Организация как субъект управления
Основные подходы к управлению организацией. Школы управления: научная, административная, науки о поведении и человеческих отношениях, науки управления. Модели и методы принятия решений как элемента технологии управления. Содержательные теории мотивации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | шпаргалка |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.09.2016 |
| Размер файла | 136,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
П-сти в уважении (потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании).
П-сти самовыражения - п-сть в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры; потребности нижних уровней требуют удовлетворения в первую очередь и, след-но, влияют на поведение чел-ка прежде, чем на мотивации начнут сказываться п-сти более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени чел-к будет стремиться к удовлетворению той п-сти, к-рая для него явл-ся более важной или сильной; применение: для того чтобы мотивировать конкретного чел-ка, рук-ль должен дать ему возм-сть удовлетворить его важнейшие п-сти посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей орг-ции. Осн критика теории Маслоу: не удалось учесть индивидуальные отличия людей и не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших п-стей. Удовлетворение какой-либо одной п-ти не приводит к автоматическому задействованию п-стей следующего уровня в кач-ве фактора м-ции деят-ти чел-ка.
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлеланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
1) П-сть власти выражается как желание воздействовать на других людей. По Маслоу потребность власти попадает м/у п-стями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее; надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.
2) Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Т.о. чтобы мотивировать людей с потребностью к успеху, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
2) М-ция на основании п-сти в причастности. люди с подобной потребностью заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их рук-ли должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
3). Двухфакторная теория Герцберга. На поведение людей влияют 2 категории факторов:
1) гигиенические - связаны с окруж средой, в к-рой осущ работа - политика фирмы и администрации, личные отношения с коллегами, начальником, размер оплаты и условия труда межличностные отношения, хар-р контроля) не дают развиться чувству неудовлетворённости работой.
2) мотивации - связаны с самим хар-ром и сущностью работы (высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста, ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих). Согласно Герцбергу при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов, у человека возникает неудовлетворение работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Использование теории: чтобы добиться мотивации рук-ль д обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Для эффективного применения этой теории, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивационных факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Недостатки теории: не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, и связанных с ней. Субъективный характер данных о том, когда люди получали удовлетворение от работы, удовлетворение от работы может и не повысить производительность.
Вопрос 16. Конфликты: сущность, причины, виды
К - противоречие личностей или групп людей, имеющих противоположные интересы, желания, позиции, взгляды, мнения.
Конфликты по своему назначению призваны способствовать удовлетворению потребностей людей. В конфликтной ситуации каждая из сторон стремится добиться своей цели, решения своих задач, утверждения и принятия ее точки зрения. На практике это часто осуществляется за счет ущемления интересов противников и устранения позиций оппонентов. Т.о. Конфликт - высшая стадия в развитии противоречий. Это отсутствие согласия между 2мя или более сторонами, кот-е могут быть конкретными лицами или группами
Причины к.: Распределение ресурсов. Р-сы всегда ограничены и рук-во должно решить, как распределить их между разл группами, чтобы наиб эфф-ным образом достигнуть целей орг-ции. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Различия в целях. Специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Различия в представлениях и ценностях. Представления о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.
Типы
Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы 1) ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы 2) производственные требования не согласуются с личными потребностями, интересами, ценностями,
3) ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. Межличностный конфликт. Наиб распространенный и проявляется по-разному:
1) борьба руководителей за огранич рес-сы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. К этой группе относятся хорошо знакомые конфликты между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии,
2) столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Конфликт м/у личностью и группой.
1) если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности,
2) руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Межгрупповой конфликт. В орг-циях между форм и неформ группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности или 2) конфликт между профсоюзом и администрацией.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
1. Уклонение. Сост. В том, что чел. Старается уйти от конфликта
2. Сглаживание. Такое поведение как будто нет необходимости раздражиться
3. Принуждение Применение законов власти или давления с целью навезать свою т. з. М. б. эффективным в сит-х где руководитель имеет значительную власть над подчиненными (недост. - подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, т.к. представ. только одна т. з.
4. Компромисс Уступка др. т. з. Дост - сводит к мин. недоброжелательность и часто дает возмож-ть быстро разрешать конф. для удовлетворение обеих сторон Недостаток - может не привести к оптим. Решению
5. Решение проблемы Признание различий во мнениях, готовность ознакомится с иными т. з. чтобы понять причины конф. И найти курс действий для всех сторон
ПОЗИТИВНЫЕ ФУНКЦИИ
1. Информативная В ходе конфликта стороны увел. свой информац. потенциал, кроме того администрация начинает обращать внимания на плохие условия труда и т.п.
2. Интеграционная. Конф. способств. образованию и сплочению групп
3. Инновационная С пощ. конф. можно преодолеть препятствия на пути экон. и соц
Вопрос 17. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания, целей, справедливости, концепции партисипативного управления
Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Но если предположить, что все это хорошо известно, все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека, но из этого не следует, что мотивационный процесс не м/б осознан и управляем.
Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строиться процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемого результата.
Общая концепция процесса теории мотивации: человек, осознав задачи и возможные вознаграждения за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное положение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.
1. Теория ожидания. Пытается дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами и насколько он смотивирован добиваться результата, в соответствии со сделанным выбором.
Ключевые категории теории ожидания:
1. Результат в теории ожидания рассм на двух уровнях. Результаты первого уровня - это результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени. Результаты второго уровня - это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. (увеличение или уменьшение з/п, продвижение или понижение по службе).
2. Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. Если валентность результата равна нулю, то человек безразличен к этому результату.
3. Ожидание - оценка данным человеком вероятности наступления данного события. Ожидание отражает представления человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Оценка ожидания изменяется он 0 до 1. Ожидание =0, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий. Ожидание =1, если человек считает, что все полностью зависит от него. Оценка ожидания определяется следующими факторами:
1) опыт,
2) глубина анализа предыдущих ситуаций,
3) степень самоуверенности,
4) уровень подготовки,
5) способность правильно оценить обстановку,
6) знание своих возможностей.
Базируясь на ожидании, человек определяет для себя насколько он должен стараться, сколько усилий приложить на исполнение работы. Выделяют 2 группы ожиданий:
Ожидание в отношении затрат труда - результатов. (З - Р) - это отношение м/у затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи м/у затраченными усилиями и достигнутыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.
Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) - ожидание определенное отношением вознаграждения или поощрения к достигнутому уровню результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи м/у достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Мотивация= (З - Р) * (Р - В) *Валентность
При воплощении теории ожидания в практике управления в качестве обязательных условий успешного мотивирования, менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов 2 уровня работников. При этом, он должен понимать, что они у всех работников индивидуальны. Используя различные теоретические приемы, менеджер для успешного управления подчиненными, должен построить управление организацией. Т.о. чтобы работник был уверен, что работал на достижение организационных целей, он тем самым создает условия для наилучшего достижения результатов 2 уровня.
2. Теория постановки целей.
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, т.к. именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия.
В общем виде основополагающая модель, описывающая процесс постановки целей выглядит так: человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться и исходя из поставленных целей осуществляет действия, выполняя определенную работу, т.е. человек ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.
Уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность.
1. Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается.
2. Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и границами.
3. Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказывает существенное влияние на то, как воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если чел-к не приемлет цель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы.
4. Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Это очень важная для уровня и качества исполнения характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличатся от того, какими они представлялись на стадии постановки цели.
3. Теория равенства (справедливости).
Люди субъективно определяют отношение получаемого вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. На основе этого сравнения, в зависимости от того удовлетворен ли человек своей сравнительной оценкой или нет, он модифицирует свое поведение. Основной вывод теории равенства для практики управления состоит в том, что до тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
4. Концепция партисипативного управления.
Она исходит из того, что если чел-к в орг-ции заинтересованно принимает участие в разл внутриорганизационной деят-ти, то он тем самым, получая от этого удовольствие, работает с большой отдачей, лучше, более качественно и производительно.
Считается, что:
1) партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решений по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы;
2) партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, к большому вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. Происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов.
Партисипативное управление м б реализовано по следующим направлениям:
1. Работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осущ свою деят-ть.
2. Работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы
3. Работникам дается право контроля за качеством и кол-м осущ-го ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат.
4. Партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений.
5. предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.
На практике эти направления используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и хорошо дополняют друг друга. Все это способствует удовлетворению потребностей в самореализации, самоутверждении, достижении, причастности.
Вопрос 18. Методы управления конфликтами
Структурные методы.
Четыре структурных методы разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.
Координационные и интеграционные мех-мы - это применение координационного мех-ма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Полезны ср-ва интеграции: управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, целевые группы и межотдельские совещания. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осущ-ние этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшей цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей орг-ции в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использо-вать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые помогают другим группам орг-ции и стараются подойти к решению проблемы, должны вознаграждаться, и наоборот. Это помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям рук-ля.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
1. Уклонение. Сост. В том, что чел. Старается уйти от конфликта
2. Сглаживание. Такое поведение как будто нет необходимости раздражиться
3. Принуждение Применение законов власти или давления с целью навезать свою т. з. М. б. эффективным в сит-х где руководитель имеет значительную власть над подчиненными (недост. - подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, т.к. представ. только одна т. з.
4. Компромисс Уступка др. т. з. Дост - сводит к мин. недоброжелательность и часто дает возмож-ть быстро разрешать конф. для удовлетворение обеих сторон Недостаток - может не привести к оптим. Решению
5. Решение проблемы Признание различий во мнениях, готовность ознакомится с иными т. з. чтобы понять причины конф. И найти курс действий для всех сторон
ПОЗИТИВНЫЕ ФУНКЦИИ
1. Информативная В ходе конфликта стороны увел. свой информац. потенциал, кроме того администрация начинает обращать внимания на плохие условия труда и т.п.
2. Интеграционная. Конф. способств. образованию и сплочению групп
3. Инновационная с пощ. конф. можно преодолеть препятствия на пути экон. и соц
Вопрос 19. Сущность и смысл контроля: необходимость, виды, этапы, хар-ка эфф-ного контроля
Слово "контроль" как и слово "власть" рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение. КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Необходимость контроля: НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Планы и организационные стр-ры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Для того чтобы подготовиться и отреагировать на подобные изменения, орг-циям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации. Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
ПОДДЕРЖАНИЕ УСПЕХА. Равно важной явл-ся и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации.
Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации
Виды контроля:
Предварительный. Основными средствами его осуществления явл-ся реализация определенных правил, процедур и линий поведения и их строгое соблюдений - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В орг-циях п к используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Текущий - осущ-ся непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно явл-ся прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Заключительный. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции:
1) заключительный контроль дает рук-ву орг-ции инф-цию, необходимую для планирования. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.
2) способствование мотивации. Если рук-во орг-ции связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
1) демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
2) менеджер д определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или обнаруженные отклонения от стандартов. Затем дается оценка, к-рая служит основой для решения о начале действий. Менеджер д решить, та ли, что нужно, инф-ция получена, и важна ли она. Важная инф-ция - это такая, к-рая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
3) Менеджер д выбрать одну из трех линий поведения: НИЧЕГО НЕ ПРЕДПРИНИМАТЬ. Основная цель контроля состоят в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. УСТРАНИТЬ ОТКЛОНЕНИЯ. ПЕРЕСМОТР СТАНДАРТОВ. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
Характеристика эф. контроля
1. контроль д иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели.
3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию
4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.
5. Гибкость. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.
6. Простота контроля Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет потери контроля над ситуацией.
7. Экономичность контроля, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Организация взаимодействия и полномочия. Школы управления с позиции человеческих отношений и поведения. Подходы к менеджменту и основные функции управления. Понятия стратегического планирования. Содержательные теории мотивации. Виды принятия решения.
шпаргалка [24,2 K], добавлен 21.12.2010Процесс принятия решений как центральный пункт теории управления. Особенности моделирования, стадии процесса формулирования управленческих решений, типы используемых моделей и некоторые широко применяемые методы принятия решений в рамках науки управления.
контрольная работа [114,2 K], добавлен 21.02.2011Теоретические аспекты мотивации - функции управления организацией. Сущность мотивации в системе управления. Теории мотивации: содержательные, процессуальные. Методы стимулирования и мотивации на предприятии. Анализ системы мотивации на ООО "Строитель".
дипломная работа [139,9 K], добавлен 11.07.2008Возникновение, становление и развитие школы науки менеджмента. Использование в современном менеджменте основных положений школ науки управления. Организационная структура ОАО "РЖД". Применение системного, процессного и ситуационного подходов управления.
курсовая работа [665,8 K], добавлен 13.02.2016Зарождение и развитие науки управления персоналом. Школы: административная (классическая), человеческих отношений, поведенческая, научного управления. Элементы системы управления персоналом. Подбор персонала, его адаптпция в компании и мотивация.
дипломная работа [425,1 K], добавлен 06.05.2009Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие мотивации и мотива. Виды мотивации. Основные звенья механизма мотивации. Теоретические основы управления мотивацией. Содержательные теории мотивации. Мотивация труда в России.
курсовая работа [45,4 K], добавлен 30.11.2004Этапы развития теории и практики менеджмента. Принципы современного управления. Концепции научного и административного управления. Принципы А. Файоля. Школа человеческих отношений. Поведенческие науки. Наука управления или количественный подход.
методичка [93,8 K], добавлен 04.05.2009Характеристика предпосылок становления школы науки управления. Ознакомление с содержанием процессного, системного и ситуационного методологического подхода к руководству организацией; особенности применения данных подходов в современном менеджменте.
реферат [31,4 K], добавлен 19.02.2012Основные подходы к управлению организацией: процессный, системный, ситуационный. Изучение школ человеческих отношений, административного, количественного и научного управления на примере экономических и других показателей деятельности ОАО "Новатэк".
курсовая работа [1,5 M], добавлен 20.11.2013Понятие и сущность менеджмента. История формирования и основатели школ научной организации труда, административного управления, человеческих отношений, науки о поведении; их принципы и позиции. Процессорный, системный и ситуационный подходы к управлению.
реферат [135,8 K], добавлен 26.01.2011Вклад Ф. Тейлора в развитие науки об управлении. Административная школа управления А. Файоля. Отличительные черты системного и ситуационного подхода к управлению. Сущность и типы социальных отношений в системе управления. Виды социальных организаций.
контрольная работа [23,9 K], добавлен 25.07.2012Сущность менеджмента и его эволюция. Элементы и уровни процесса управления. Основные школы управления. Взаимосвязь внешней и внутренней среды, принципы и методы управления, особенности управления персоналом и процесс принятия управленческих решений.
курс лекций [327,0 K], добавлен 12.04.2013Предпосылки возникновения науки управления. Развитие теории организаций. Краткая характеристика основных положений школы научного управления. Практические аспекты применения основных положений школы ее последователями и их значение на современном этапе.
реферат [32,3 K], добавлен 05.06.2010Подход к управлению как к науке и искусству. Общие сведения о теории принятия решений. Постулаты теории принятия оптимального решения. Классы утверждений психологической теории решений. Методы психологических исследований процессов принятия решений.
реферат [26,2 K], добавлен 07.12.2010Объект, предмет и содержание науки управления. Классификация отношений управления производством по виду и характеру. Этапы развития науки об управлении в XX веке. Моделирование управляемого объекта или субъекта управления для изучения их свойств.
контрольная работа [23,1 K], добавлен 07.10.2009Система управления организацией с позиции системного подхода. Иерархия управления в организации. Субъекты и объекты управления. Структура управления организацией. Требования к системе управления. Совершенствование системы управления организацией.
курсовая работа [284,2 K], добавлен 23.02.2012Организационные структуры управления и их типы. Объекты и субъекты социального управления. Особенности совершенствования его методов. Методы управления, их использование в управлении социальными процессами. Научная организация управленческого труда.
контрольная работа [475,3 K], добавлен 11.09.2009Направления разработки УР школой науки управления. Основоположники и история школы научного управления. Система управления Тейлора. Основные понятия и положения анализа внешней среды, ее влияние на выбор, реализацию альтернатив. Факторы выбора стратегии.
реферат [308,4 K], добавлен 21.03.2011Сущность и этапы развития теории управления, ее основные категории. Главные принципы управления современной организацией, его технология и функции. Организационная структура управления рестораном, необходимость знаний и квалифицированного персонала.
контрольная работа [27,0 K], добавлен 28.10.2009Изучение эволюции управленческой мысли и научного менеджмента. Школа административного управления, человеческих отношений и науки о поведении. Анализ тенденций и определения направления развития науки, изучение внутренней среды современного предприятия.
курсовая работа [31,3 K], добавлен 31.01.2015
