаются результаты оценки важности вышерассмотренных факторов внешней среды как для данного вида предпринимательства вообще, так и для данного предприятия в частности.

PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Poicy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technooy) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. PEST - анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Анализ полученных результатов представим в таблице 5.

Таблица 5

PEST - анализ

Факторы		Мера влияния	Итого
	1-5	Угрозы	Возможности
		-50	-40	-30	-20	-10	+10	+20	+30	+40	+50
Экономический	4											-40
Рыночный	3											+120
Политический	2											-20
Правовой	1											+10
Технологический	5											+250
Социальный	3											+60
Природный	1											10
Конкурентный	5											+200

Таким образом, наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у конкурентного, технологического, рыночного и социального факторов, а наибольшая угроза со стороны экономического. Следовательно, обладая таким потенциалом предприятия следуют развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону. То есть у предприятия есть все шансы, на которые оно рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает.

Направление деятельности предприятия «Экстра-шов» мелкооптовая и розничная торговля швейных изделий. Пока предприятие занимает ограниченную долю рынка, но чтобы обеспечить прибыльность, предприятие большое значение придает качеству продукции, ее ассортименту, уровню обслуживания.

Ассортимент очень разнообразен: номенклатура товаров насчитывает более 200 наименований (и это только по результатам изучения прайс-листа, на самом деле товаров еще больше), и ассортимент постоянно расширяется.

В связи со спецификой товаров и услуг предприятие уделяет огромное внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет акций и небольших скидок.

Среди клиентов ателье можно выделить две основные группы:

приобретающие товар для себя;

мелкорозничные покупатели (для дет.садов, для больницы и т.д.).

Опыт рекламы для ателье «Экстра-шов» прошла удачно. Рекламные ролики на местном телевиденье, рекламные листы и акции для первых 10 клиентов, а также если учесть, то, что предприятие находится в центре города сыграли свою (большую) роль.

Производство

Важным для развития ателье является непрерывный анализ управления операциями, которые можно назвать производством.

Анализ данного фактора показывает, что уровень цен по сравнению с конкурентом много чем отличается. Качество и изменение цены может изменить прибыльность в целом. Подобные меры помогут выбить конкурента и занять лидирующие позиции.

Система управления и контроля запасов и заказов развивается и в связи с дальнейшим расширением предприятия в районе города в дальнейшем потребность в персонале будет необходима для этого будут разрабатывать планы.

Финансовые ресурсы

Анализ коммерческой деятельности ателье «Экстра-шов» с момента ее появления и по сей день показывает непрерывный рост большинства показателей (это внушает уважение и показывает, насколько серьезно предприятие настроено на работу в нашем городе).

Своевременная уплата налогов, возможность использования собственных финансовых ресурсов для открытия новых ателье говорят о нормальном финансовом положении предприятия в целом.

Но финансовый анализ выявил и слабые стороны: достаточно крупные транспортные расходы. Что касается запасов тканей и т.д., то проблема эта легко решается при помощи оптовых магазинов «Ткани»: она снабжает всеми необходимыми видами тканей и элементами для пожива изделий в необходимых количествах. Таким образом, проблемы с достаточным количеством запасов сырья не случается.

Человеческие ресурсы

Предприятие имеет достаточно налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают ее требованиям. Требования высоки, ибо ателье необходимы квалифицированные работники. Поэтому когда ателье находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то оно платит заработную плату немного выше и создает все условия, чтобы удержать работника на предприятии. Ателье «Экстра-шов» трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, уделяет отдельное внимание питанию, проводит мастер классы (это позволяет повысить квалификацию малоопытных работников).

Культура организации

На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. Как и большинство российских компаний, предприятие не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации.

Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентом, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа (“S” - strenth - сила, “W” - weakness - слабость, “O” - opportunity - возможность, “T” - threat - угроза) (таблица 6).

И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь.

Таблица 6

SWOT-анализ

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
1. Устойчиво и рентабельно работающее производство; 2. Четкая система подчинения сотрудников; 3. Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей об ателье; 4. Высокая культура обслуживания; 5. Система скидок и постоянные акции; 6. Благоприятный климат в коллективе; 7. Площадь рабочих залов; 8. Возможность использовать для расширения собственные финансовые источники.	1. Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка; 2. Ослабление позиций конкурента; 3. Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом; 4. Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами.
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы фирмы
1. В связи с постоянным ростом - недостаточность штата большая нагрузка на каждого сотрудника эффективность работы в целом снижается» 2. Отсутствие отдела маркетинга; 3. Отсутствие отдела стратегического развития; 4. С связи с отсутствием 2-го и 3-го пунктов постоянная.	1. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; 2. Возможность изменения в политике государства; 3. Выхода конкурента.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.



3. Разработка стратегических управленческих решений на предприятии

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость.

Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широким или слишком узким. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

Любая организация создается людьми, заинтересованными в эффективном функционировании этой организации для достижения определенных целей. Возникает другой вопрос: как определить круг заинтересованных лиц, ограничен ли этот круг людьми, непосредственно заинтересованными в функционировании организации и в получении прибыли, то есть собственниками организации, или этот круг гораздо шире. Несомненно, круг лиц, заинтересованных в функционировании организации намного шире.

Существуют основные группы заинтересованных лиц:

Собственники - заинтересованы в организации, так как она обеспечивает им определенный стабильный доход;

Работники - организация дает им возможность получения стабильного дохода и возможность реализации своих способностей и знаний;

Потребители - организация привлекает их своим продуктом, который удовлетворяет их потребности;

Партнеры по бизнесу - их интересует в организации связи с представителями данной организации и какая-либо помощь в рамках сотрудничества;

Государство - стремится получить от организации налоги в государственную казну, know how, госзаказы и так далее.

В миссии организации должны найти свое отражение интересы всех групп. При разработке миссии нужно учитывать следующие факторы:

- ценности и убеждения организации;

- производимые продукты и потребители;

- рынок;

- способы выхода на рынок;

- ключевые технологии.

Таким образом, миссию ОАО «Экстра-шов» можно сформулировать так: «Наше предприятие призвано удовлетворять постоянно растущие потребности в одежде, добиваясь для этого высокого качества продукции, которую мы производим, при конкурентоспособных ценах и широком диапазоне выбора».

У каждой организации есть свой определенный набор целей. Цели организаций весьма разнообразны.

Цели могут быть долгосрочными (более пяти лет), среднесрочными (от одного года до пяти лет) и краткосрочными (в пределах года).

Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтобы достичь требуемого результата в будущем, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано). Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Также цели делятся на корпоративные и функциональные. Корпоративная цель - это деятельность фирмы в целом, а функциональная цель - цель отдельных подразделений.

Цель предприятия: снизить издержки предприятия на 19-20% за три года за счет совершенствования логистической системы (рисунок 2)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 Дерево целей предприятия

Цели:

- обеспечить потребителей недорогой, качественной одеждой;

- расширить рынок сбыта продукции путем внедрения новых моделей одежды и использования более дешевых материалов и фурнитуры, с целью получения максимальной прибыли, позволяющей выплачивать зарплату работникам предприятия и гарантированно выплачивать дивиденды его акционерам.

Маркетинговые цели предприятия:

- увеличение объемов продаж в течение 2016-2017 г.г. на 13,5%.

- увеличить долю рынка в течение 3-х лет.

- разработка и внедрение рекламной компании, которая позволит привлечь новых заказчиков.

- разработка и внедрение новых моделей одежды, и усовершенствование выпускаемых изделий.

Выбор стратегии -- центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий. Считается, что перед организацией стоят, как правило, четыре стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение производства или сочетание указанных трех альтернатив.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от “достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий -- ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

На основе проведенных анализов можно выбрать две основные стратегии:

- ограниченный рост при помощи метода экономии издержек. Организация может расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках;

- сокращения путем уменьшения объемов производства или ликвидации того продукта спрос, на который минимальный.

Для анализа портфеля бизнесов следует использовать матрицу МакКинзи.

В матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (рис. 3).



Рис. 4 Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey очевидны: ОАО «Экстра-шов» попадает в квадрат «Удерживать позицию» в высокопривлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией.

Для квадранта «Удерживать позицию» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нём. Предприятие, очевидно, будет безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов [26].

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (рис 5).



Рисунок 5 Матрица БКГ

Согласно матрице БКГ продукция ОАО ««Экстра-шов» является дойной коровой.

Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.

Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса -- «звезд» или » вопросительных знаков».

Анализ портфеля бизнесов с учетом их жизненного цикла и целевого рынка с помощью матриц БКГ и Мак-Кинзи показывает, что предприятию следует принять стратегию - удержать существующую долю на рынке и произвести инвестиции в модернизацию товара. Предприятию необходимо сокращать издержки, выходить на новые рынки, выделять больше средств на рекламу, увеличивать объем производства.

Для организации подходит следующая стратегия - Стратегия ограниченного роста путем минимизации издержек за счет совершенствования логистической системы. Логистическая система подразумевает затраты на закупку, транспортировку, хранение. Эти издержки непосредственно связаны с себестоимостью продукции, а если затраты снизаться, то уменьшится себестоимость и увеличится прибыль.

Для рассматриваемого предприятия путь достижения этой стратеги можно определить через сокращения издержек.

Предлагается следующий план сокращения издержек:

- Снижение издержек - минимизация затрат на производство, хранение и транспортировку продукции;

- Оптимизация номенклатуры продукции - анализ производимых товаров и выбор конкурентоспособных;

- Анализ поставщиков и выбор наилучшего по приоритетам цена и качество;

- Анализ посредников и выбор наилучшего по приоритетам надежность доставки и минимальные задержки в пути;

- Проанализировать потребность в запасах и рассчитать оптимальный размер запаса.

Стратегический план подразумевает свою постепенную реализацию в течении трех лет.



Заключение

Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой традиционную, т.е. рутинную деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана.

Реализация стратегии заключается в обязательном наличии - творческого подхода и эффектной обратной связи, т.е. современный процесс реализации стратегии - это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей.

Была определена миссия предприятия, также цели как на ближайшую, так и на отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия была определена как стратегия роста. Была разработан порядок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.

С помощью различных анализов внешней и внутренней среды был разработан стратегический план для ОАО «Экстра-шов». Предложенная стратегия поможет предприятию развиваться дальше, а не сокращать свое производство, как поступает большинство организаций, оказавшись в подобной ситуации. Благодаря приобретенным конкурентным преимуществам предприятие может упрочнить свою позицию на данном рынке и у него появится возможность выйти на новые рынки со своим продуктом.

Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования швейного ателье «Экстра-шов».



Список использованных источников

Нормативно-правовая литература

1. Конституция РФ от 12.12.1993 г. // СПС Консультант +.

2. Гражданский кодекс РФ. Ч. 1 от 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ // СПС Консультант +.

3. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 29.06.2015) "Об акционерных обществах" // СПС Консультант +.

Научная литература

4. Анискин, Ю.П. Планирование и контроллинг: учебник по специальности «Менеджмент организации»/ Ю.П. Анискин, А.М. Павлова. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2014. 280 с.

5. Ансофф, И. Стратегический менеджмент - Strateic Manaement: клас. изд./ И. Ансофф ; пер. с англ. под ред. А.Н. Петрова. М.: Питер, 2013. 344 с.

6. Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: учеб. пособие/ В.А. Баринов. М.: КНОРУС, 2014. 240 с.

7. Басовский, Л. Е. Менеджмент: учеб. пособие/ Л. Е Басовский. М.: ИНФРА-М, 2012. 216 с.

8. Басовский Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. М.: НИЦ Инфра-М, 2012. 365 с.

9. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник/ В. Р. Веснин. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2014. 504 с.

10. Веснин, В. Р. Стратегическое управление: учебник/ В. Р. Веснин. М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2014. 328 с.

11. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. М.: Гардарики, 2013. 528 с.

12. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник/ О. С. Виханский. 2-е изд., перераб. и доп. М. Гардарики, 2012. 296 с.

13. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов/ И. Н. Герчикова. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2014. 499 с.

14. Гугелев, А.В. Инновационный менеджмент: учебник/ А. В. Гугелев. М.: Дашков и Ко, 2013. 335 с.

...