Социально-психологические аспекты управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Социально-психологические аспекты управления персоналом



Содержание

Введение
1. Проблемы социально-психологического управления персоналом
1.1 Сущность социально-психологических аспектов
1.2 Исторический анализ социально-психологических аспектов управления персоналом
1.3 Адаптация в коллективе как один из аспектов управления персоналом
1.4 Выводы
2. Практика управления персоналом в МУП «Электрические сети»
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Организационная структура управления. Профессионально - квалификационный уровень персонала МУП «Электрические сети»
2.3 Положение о заключении коллективных договоров (контрактов) на предприятии
2.3.1 Общие положения
2.3.2 Содержание договора (контракта)
2.4 Выводы
Заключение



Введение

В XXI веке успех любой организации все в большей степени зависит от её сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и необходимым компонентом высшего образования в целом.

Современный высококвалифицированный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с коллегами и руководством, обладая необходимой культурой общения. Помочь ему в этом может изучение управления персоналом как одной их важнейших управленческих дисциплин.

Методы (аспекты) управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Наука и практика выработали три группы аспектов управления персоналом:

1. Административные.

2. Экономические.

3. Социально - психологические.

Социально - психологические аспекты:

· Социальный анализ в коллективе работников.

· Социальное планирование.

· Создание творческой атмосферы в коллективе.

· Участие работников в управлении.

· Социальное стимулирование коллектива.

· Удовлетворение духовных и культурных потребностей.

· Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата (адаптация в коллективе).

· Установление социальных норм поведения.

· Развитие у работников инициативы и ответственности.

· Установление моральных санкций и поощрений.

Из проанализированных источников литературы можно выделить следующие основные характеристики работы:

· Объект.

· Предмет.

· Проблема.

· Актуальность.

· Цель.

· Задачи данной работы.

Объект исследования - система управления персоналом.

Предмет исследования - социально-психологические аспекты управления.

Проблема исследования - методы адаптации в коллективе.

Актуальность исследования - социально - психологические аспекты управления персоналом носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Социально - психологические аспекты управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.). Специфика этих аспектов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

И хотя социально - психологические аспекты управления персоналом являются косвенными по воздействию на работников, но все же в некоторых случаях сила их управленческого воздействия не уступает экономическим и административным аспектам управления персоналом.

Многие ученые, исследователи социального управления и социально - психологических аспектов управления персоналом в частности, отмечают, что социальное управление как совокупность научных знаний, специальных методов и приемов направлено на вычленение социальных аспектов всех процессов, происходящих в обществе, и решение социальных проблем.

Социология управления занимается изучением людей, их взаимоотношениями, связями, их сознанием, поведением в процессе совместного выполнения задач.

Руководитель должен уметь сформулировать то социальное будущее, которого желательно достичь, добиться - то есть уметь предвидеть. Предвидение будущего с использованием особых приемов - первый этап управленческой деятельности.

Цель исследования - раскрыть значимость социально - психологических аспектов управления персоналом и рассмотреть адаптацию в коллективе как один из аспектов социально-психологического управления персоналом.

Задачи исследования - 1) выявить сущность социально - психологических аспектов управления персоналом;

2) провести исторический анализ социально - психологических аспектов управления персоналом;

3) рассмотреть адаптацию в коллективе как один из аспектов социально - психологического управления персоналом.



1. Проблемы социально - психологического управления персоналом

1.1 Сущность социально - психологических аспектов

Вряд ли кто - ни будь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты и как комфортно они себя чувствуют на рабочем месте и в коллективе.

Теоретически любая организация (а это, согласно ст. 48 Гражданского кодекса РФ, вступившего в силу с 01. 01. 1995г., наиболее широкое определение всех видов юридических лиц) может достичь самых высоких целей, любых прибылей, при наличии двух условий:

1. Если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи и

2. если осуществляется грамотное руководство этими специалистами.

Для нормальной работы организации необходимо постоянное внимание к решению 3 ключевых задач:

1. Выбрать сферу деятельности;

2. Подобрать необходимых специалистов;

3. Организовать их работу с максимальной результативностью.

Управление персоналом, как специфическая деятельность, осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от воздействия на человека выделяют: методы стимулирования; методы информирования; методы убеждения; методы принуждения.

А.Я. Кибанов предлагает такую классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы методов:

1. Административные методы.

2. Экономические методы.

3. Социально - психологические методы [23, с. ].

Под социально - психологическими методами управления персоналом А.Я. Кибанов понимает:

o социальный анализ в коллективе работников;

o социальное планирование;

o участие работников в управлении;

o социальное развитие коллектива;

o психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Такую же классификацию методов управления персоналом предлагает коллектив авторов под руководством А. П. Поршнева. Методы управления персоналом, написано в книге «Управление организацией» под редакцией Поршнева [21, с. ], это способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Авторы А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н.А. Соломатина пишут, что «экономические и социально - психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект» [21,с. 390].

Социально - психологические методы основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально - психологические методы управления персоналом:

· социальный анализ в коллективе работников;

· социальное планирование;

· создание творческой атмосферы в коллективе;

· участие работников в управлении;

· социальное стимулирование развития коллектива;

· удовлетворение духовных и культурных потребностей;

· формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата;

· установление социальных норм поведения;

· развитие у работников инициативы и ответственности;

· установление моральных санкций и поощрений.

Йеннекенс Ж. пишет, что на практике вопросы организации и управления нельзя решать без учета отношения к ним людей и общества в целом. Поскольку менеджер стремиться управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и всего общества и предвидеть их реакцию на свою деятельность [6, с. ].

Человек чувствует себя ущемленным, если при постановке ему задач он не видит собственной выгоды от их выполнения.

Факторами личного характера, играющими важную роль, являются, в частности:

1. Стремление к улучшению служебного положения.

2. Желание увеличить свои доходы.

3. Риск того, что в результате участия в процессе перемен человек может понести убытки или в самом крайнем случае лишиться работы.

4. Отрицательное отношение к изменениям, если, по мнению того или иного лица, в результате возникают структуры с привилегированным статусом.

5. Боязнь принять неправильное решение, нежелание брать на себя ответственность и проявлять инициативу.

6. Из - за отсутствия данных и достаточного объема знаний привычка оценивать перспективы только исходя из собственного опыта.

7. Наличие обид из прошлого.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал целей организации - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т. д.) [12, с. ], [26, с. ].

Авторы Гвишиани Д., Бархатов А. В., рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают другую характеристику социальной эффективности [2, с. ], [3, с. ]. Согласно их трактовке, социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников.

Социально - психологическим методам присущ косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно.

1.2 Исторический анализ социально- психологических аспектов управления персоналом

Осуществление радикальных социально - экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России не исключение. Тем не мене преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность.

Практика консультирования российских организаций за последние 5 лет свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных фирм в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего профессиональной и социально- психологической составляющей своей деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы управления персоналом.

Как известно, на протяжении последних 100 лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно менялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а так же глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей, позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его организации, прежде всего, в человеческом капитале.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью мы понимаем адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодняшний день методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в 3 подгруппы:

1. Методы формирования кадрового состава.

2. Методы поддержания работоспособности персонала.

3. Методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Психологические и конфликтологические подходы к рассмотрению технологии работы с персоналом позволили авторам представить их как «систему, обеспечивающую постоянный ресурс развития организации во всех фазах ее жизненного цикла» [25, с. 28].

Характерные для отечественной литературы прошлых лет заверения в том, что мы, якобы, способны «научно управлять» не только производством, но и обществом, не выдерживают ни какой критики, ни с теоретической, ни с практической точки зрения. С объективных позиций, современное состояние научного знания об управлении и ведении хозяйства таково, что оно может служить источником не только озарений, но и серьезных заблуждений, а «научно обоснованные» теории и методы могут принести не только пользу, но и значительный вред. Необходимо признать, что миф о «научном управлении» долгое время был просто выгоден правящему слою бюрократии в административно - командной системе в нашей стране как один из аргументов централизации власти в ее руках [8, с. ]. Сегодня же попытка обывателей найти виноватых в наших прошлых и настоящих ошибках среди ученых, которые якобы не то советовали руководителям, просто не корректна с позиций реальной практики управления, где погоду делают те, кто обладает властью, а не те, кто что - то им советует. Хотя в отставании науки и образования в области управления повинны, конечно, люди ученые.

В бывшем СССР 60 - 80-х г.г. социальное управление, под которым понималось управление обществом, занимало одно из центральных мест в вузовском гуманитарном образовании, считалось одним из ключевых направлений общественных наук [1, с.11].

В настоящее время, в связи с пересмотром идей о социальном управлении, многие вузы и институты в срочном порядке стали использовать программы по менеджменту, которые получили большое распространение в университетах Запада.

В 90 - ые годы в России специальность «Менеджмент» прочно утвердилась в учебных программах не только гуманитарных, но и многих технических вузов.

В реальном управлении фигура ученого, эксперта, пожалуй, не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами здравых суждений. Соединение таланта и научного знания в этой области даст синергетический эффект, умножит способности добиваться нужных результатов на практике. Сделать все, чтобы на поверхность реальной экономической жизни поднялись настоящие таланты в области бизнеса, менеджмента, предпринимательства, чего бы это ни стоило - вот путь спасения в условиях рынка. Без этого в нашем хозяйстве не произойдет ничего хорошего.

1.3 Адаптация в коллективе как один из аспектов управления персоналом

Лучшая помощь - это помощь, в результате которой ты помогаешь себе сам.

Песталоцци

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов- кадровиков.

Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами, считают Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., включает в себя следующие этапы (рис. 1):

Рисунок 1. Этапы управления трудовыми ресурсами.

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения её до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы, а так же процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [9, с. ].

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретённый опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путём переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. замечают по этому поводу: «Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определённые ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой - то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника» [5, с. ].

Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе. Марра Р., Шмидт Г. определяют социальную адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или её подразделениях» [24, с. 82].

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация даёт человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим, обычно, идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры, и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные, формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем компьютерз», разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. Вот как выглядит формулировка ключевых ценностей фирмы «Эппл».

10. Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования. Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идём на компромисс с нашей этикой ради прибыли.

11. Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живём в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это - приключение, и мы участвуем в нем вместе.

12. Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремиться быть экономичным, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжёлой нудной работы, и помогаем им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.

13. Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлечённость и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путём мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей.

14. Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы «Эппл», поскольку она не подъемна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

15. Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы «Эппл» мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей.

16. Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы «Эппл».

17. Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы «Эппл» [7, с. ].

В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Обсуждая вопрос о недостаточном внимании к социальной адаптации новых работников в американский организациях, Д. О ^' Шонесси говорит: «Некоторых может удивить то, что «Дженерал Моторс», считавшаяся в течение долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей «Дженерал Моторс») нанимались каждый год без какой - либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство их нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было ни какой общей стратегии, структуры или системы для её реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах [11, с. 49].

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчинённых, последние могут разочароваться из - за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведение следует руководствоваться опытом, приобретённым на прежней работе, или придти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое - что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из неё обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали [19, с. ].

Приняв работника, администрация должна создать такие условия, при которых его труд стал бы более производительным. Человек приходит в новую организацию, имея определенный опыт - жизненный и рабочий - и ожидания. Должен пройти определённый период времени, прежде чем он включится в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определённое отношение к новому для него труду, то есть происходит социальная адаптация. Процесс этот крайне важен, и кадровая служба организации должна им управлять.

Адаптацию нередко определяют как процесс познания нитей власти, идеологии, принятой в организации, как процесс обучения, осознание ориентиров организации или её подразделений.

На практике при найме на работу используют целый ряд способов для социализации работника:

1. Предоставляется исчерпывающая информация о работе, с тем, чтобы ожидания работника стали более реалистичными.

2. Проводиться специальное собеседование с разъяснением, какая работа в данной организации считается эффективной.

3. Проводиться собеседование о ценностях, принятых в данной организации.

4. Проводиться инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места и эффективным приёмам труда и т. д.

В эту систему включается и та информация, которую работник получает непосредственно в коллективе. Этой информацией, в результате которой работник узнаёт неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т. д., тоже нужно управлять.

Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации, и это - одно из важных направлений в управлении персоналом.

Многие компании вырабатывают общекорпоративные программы набора и воспитания рабочей силы.

Например, на заводах международной корпорации «3 М» (« Minnesota, Mining end Manufacturing Company» от англ. «Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг») работник сталкивается с первичной социализацией в первый же день работы. Как правило, работник приступает к своим обязанностям с понедельника или с первого дня месяца. Кадровая служба проводит четырёх часовую процедуру социализации. Начинается процедура с торжественного вручения удостоверения работника «3 М», а также большого пакета брошюр и документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. Таким образом, кадровая служба стремиться создать для всех новичков атмосферу дружелюбия и доверия.

Среди брошюр, вручаемых новичку, «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника», «Правила поведения на предприятии» и другие.

В брошюре «Ориентация работника» на восьми страницах изложены наиболее важные положения, составляющие кадровую политику компании. Это:

· Принципы найма работников.

· Содержание социальных программ и программ индивидуальной помощи рабочим и служащим.

· Направления профессиональной подготовки.

· Программы повышения квалификации

· Политика фирмы против дискриминации работников по разным поводам и использования служебного положения в личных целях.

· Отношение фирмы к лицам, злоупотребляющим наркотиками, алкоголем, к носителям вируса СПИДа.

· Содействие работникам «3М» в случае привлечения их к судебной ответственности.

· Правила пользования телефоном внутри предприятия и за его пределами.

Брошюра включает также правила использования различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны, перечень сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну, правила охраны технической документации корпорации и так далее.

«Справочник работника» содержит следующие материалы:

· Краткая история корпорации.

· Принципы ответственности менеджеров.

· Разъяснения политики в отношении деятельности профсоюзных организаций.

· Правила страхования и дополнительных выплат.

· Разъяснения политики в отношении временных работников и совместителей.

· Правила проведения сверхурочных работ.

· Разъяснение политики по вопросам сокращений.

· Правила охраны труда и техники безопасности.

· Перечисление процедур оценки труда.

· Правила перемещения работников на другие рабочие места.

· Правила поддержания эффективности внутренних коммуникаций [14, с. ].

На предприятиях Германии введение в должность нередко проходит по следующей схеме [17, с. ]. Подготавливается рабочее место для нового сотрудника. Проводиться его представление, а затем производственный инструктаж по четырехступенчатой методике.

Первая ступень - работнику разъясняется значение его рабочего места в технологическом, производственном процессе предприятия.

Вторая ступень - работнику демонстрируют, как практически нужно выполнять каждый этап трудового процесса. Причём, инструктаж проводиться в таком темпе, чтобы информация максимально усваивалась. Например, известно, что из увиденного человек усваивает 30%, из услышанного -20%, из увиденного и услышанного - 50%, а из сделанного им самим - 90%.

Третья ступень - это работа под руководством инструктора, который должен обращать внимание на нецелесообразные трудовые приёмы и навыки и помогать их исправлять.

Четвёртая ступень - завершение инструктирования и разрешение работать самостоятельно.

На этом и завершается процесс вступления в должность. Он должен совпадать с истечением испытательного срока. К этому сроку кадровая служба обязана сделать вывод о том, подходит ли новый работник фирме.

По окончании испытательного срока заполняется оценочный листок, на котором фиксируются его результаты.

В завершение изложения данной методики повторим наиболее важные этапы процедуры:

1. Планирование новых должностей и подготовка новых рабочих мест.

2. Проведение тщательного инструктажа.

3. Подбор работников, способных провести этот инструктаж.

Любые преобразования в организации возможны только тогда, когда люди на предприятии готовы работать в соответствии с реализуемой стратегией. Но этого очень тяжело добиться.

То, что хочет любой директор от людей, которые работают на его предприятии, понятно. Хочется, чтобы люди работали качественно, инициативно, творчески. Хочется, чтобы с пониманием относились к трудностям, которые переживает организация, и не бастовали, когда вовремя не выплачивается заработная плата. Хочется, чтобы легко принимали перемены - будь это переход на выпуск новой продукции или начало работы на новом оборудовании.

А вот как это сделать?

Раньше от директоров нередко можно было услышать, что люди работают плохо потому, что не бояться быть уволенными. Сейчас ситуация изменилась - появилась безработица. И в каком - то смысле директорам на самом деле стало легче работать с людьми, потому что те действительно бояться остаться без работы. Но оказалось, что страх не порождает инициативы, а «палочные» методы борьбы за дисциплину и качество требует неадекватных усилий.

Вопрос «С чего начать?» задаёт себе, наверное, любой руководитель, осознавший необходимость перемен. Менеджеры успешных предприятий ответят так: они начали с наведения порядка.

Под наведением порядка понимается несколько аспектов. Главный из них - это установление нормальной производственной и трудовой дисциплины, наведение порядка в буквальном смысле слова и, наконец, изменения в управлении финансами.

Руководители успешных предприятий достаточно быстро поняли, что избавиться от складывающегося годами отношения работников к своему предприятию в духе «общее - значит ничье» не удастся, если использовать только строгости и увольнения.

Необходимо было изменить культуру производственных отношений, и поэтому одна из самых первых вещей, которую сделали многие из «успешных» - попытались изменить отношение людей к предприятию через наведение порядка в самом прямом смысле слова - в помещениях, цехах и на территории.

Отличие «успешных» состоит в том, что в какой - то момент они поняли, что мотивации, построенной на «негативе», недостаточно, необходимо добиваться осознанного отношения людей к своей работе, создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива.

Все, что делают «успешные» в этом направлении, построено на уверенности в том, что очень многие люди способны понять, если им объяснить. Объяснить, какие и почему действия осуществляет руководство, какова текущая ситуация, каким будет предприятие через какое - то время. «Объясняю», «разъясняю», «добиваюсь, чтобы понимали» - это тот способ, которым «успешные» директора меняют привычки работать по - старому.

Для того, чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а зарплата задерживается, директор должен к чему то призывать. Когда - то в стране была система целей, на которые принято было ссылаться в том числе и в таких случаях, директора не чувствовали себя «крайними». В 20 - ые г.г., наверное, это было очень действенно, потому что люди верили в коммунизм в обозримом будущем. За десятилетия эта система ориентации обветшала и разрушилась.

Теперь директор сам отвечает за то, к чему он призывает, сам должен строить ориентиры для своей организации и пытаться довести их до людей.

«Успешные» директора главной темой «объяснений» сделали описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше - что для этого нужно от каждого работающего (табл. 1).



Таблица 1. Предприятия, отобранные для анализа по критерию «успешности» [13, с. ].

Предприятие	Вид деятельности	Оборот в 1995 г., млрд. руб.	Численность работающих
Судостроительная фирма «Алмаз»	Производство скоростных катеров и судов на воздушной подушке	28	1500
АО «Балтийский завод»	Строительство гражданских и военных судов, в том числе с атомными энергоустановками	500	7000
АО «Балтика»	Производство пива	192	850
АО «ФОСП»	Производство мужской верхней одежды	50	1500
АО «Русские самоцветы»	Производство ювелирных изделий. Производство специального оборудования и исследования в области ювелирного дела.	420	3500

Такая работа с людьми даёт свои результаты. Например, на «ФОСП», где вопросам информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше, при встрече с руководством, рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас - все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы [27, с. ].

Естественно, в работе с людьми на «успешных» предприятиях используются не только «объяснения». Когда некоторые из «успешных» понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной зарплатой, они шли на сокращения. Но при этом, и здесь отличие «успешных», они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или её отсутствием. Потому что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют работать. Насильственный способ увольнения, конечно, неприятен, очень труден, но он гораздо более конструктивен. Он оставляет, по крайней мере, больше приличных людей.

Важно то, что, доведя численность работников до той, которую считают оптимальной, директора «успешных» на этом не останавливаются, а начинают кропотливую постепенную работу по целенаправленному отбору самых лучших работников.

Предъявляя очень высокие требования и стремясь адекватно оплачивать работу (кстати говоря, уровень зарплаты на большинстве предприятий весьма высок для российской промышленности), при отборе людей «успешные» руководствуются не прошлыми заслугами, а квалификацией человека, потенциалом его роста, готовностью работать по - новому.

На «Балтике» уже несколько лет действует принцип постепенного повышения зарплаты. Там нет скачков: пол - года платят одну зарплату, потом повышают в два раза - а есть регулярное увеличение на 10-15%. Но это не слепое повышение: параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников - дисциплина, объем работ. Это создаёт ситуацию, в которой люди, чей уровень выше, приходят и их становиться больше, а те, кто в таких условиях работать не может - уходят [27, с. ].

Повышая требования к квалификации людей, на «успешных» предприятиях всячески способствуют их обучению и переподготовке. Например, на «Русских самоцветах» практически все руководители среднего и низшего звена, вплоть до начальников групп в цехах, прошли обучение, а потом и стажировку за рубежом. Особенно интересно то, что направляли на обучение смешанные группы: от технических служб, от экономических служб и от производства. Делали это сознательно, потому что это устраняло антагонизмы внутри групп и сразу же давало «пищу для мозгов». Впрочем, обучение своих сотрудников за границей не является чем - то особенным для «успешных» предприятий. При малейшей возможности и в отношении, по крайней мере, управленцев, так делают практически все [27, с. ].

На «успешных» предприятиях стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. Команда - это штатное расписание, которое начинается от генерального и заканчивается рядовыми рабочими или уборщицей. Может быть, как раз для того, чтобы люди чувствовали себя членами одной команды, на «Балтике» все работают в очень симпатичной одинаковой фирменной спецодежде с символикой предприятия.

А на «Алмазе» придумали такую вещь, как «Команда 500». «Команда 500» - это пятьсот кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов команды будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений - пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться «наёмные» работники и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из «наёмных», кто будет этого заслуживать, со временем переведут в «команду».

Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать всё более сложные задачи - выпускать новую продукцию, по - новому её продавать, выходить на новые рынки, «успешные» директора выстраивают следующую систему работы с людьми:

во - первых, увольняют ту часть людей, которых не смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;

во - вторых, выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться (обучение, повышение зарплаты), и увольнение всех, кто не может работать по - новому, не взирая на прежние заслуги;

в - третьих, активно привлекают новых людей, отбирая «суперкадры»;

в - четвёртых, стараются объяснять людям свои шаги, увязывая их с будущим предприятия, образ которого создают сами - для себя и для других.

Авторы Базаров Т.Ю., Еремина Б. Л. вот так рассматривают социальную адаптацию работника в коллективе.

Адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственно поведения в соответствии с требованиями среды [22, с. 237].

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90 % уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. То есть, специальная процедура введения нового сотрудника в организацию могла способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. социальный психологический персонал адаптация

Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичном подразделении других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой - то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (табл. 2).

Таблица 2. Обязанности по адаптации новичков.

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности непосредственного руководителя	Обязанности менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и её историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

· цели, приоритеты, проблемы;

· традиции, нормы, стандарты;

· продукция и её потребители, стадии доведения продукции до потребителей;

· разнообразие видов деятельности;

· организация, структура, связи компании;

· информация о руководителях.

2. Политика организации:

· принципы кадровой политики;

· принципы подбора персонала;

· направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

· содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

· правила пользования телефоном внутри предприятия;

· правила использования различных режимов рабочего времени;

· правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

· нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

· оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

· страхование, учет стажа работы;

· пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

· поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

· возможности обучения на работе;

· наличие столовой, буфетов;

· другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

· места оказания первой медицинской помощи;

· меры предосторожности;

· предупреждение о возможных опасностях на производстве;

· правила противопожарной безопасности;

· правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

· сроки и условия найма;

· назначения, перемещения, продвижения;

· испытательный срок;

· руководство работой;

· информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

· права и обязанности работника;

· права непосредственного руководителя;

· организации рабочих;

· постановления профсоюзов и политика компании;

· руководство и оценка исполнения работы;

· дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

· коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

· организация питания;

· наличие служебных входов;

· условия для парковки личных автомобилей.

8. Экономические факторы:

· стоимость рабочей силы;

· стоимость оборудования;

· ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

· цели и приоритеты, организация и структура;

· направления деятельности;

· взаимоотношения с другими подразделениями;

· взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственности:

· детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

· разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

· нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

· длительность рабочего дня и расписание;

· дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

· виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

· отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

· правили, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

· поведение в случае аварии, правила техники безопасности;

· информирование о несчастных случаях и опасности;

· гигиенические стандарты;

· охрана и проблемы, связанные с воровством;

· отношения с работниками, не принадлежащими данному подразделению;

· правила поведения на рабочем месте;

· вынос вещей из подразделения;

· контроль за нарушениями;

· перерывы (перекуры, обед);

· телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

· использование оборудования;

· контроль и оценка исполнения;

·

5. Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить работников в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникаций и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию со «стороны». Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва - самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги.

Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование - они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

...