Разработка системы стратегического планирования на АО "Брянскавтодор"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

конкурент деловой стратегический управление

Введение

1. Общая характеристика предприятия

2. Анализ внешней деловой среды предприятия

3. Стратегическое управление предприятием

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Актуальность темы курсовой работы «Разработка системы стратегического планирования на АО «Брянскавтодор» выражается в том, что современная система управления должна быть постоянно направлена на обеспечение оптимальной адаптации к увеличивающимся проблемам функционирования и развития производственной деятельности организаций.

Система управления предприятиями должна обладать гибкостью производства, учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей, принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды и для реализации этих условий существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Стратегическое управление -- это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др.

Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое управление, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Степень разработанности проблемы. Многие отечественные и зарубежные ученые и специалисты, исследовали ряд методологических и организационных аспектов проблем стратегического управления и тем самым внесли серьезный научный вклад в решение исследуемой проблемы. Значительный научный и практический интерес представляют труды по вопросам разработки стратегии управления предприятиями таких ученых и специалистов, как Альберт М., Герчикова И. Н. Гугелев А.В., Дорофеев М. Л., Ковалев В. В., Мескон М. Х., Хедоури Ф. и другие.

Цель работы - рассмотреть процесс стратегического управления в АО «Брянскавтодор».

Задачи:

- дать общую характеристику АО «Брянскавтодор»;

- провести анализ внешней деловой среды АО «Брянскавтодор»;

- разработать систему стратегий в АО «Брянскавтодор»..

Предмет исследования - стратегическое управление АО ««Брянскавтодор».

Объект исследования - акционерное общество «Брянскавтодор».

Теоретической основой данного исследования послужили работы ведущих специалистов в области стратегического планирования таких, как: Анискин Ю.П., Ансофф И., Басовский Л. Е., Веснин В.Р., Виханский О. С., Зайцев Л. Г. и других.

Методы исследования: определяются путем сбора, обобщения, систематизации, анализа информации, формализованного представления, основанное на полученных в процессе изучения материалах.

Информационную и эмпирическую базу курсовой работы составляют нормативные правовые акты, материалы Федеральной службы государственной статистики и её территориальных управлений, периодической печати и сети Интернет, документация самого предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что материалы исследования могут быть использованы в работе руководителя, менеджера предприятия.



1. Общая характеристика предприятия

ОАО "Брянскавтодор" является лидером среди подрядных организаций дорожной отрасли в Брянской области.

На сегодня ОАО "Брянскавтодор" одно из немногих российских предприятий, которое строит и ремонтирует автомобильные дороги с мировым уровнем качества, благодаря уникальному набору специализированной техники, оборудования, технологий и высококвалифицированному персоналу.

Полное фирменное наименование: Акционерное общество «Брянскавтодор»

Сокращенное фирменное наименование: АО «Брянскавтодор»

Субъект Российской Федерации, на территории которого зарегистрировано общество: Брянская область

Место нахождения: г. Брянск

Адрес юридического лица: 241007, г. Брянск, ул. Дуки, 80

Контактный телефон: (4832) 64-72-32

Факс: (4832) 66-65-67

Адрес электронной почты: bravtodor@onine.bryansk.ru [32].

Общество зарегистрировано 31.03.2009 г., ОГРН 1093254003226, свидетельство о государственной регистрации серия 32 № 001633070 дата выдачи 31.03.2009 г.

Генеральный директор АО «Брянкавтодор»: Мглинец Юрий Андреевич.

Основными целями деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей в результате деятельности и получения прибыли.

Для достижения целей, Общество осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации следующий предмет (виды) деятельности:

- проектирование, строительство, ремонт и содержание автомобильных дорог и городских улиц, благоустройство территорий и иные работы в дорожной сфере;

- строительно-монтажные, пуско-наладочные, отделочные и иные строительные работы;

- производство и реализация строительных, отделочных материалов и полуфабрикатов, инструментов;

- услуги по руководству проектами;

- производство и реализация стройматериалов, сборно-разборных строений;

- заготовительно-складские услуги;

- услуги по теплоснабжению;

- погрузочно-разгрузочные работы;

- автотранспортные перевозки грузов, пассажирские перевозки;

- строительство и эксплуатация объектов производственного, бытового и административного назначения, ремонтно-реставрационные работы;

- сбыт собственной продукции, работ и услуг, а также продукции, товаров, работ и услуг российских и иностранных юридических и физических лиц по их поручениям;

- оказание посреднических и торговых услуг на товарном рынке;

- осуществление разработки недр и полезных ископаемых, их использования для собственных нужд и реализации на рынке;

- ремонт, техническое обслуживание и эксплуатация машин, механизмов,

транспортных средств и оборудования.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления лицензии на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия лицензии не вправе осуществлять другие виды деятельности, за исключением тех, которые предусмотрены лицензией и сопутствуют им.

Общество вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Акционерное общество «Брянскавтодор» (далее именуемое «Общество») создано в соответствии с Федеральными законами от 21.12.2001 г. № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества» и от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» путем преобразования государственного унитарного предприятия ГУП «Брянскавтодор» на основании приказов управления имущественных отношений Брянской области от 25.12.2008 г. № 4602 «Об условиях приватизации государственного унитарного предприятия Брянской области «Брянскавтодор» и от 17.03.2009 г. №818а «Об исключении объектов гражданской обороны из состава подлежащего приватизации имущественного комплекса государственного унитарного предприятия Брянской области «Брянскавтодор» и внесении изменений в приказ управления имущественных отношений Брянской области от 25.12.2008 г. № 4602 «Об условиях приватизации государственного унитарного предприятия Брянской области «Брянскавтодор» и является его правопреемником [32].

Уставный капитал Общества составляет 286 655 500 рублей (Двести восемьдесят шесть миллионов шестьсот пятьдесят пять тысяч пятьсот рублей). Уставный капитал общества состоит из 2 866 555 штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 100 (Сто) рублей каждая.

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости обыкновенных акций Общества, приобретенных акционерами (размещенные акции), и определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов.

Органами управления Общества являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Генеральный директор (единоличный исполнительный орган);

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляет Ревизионная комиссия.

Рассмотрим основные производственные показатели (таб.1).

Таблица 1 - Основные производственные показатели

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015г. в % к
				2013г.	2014 г.
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	379956	384865	408058	28102	23193
Денежная выручка тыс. руб.	1327306	1339550	1445072	152531	105522
Себестоимость товарной продукции тыс. руб.	1234856	1252058	1302996	105484	50938
Фонд заработной платы, тыс. руб.	299105,0	307913,0	317914,0	188809	10001
Среднемесячная зарплата 1 работника, руб.	23169	24913	25417	2248	504
Валовая прибыль, тыс.руб.	92 450	87492	142076	46626	54584
Чистая прибыль, тыс. руб.	29511	22924	57941	28430	35017
Рентабельность основной деятельности ,%	7%	6,5%	8%	-	-
Среднесписочная численность работающих, чел.	1119	1068	1072	-47	4

Из рассчитанных показателей в таблице обеспеченность предприятия основными производственными средствами и эффективность их использования, наблюдается не значительная, но все же положительная динамика по ряду показателей и эффективности их использования по сравнению с предыдущими годами функционирования предприятия.

Приоритетными направлениями деятельности общества являются следующие направления, связанные с основными видами деятельности:

- строительство, ремонт и содержание автомобильных дорог, благоустройство территорий и иные работы в дорожной сфере;

- производство и реализация строительных материалов;

- ремонт, техническое обслуживание и эксплуатация машин, механизмов, транспортных средств и оборудования.

Совет директоров оценивает итоги развития общества по приоритетным

направлениям его деятельности в 2015 году как успешные. В течение этого периода своей деятельности Общество сумело обеспечить функционирование компании с прибылью.

По направлению деятельности по содержанию автомобильных дорог надо отметить, что содержание для ОАО «Брянскавтодор» является убыточным видом деятельности.

Убытки за 2015 год по содержанию автомобильных дорог составили 10419,2 тыс.руб. По договорам на строительство, ремонт автомобильных дорог, благоустройство территорий сложилась прибыль в сумме 152495,6 тыс.руб.

Стратегия развития общества не утверждена.

По итогам работы общества в 2015 году чистая прибыль составила 57941 тыс.рублей.

Выплаты промежуточных дивидендов в 2015 году не производилось.

По итогам работы общества в 2014 году чистая прибыль составила 22 924 тыс.рублей.

Информация о распределении прибыли общества, полученной в 2014 году:

Сумма дивидендов, подлежащая перечислению в областной бюджет по итогам работы общества в 2014 году составила 5 704 444,45 руб.

Сумма дивидендов, перечисленная в виде дивидендов в областной бюджет по итогам 2014 года составляет 2 000 000 рублей;

Задолженность по выплате дивидендов перед областным бюджетом на 31.12.2015 г. составила 3 704 444,45 рублей.

Финансовый отчет и баланс представлены в приложении 2, 3.

22 декабря 2015 года обществом с Департаментом экономического развития Брянской области был подписан договор предоставления субсидии. Предметом указанного договора является предоставление Департаментом обществу субсидии из областного бюджета на возмещение части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным и израсходованным на реализацию инвестиционного проекта «Модернизация производственной базы и обновление оборудования (техники) для ОАО «Брянскавтодор», включенного в реестр инвестиционных проектов Брянской области в течение 2015-2018 годов. По указанному договору в 2015 году субсидии не поступали.

У общества отсутствуют инвестиционные вложения, предполагаемый уровень дохода по которым составляет более 10% в год [32].

По состоянию на конец отчетного года Общество участвует в неоконченных судебных разбирательствах, в которых общество выступает в качестве ответчика.

По состоянию на конец отчетного года Общество участвует в неоконченных судебных разбирательствах, в которых общество выступает в качестве истца.

Ключевыми обстоятельствами, объективно препятствующими деятельности общества, являются:

- несвоевременное поступление денежных средств от покупателей и заказчиков;

- отсутствие авансов от бюджетных организаций в заключаемых контрактах.

Осознавая наличие вышеперечисленных рисков, общество предпринимает все зависящие от него усилия для минимизации потенциального влияния рисков и для снижения вероятности их реализации.

В АО «Брянскавтодор» на 2015 год разработаны следующие ключевые показатели эффективности деятельности (таб. 2):



Таблица 2 - Ключевые показатели эффективности деятельности

Степень достижения ключевых показателей эффективности в отчетном году:

Чистая прибыль за 2015 год 57941,0 тыс.руб.

Объем выполненных работ (выручка) за 2015 год 1445072,0 тыс.руб.

Снижение величины дебиторской задолженности рост по сравнению с 2014 годом на 25% [32].

Для оценки внутреннего потенциала предприятия возможно использование такой методики, как SNW-анализ. Анализ включает экспертную оценку всех сторон деятельности предприятия (таб. 3).

Таблица 3 - Количественный SNW-анализ внутренней среды АО «Брянкавтодор».

Характеристика внутренней среды	S (сильная позиция)	N (нейтральная позиция)	W (слабая позиция)
Стратегия предприятия		1
Бизнес-стратегия деятельноси	2	1
Организационная структура	2
Текущее финансовое состояние		2
Доступность инвестиционных ресурсов		1
Уровень себестоимости		2
Уровень финансового менеджмента		1
Организация товародвижения	2
Применение информационных Технологий		1
Инновационная активность		1
Уровень производства в целом	2
Качество материальной базы	2
Качество инженеров	2
Качество рабочих		1
Качество персонала в целом		1
Уровень маркетинга		1
Уровень менеджмента		1
Качество торговой марки	2
Репутация на рынке	2
Репутация как работодателя	2
Отношения с органами власти	2
Итого	20	11	0

Таким образом, обобщённая оценка деятельности АО «Брянкавтодор» показывает, что предприятие обладает сильными позициями на рынке по многим показателям, хотя отдельные показатели характеризуются как слабые.

2. Анализ внешней деловой среды предприятия

В соответствии с отчетом за 2015 года у АО «Брянскавтодор» основных факторов риска, связанных с деятельностью Общества - не имеется.

У общества отсутствуют инвестиционные вложения, предполагаемый уровень дохода по которым составляет более 10% в год.

По состоянию на конец отчетного года Общество участвует в неоконченных судебных разбирательствах, в которых общество выступает в качестве ответчика.

По состоянию на конец отчетного года Общество участвует в неоконченных судебных разбирательствах, в которых общество выступает в качестве истца.

Ключевыми обстоятельствами, объективно препятствующими деятельности общества, являются:

- несвоевременное поступление денежных средств от покупателей и заказчиков;

- отсутствие авансов от бюджетных организаций в заключаемых контрактах.

Осознавая наличие вышеперечисленных рисков, общество предпринимает все зависящие от него усилия для минимизации потенциального влияния рисков и для снижения вероятности их реализации.

Описание принципов и подходов к организации системы управления рисками и внутреннего контроля:

В обществе созданы (сформированы) следующие подразделения, в компетенцию которых входит развитие системы управления рисками и внутреннего контроля, и специализированные органы системы управления рисками и внутреннего контроля: не имеется.

Политика общества в области внутреннего аудита: проведение плановых проверок филиалов Общества.

Перечень внутренних документов, регламентирующих функцию внутреннего аудита и вопросы деятельности системы управления рисками и внутреннего контроля:

- приказы;

- акты.

К факторам макросреды относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества. Руководство Общества отдаёт должное внимание данные категориям среды, постоянно анализируя их влияние на предприятие.

В настоящее время в России наблюдается стабилизация политической системы, возросло доверие к правительству и партиям правительственной ориентации. Но отрицательной тенденцией для развития бизнеса являются частые изменения и дополнения в Налоговом кодексе, нестабильность налоговой политики. Правовая система в России также достаточно нестабильна, не сформированы основополагающие законы экономической деятельности.

Таким образом, проводимая государственная политика благоприятно сказывается на деятельности отечественных производителей в целом и в АО «Брянкавтодор» в частности.

В экономических факторах для АО «Брянкавтодор» очень важны не только общие тенденции экономического развития страны, но и условия налогообложения, так как именно они в основном определяют рентабельность и доходность предприятия.

Основные экономические показатели РФ за последние три года приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Основные экономические показатели Российской Федерации

Показатель	Год
	2013	2014	2014/2013	2015	2015/2014
Валовой внутренний продукт, млрд руб.	71016,7	77945,1	6928,4	80804,3	2859,2
Инвестиции в основной капитал, млрд руб.	13255,5	13527,7	272,2	14005,4	477,7
Экспорт, млрд. долл.	523,3	497,8	-25,5	339,6	-158,2
Импорт, млрд. долл.	341,3	308,0	-33,3	194,1	-113,9

Объем ВВП России за 2015 г. составил в текущих ценах 80804,3 млрд.рублей.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды. На деятельность фирмы оказывают влияние:

- конкурентная борьба внутри отрасли;

- угроза появления товаров и услуг-субститутов;

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- угроза появления новых конкурентов;

- способность покупателей диктовать свои условия.

Общие тенденции развития дорожной отрасли в отчетном году АО «Брянскавтодор» оценивает как умеренно оптимистичные, что связано со следующими событиями, которые произошли в отчетном году и существенно повлияли на отрасль:

- принятие Бюджета Брянской области на 2016г. [32].

По мнению органов управления общества, тенденции развития АО «Брянскавтодор» в целом соответствуют, общеотраслевым тенденциям.

Доля общества на соответствующем сегменте рынка в разрезе всех видов

деятельности общества и изменение данного показателя за последние три года:

2015 год - 46,6 %.

2014 год - 48,6 %

2013 год - 46,5 %

Итак, сведем полученные выше данные в таблице 5.

Таблица 5 - PESTЕ-анализ

Факторы	Возможности	Угрозы
Политические	- Укрепление государственной власти. - Стабилизация политической системы. - Наличие Федеральных законов, регламентирующих деятельность предприятий на потребительском рынке - Снижение налогов	- Частые изменения и дополнения в Налоговом кодексе. - Ужесточение контроля качества на отечественных предприятиях
Экономические	1.Повышение заработной платы на 13% 2.Снижение темпа инфляции на 3,1 % 3.Увеличился ВВП. 4. Увеличение инвестирования в основной капитал на 6,2 % 5. ВРП по Брянской области составляет 177,9 млн. руб.	- Высокие ставки за кредит. - Обостряются проблемы технологического отставания российской экономики. -Повышение цен на транспортные перевозки. - Экономический кризис. - Рост инфляции. -
Социально-демографические	- Прирост численности населения на 2% - Улучшение демографической ситуации - Снижение уровня безработицы - Улучшение качества жизни населения. - Повышение доходов населения	- Падение престижа профессий - Увеличение степени недоверия учреждениям - Рост населения пенсионного возраста - Повышение уровня безработицы в Брянской области на 8% - Уменьшение численности населения Брянской области на 0,7%
Технологические	- Использование новых технических разработок в дорожной отрасли. - Внедрение нового оборудования и технологий, которые предполагают более экономное использование ресурсов и выпуск новой продукции, что ведет к снижению затрат. - Модернизация и автоматизация на предприятиях, - Высокая квалификация специалистов на предприятиях дорожной отрасли.	- Высокий уровень износа оборудования на предприятиях дорожной отрасли. - Возможность использования конкурентами современных технологий (новых станков, нано-технологий и т.д ) -Спад объемов выработки технологической щепы для производства дорожной продукции
Экологические	- Применение законодательства об охране окружающей среды. - Рост экологической ответственности. - Разработка экологических проектов на предприятия в кондитерской отрасли. - Географические особенности среднерусской полосы исключают стихийные бедствия, связанные с возможным прекращением транспортного сообщения. - Соблюдение экологических стандартов при производстве и эксплуатации продукции. - Применение экологически безопасного оборудовании на предприятиях кондитерской отрасли.	- Ухудшение экологической обстановки. - Ограниченность природных ресурсов вызывает разработку ресурсосберегающих технологий, поиск заменителей традиционных материалов. - Рост нарушений природоохранных норм. - Недостаток мер экологического характера.

Из приведенной выше таблицы следует, что поддержание стабильной политической системы в стране и увеличение бюджетных ассигнований играет важную роль на развитие отрасли.

Экономические факторы также оказывают влияние в сфере, касающейся выделения бюджетных средств на целевое финансирование услуг. Угрозы составляют: рост цен на услуги естественных монополий. Социальные факторы оказывают как положительное, так и отрицательное влияние. Угрозы, относящиеся к ним, говорят о росте потенциальных потребителей услуг [27].

Со стороны технологических факторов внешней среды наблюдается возможность усовершенствования технических средств и использовании достижений науки с одной стороны, а с другой стороны высокая стоимость внедрения новых технологий. Ужесточение законодательства о защите окружающей среды в стране может послужить одним из рычагов стабилизации экологической обстановки в стране.

Таким образом, мы указали основные макро-факторы, которые могут повлиять на судьбу предприятия.

Анализ положения представляет собой отображение сильных и слабых сторон предприятия и внешней среды влияющей на организацию. При анализе необходимо раскрыть основные проблемы внутренней среды предприятия по 5 срезам:

1.Организация общего управления

- Предприятие по размерам не велико в связи с этим должностные обязанности четко распределены среди сотрудников.

- Взаимодействие различных структурных подразделений велико, так как это филиал.

2. Кадры предприятия

- На предприятии используется демократический стиль управления.

- Ценности руководства это достижение главной цели предприятия.

- Данный руководитель занимает свою должность с момента основания филиала.

- На предприятии сформирован высококвалифицированный, с большим опытом работы коллектив.

- Квалификация персонала соответствует текущим и будущим задачам предприятия.

- Сотрудники выполняют, работу в соответствии с должностными обязанностями за проделанную работу получают зарплату, определенную в штатном расписании.

3. Производство

На сегодняшний день производственные мощности предприятия с постепенной периодичностью обновляются и являются вполне конкурентоспособными по сравнению с конкурентами.

Оценить качество эксплуатации, надежность и долговечность выполняемых работ и услуг по укладки и ремонту дорожного покрытия можно спустя 5-6 месяцев после исполнения работ. Надежность и долговечность дорожного полотна также зависит от плотности движения, грузоперевозок (тонн) транспорта.

4. Маркетинг

С момента основания организация провела верную маркетинговую деятельность, открыла филиалы в Брянской области, что успешно сказалось на головном предприятии в Брянске ООО «Брянскавтодор». Также организация продолжает следить и обслуживать участки после капитального благоустройства территорий.

- Сильными сторонами предоставляемых услуг является своевременность и качество исполнения.

- Предприятие является ценовым лидером в данной области услуг.

- «Брянскавтодор» занимает значительную долю рынка в строительстве и ремонте дорог. Организация твердо удерживает, свои позиции с 2002 года и по сей день.

5. Финансы и учет

- Осуществляется много материальных затрат для будущей деятельности предприятия.

Чтобы предприятие успешно предоставляло представленные услуги и работы необходимо своевременно и рационально спланировать бюджет, рассчитать эффективность производственных мощностей, учесть качество и эффективность трудовых ресурсов.

Планирование деятельности организации целесообразно начать с эффективного распределения финансовых ресурсов. В связи с тем, что организация является филиалом финансовые вливания поступают из головного отдела г. Брянска [32].

В зависимости от количества заказов и протяженности асфальтного полотна требующего ремонта (капитального ремонта) имеющийся бюджет претерпевает координацию и перерасчет статей расходов.

Большую роль в эффективности функционирования организации является персонал и управление им (рис. 1).

Рисунок 1 - Образование работников предприятия ОАО «Брянскавтодор»

Из диаграммы видно, что рабочий персонал организации имеет различный уровень образованности, но это не мешает, трудовому коллективу успешно трудится и взаимодействовать друг с другом (рис. 2).

Рисунок 2 - Численность работников предприятия

Из представленной диаграммы видно как менялась численность работников с 2013-2015 года. На динамику численности кадрового состава повлиял после кризисный период, когда предприятие восстановило свою деятельность в прежние объема. Также наблюдается динамика стабильности кадров в этот период она выше.

Работников аппарата управления и специалисты в установленном Российской Федерацией порядке и времени от предприятия отправляются на курсы повышения квалификации. В тоже время руководители среднего звена управления курируют молодых специалистов во время производственной практики, наглядным примером показывают достоинства профессии и занимаемой должности в организации ОАО «Брянскавтодор». Таким образом, руководство филиала формирует кадровый резерв организации и уверены в завтрашнем дне.

При подготовке к работе необходимо оценить трудовые ресурсы филиала.

Фактическая численность работников штатного состава ОАО «Брянскавтодор» на 01.01.2015 г. составляет 1006 чел., в том числе специалисты 260 чел., рабочие 746 чел.

Среднесписочная численность работников всего - 1068 чел., в том числе списочного состава - 1005 чел.

Проанализировав все показатели обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, находятся в норме, а эффективность использования зависит от верно выбранной мотивации высшим руководством филиа.

Основными конкурентами Общества в отрасли являются:

- АО «Дорожник»;

- АО «Грандспецстрой»;

- АО №Бежицкое дорожное управление».

Оценим конкурентоспособность предприятия представленной в диаграмме (рисунок 3).



Рисунок 3- Рынок дорожного строительства.

На диаграмме представлен сегмент рынка по строительству, ремонту и содержанию автомобильных дорог и городских улиц, благоустройству территорий и иные работы в дорожной сфере.

Рассмотрим и проанализируем микроокружение предприятия, представленное ниже в виде таблицы (таблица 6).

Таблица 6 - Анализ микроокружения

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Поставщики	1.Появление новых поставщиков; 2.Более выгодные условия взаимодействия; 3.Привлекательность по территориальному признаку;	1.Повышение цен на сырье; 2.Изменение условий сотрудничества;
Конкуренты	1.Предложить большой спектр работ и услуг; 2.Качественное выполнение работ; 3.Повышение доли рынка;	1.Низкий уровень конкурентоспособности;
Потребители	1.Создать выгодные условия для соседних регионов; 2.Усовершенствованая технология работ;	1.Низкий уровень заинтересованности;

Из таблицы видно возможности и угрозы для предприятия со стороны поставщиков, конкурентов и потребителей.

Взаимодействие предприятия с новыми поставщиками на более выгодных условиях это одно из ряда преимуществ организации. Одним из недостатков такого сотрудничества является своевременное и значительное повышение цен на сырье.

Преимущества конкурентов в том, что у них более широкий спектр предоставляемых услуг, выше конкурентоспособность. В совокупности эти факторы способствуют повышению доли рынка.

Потребители зачастую редко сталкиваются с подобного рода услугами тем самым и уровень заинтересованности столь мал.

Модель SWOT-анализа предполагает разделение области исследования на внешнее окружение и внутрифирменную среду организации. На основе собранной информации определяются благоприятные (сильные стороны и возможности) и неблагоприятные (слабые стороны и угрозы) (таблица 7).

Таблица 7 - SWOT-анализ ОАО «Брянскавтодор»

Возможности (O) 1.Расширить номенклатуру предоставляемых услуг (работ). 2.Разработка программы мероприятий для привлечения инвестиций. 3.Сотрудничество с конкурентами. 4.Создание новых технологий асфальтирования. 5. Получение грантов. 6. Получение государственных заказов.	Угрозы (T) 1.Конкуренция со стороны товаров заменителей (тратуарная плитка). 2.Снижение спроса на услуги. 3.Ликвидация филиала. 4.Потеря рабочих мест.
Сильные стороны (S) 1.Квалифицированые кадры. 2.Привлечение молодых специалистов. 3.Переоснощение производственных фондов. 4. Устойчивые связи с поставщиками. 5.Эффективная ценовая политика.	Слабые стороны (W) 1.Сорудники предпенсионного возраста. 2.Снижение трудоспособности коллектива. 3. Слабая маркетинговая политика. 4.Узость географического рынка. 5.Ограниченный парк собственного оборудования. 6.Оборудование дорогостоящее. 7. Масштаб филиала

Стратегии первого типа СИВ:

С правлением молодых специалистов у предприятия появятся новые идеи, предложения по модернизации, стратегическое виденье, альтернативы развития филиала. В совокупности эти факторы положительно будут влиять на деятельность организации, как во внешней среде, так и во внутренней.

Слабые стороны и возможности (СлВ)

В данном случае возможна альтернатива в период сотрудничества с другими компаниями можно, разработать и создать новую технологию, возможно, выиграть грант на осуществление проекта, расширить границы филиала, географический рынок, собственный парк оборудования.

Сильные стороны и угрозы (СиУ)

На основе выделенных сильных сторон АО «Брянскавтодор» и соответствующих угроз сформулируем приемлемые стратегии типа СиУ.

С помощью привлечения молодых работников и опыта квалифицированных специалистов, которые работают на предприятии не один год, с учетом сильных сторон устойчивых связей с поставщиками и эффективной ценовой политикой, возможно, вместе предложить мероприятия по повышению спроса на предоставляемые услуги. Наиболее привлекательные и востребованные предложения будут приносить прибыль как предприятию так и поставщикам за счет этого увеличится и рентабельность фирм.

Слабые стороны и угрозы (СлУ)

Одной и слабых сторон компании «Брянскавтодор» является узкий рынок его присутствия. При этом в условиях финансового кризиса прослеживается тенденция к значительному сокращению доходов потребителей, что обуславливает падение спроса на услуги организации.

Таким образом, в сложившейся ситуации успех в расширении рынка деятельности маловероятен. Можно предложить АО на время кризиса концентрировать средства на рынке г. Брянска, на постоянных и надежных клиентах. Это позволить избежать больших финансовых, временных и ресурсных потерь, так как наступательная стратегия географической экспансии будет успешно реализовываться лишь при стабильной экономической ситуации в стране. Имея, ограниченный парк собственного оборудования и не имея необходимых источников заемных средств, филиалу выгоднее сделать акцент на расширении ассортимента и по возможности экономить на покупке усовершенствованной техники. Такой подход в условиях отсутствия внешнего финансирования позволит отделу привлекать различные категории клиентов.

Во время проведения SWOT - анализа были выявлены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы также разработаны альтернативные мероприятия по устранению угроз возникших во внутренней и внешней среде предприятия. Разработанные альтернативы будут, постепенно реализовывается на практике в организации.

3. Стратегическое управление предприятием

Миссия предприятия АО «Брянскавтодор» заключается в удовлетворении потребностей населения в высококачественном и доступном по ценам предоставлении услуг, необходимых для удобства передвижения по городам и улицам Брянска и области во все времена года.

В соответствии с миссией рассмотрим общефирменные цели АО «Брянскавтодор»:

1. В течение года составить прайс-лист с перечнем предоставляемых услуг и доступными ценами на них.

2. Повысить до максимального уровня качество услуг, работ.

3. Удовлетворять потребности населения в хороших дорогах.

Представленные цели направлены на формирование имиджа и имени филиала и стабильной работы предприятия [32].

В АО «Брянскавтодор» используется линейная структура (рис. 4).



Рисунок 4- Производственная структура АО «Брянскавтодор».

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Руководитель бухгалтерского отдела главный бухгалтер осуществляет должностные обязанности :

- Осуществляет организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности филиала;

- Возглавляет работу по подготовке форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечения порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдение технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документа оборота;

- Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности филиала , а так же разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины;

- Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товаарно - материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результат финансово-хозяйственной деятельности филиала, а так же финансовых, расчетных и кредитных операций;

- Обеспечивает своевременность законность правильность оформления документов, расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения;

- Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, проведение инвентаризации основных средств, товарно- материальных ценностей и материальных средств;

- Участвует в проведении экономического анализа финансово- хозяйственной деятельности филиала по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранение потерь и непроизводственных затрат;

- Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушение финансового и хозяйственного законодательства;

- Участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей;

- Принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости филиала; и т д.

Ответственность:

Главный бухгалтер филиала несет ответственность в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации

- За ненадлежащее или неисполнение своих должностных обязательств, предусмотренных настоящей инструкцией;

- Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности;

- Нарушение внутреннего распорядка предприятия;

Цели, перечисленные в таблице, являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь (таблица 8).

Таблица 8 - Цели предприятия

Область установления цели	Цель
Внешняя среда	Формирование благоприятного имиджа Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия
Удовлетворение потребностей	Качество оказания услуг Полное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей
Функционирование предприятия	Формирование положительного психологического климата в организации Повышение тарифной сетки оплаты труда Обеспечение ответственности и личная заинтересованности каждого работника Снижение убытков, получение прибыли и повышение рентабельности производимой продукции

Оценка стратегии, на разработку которой организация потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о ее управленческом потенциале и способностях остального персонала.

Оценка стратегии способствует выполнению следующих задач:

- определение приоритетных административных задач, таких, как распределение ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, установление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;

- установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;

- выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.

Для выбора стратегии деятельности фирмы по признаку «рынок-товар», можно использовать матрицу «Рынок-товар» (матрица Ансоффа)

ТОВАР РЫНОК	Производимые товары	Новые товары
Существующие рынки	1. Стратегия на увеличение доли рынка и стабилизации позиций фирмы	3. Стратегия развития продукта (диверсификация товара)
Новые рынки	2. Стратегия выхода на новые рынки (диверсификация рынка)	4. Полная диверсификация

Рисунок 5. Матрица «рынок-товар».

Наиболее привлекательной в настоящее время для является третья стратегия, направленная на развитие продукта, т. е. выпуск новых видов строительной продукции и укрепление позиций фирмы (диверсификация товара).

Это обуславливается тем, что текущий рынок строительной продукции обычных видов уже в достаточной мере насыщен.

Поэтому фирма должна стремиться расширить ассортимент выпускаемой продукции, т. е. разработать новый товар для старого рынка. Такая стратегия будет эффективна, поскольку фирма имеет устойчивую репутацию у клиентов и пользуется приверженностью потребителей. Она будет делать упор на новые виды строительной продукции, улучшение качества, разнообразие отделки и комплектации, предоставление дополнительных услуг (доставка, установка, сервисное обслуживание).

Далее проведем выбор стратегии предприятия с помощью матрицы Мак-Кинси.

Определим место предприятия в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 6).

Рисунок 6. Оценка стратегии фирмы с помощью портфельной модели «Мак_Кинси»

Таким образом, положение нашей фирмы, оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее ограниченные возможности для роста.

В целом можно сделать выводы, что задачи, стоящие перед предприятием, решаются посредством стратегических действий в рамках выбранной стратегии. В зависимости от состояния сферы бизнеса, потенциала организации, а также специфики продукта и рынка, на котором она работает, можно выделить четыре типа устойчивых изменений.

Первый тип изменений -- это перестройка организации, изменяющая ее миссию и культуру при изменении сферы деятельности, продукта или услуги и занимаемой позиции на рынке.

Второй тип -- это радикальное преобразование организации, если она не меняет сферы деятельности, но радикально преобразуется, например, в случае слияния с другой организацией или же изменения формы собственности.

К третьему типу изменений можно отнести умеренное преобразование при выходе на рынок с новым продуктом, что требует изменений или перестройки технологических процессов в производстве и маркетинговой деятельности.

Четвертый тип -- это обычные изменения, связанные с преобразованиями в сфере маркетинга и в первую очередь в рекламной кампании с целью поддержания интереса к предлагаемому продукту или услуге.

Также для выбора стратегии бизнеса можно воспользоваться матрицей Портера (рис. 7).

В соответствии с проведенным анализом можно дать следующие рекомендации по совершенствованию стратегии предприятия. Для основных видов деятельности АО «Брянскавтодор» наилучшей является стратегия низких издержек, основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов, на более выгодных для предприятия условиях.

Таким образом, по модели Портера для фирмы можно предложить стратегию дифференциации, когда фирма нацелена на большой рынок, предлагая как стандартный, так и выделяющийся новый продукт.

Предложение широкого видового выбора новых стройматериалов является выгодным для АО «Брянскавтодор». Сейчас большинство видов строительной продукции находится на этапе зрелости, поэтому фирме нужно стараться сохранить отличительное преимущество (высокое качество, продуманная система скидок и т. д.) как можно дольше.

Рисунок 7. Матрица Портера для предприятия

Нынешняя стратегия ценообразования для продукции фирмы была рассчитана правильно, что в конечном итоге отразилось на высокой прибыли фирмы. Также был правильно выбран путь преобразования, модификации товара для возобновления спроса после насыщения товаром рынка. В то же время на рынок нужно внедрять новую модификацию продукта, тогда фирма снова сможет получать высокую выручку и прибыль.

Поэтому в ближайшей перспективе для фирмы рекомендуется стратегия, направленная на выявление более глубинных потребностей покупателей и расширение за счет этого своей зоны действия (например, производство новых видов строительных конструкций).



Заключение

Успешное управление любым предприятием - это всегда очень сложный процесс. Для его реализации необходимо иметь перед собой четко выстроенную систему целей, и исходя из них, разрабатывать стратегии по их реализации. То есть необходимо осуществлять стратегическое управление на предприятии.

В результате проведенного исследования были сделаны выводы: жизнедеятельность фирмы невозможна без стратегического управления, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает стратегическое управление.

Курсовая работа была проведена на базе предприятия АО «Брянкавтодор».

Анализ PEST-факторов показал, что наиболее важными факторами, оказывающими влияние на деятельность организации, являются экономические, технологические и экологические факторы внешней макросреды создают больше угроз для деятельности предприятия, чем возможностей.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия показал, что наиболее сильными сторонами являются: наличие четкой маркетинговой концепции, и опыт управляющего персонала. Наиболее слабыми сторонами являются: устаревание технического оборудования, недостаточный контроль над изменениями внешней среды.

Принимая во внимание особенности организации, была раскрыта миссия АО «Брянкавтодор», а также определены цели, к которым следует стремиться предприятию.

Анализ портфеля бизнесов с учетом их жизненного цикла и целевого рынка с помощью матриц БКГ и Мак-Кинзи показал, что предприятию следует принять стратегию - удержать существующую долю на рынке и произвести инвестиции в модернизацию товара. Предприятию необходимо сокращать издержки, выходить на новые рынки, выделять больше средств на рекламу, увеличивать объем производства.

В конечном итоге, при условии развития запланированной рыночной ситуации, реализация выбранных направлений развития позволит компании АО «Брянкавтодор» добиться поставленных целей, повысив свой потенциал, тем самым приближая выполнение своей миссии.

Стратегическое управление дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Основными направлениями улучшения работы предприятия могут быть: правильный выбор производственной направленности предприятия по выпуску продукции; создание конкурентоспособных условий продажи своих товаров и оказания услуг; увеличение объемов производства; снижения издержек производства; постоянное обновление выпускаемой продукции; рационализация рабочих мест; улучшение условий работы на рабочих местах; синхронизация работы.



Список использованных источников

Научная литература

1. Аналоуи, Ф., Карами, А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: Юнити-Дана, 2012 - 399 с.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление: М.: Экономика, 1989 - 225 с.

3. Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: учеб. пособие/ В.А. Баринов. - М.: КНОРУС, 2014. - 240 с.

4. Баскакова, О.В., Сейко, Л.Ф. Экономика предприятия (организации). М.:Дашков и Ко,2012 - 370 с.

5. Басовский Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 365 с.

6. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник/ В. Р. Веснин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2014. - 504 с.

7. Веснин, В. Р. Стратегическое управление: учебник/ В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2014. - 328 с.

8. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарики, 2013. - 528 с.

9. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник/ О. С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. Гардарики, 2012. - 296 с.

10. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов/ И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 499 с.

11. Гугелев, А.В. Инновационный менеджмент: учебник/ А. В. Гугелев. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 335 с.

12. Глухов, В. В. Менеджмент: учебник для вузов/ В. В. Глухов. - М.: Питер, 2014. - 600 с.

13. Гусева, Е. П. Менеджмент: учебно-методический комплекс/ Е. П. Гусева. - М.: ЕАОИ, 2012. - 416 с.

14. Дорофеев, М. Л. Матрица оптимизации текущего финансирования СFОМ/ М. Л. Дорофеев // Финансовый менеджмент. - 2014. - № 1. - С. 11-18.

15. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник/ Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2012. - 416 с.

16. Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учеб. пособие/ А. И. Ильин. - 7-е изд., испр. и доп. - Мн: Новое знание, 2014. - 668 с.

17. Казакова Н. А. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева; Под ред. проф. Н.А. Казаковой. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 320 с.

18. Касатник, А. М. Менеджмент: основы организации: учебник для вузов/ А. М. Касатник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 245 с.

19. Ковалев, В.В. Финансы организаций (предприятий): учеб. для вузов/ В. В. Ковалев, Ковалев В.В. - М. : Проспект, 2013. - 351 с.

20. Королев, В. И. Менеджмент: учебник/ В. И. Королев, В. М. Некрасов. - М.: Экономистъ, 2014. - 431 с.

21. Костров, А.В. Основы информационного менеджмента: Учеб. пособие/ А. В. Костров. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 335 с.

22. Круглов, М. И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов/ М. И. Круглов. - М.: Русская деловая литература, 2012. - 768 с.

...