Кадровые риски и их оценка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева

Контрольная работа

Кадровые риски и их оценка

Нижний Новгород 2016

Содержание

Введение

1. Понятие кадрового риска, актуальность рассматриваемой проблемы

2. Риски, возникающие в системе управления персоналом

3. Методы оценки кадровых рисков

4. Практическое применение метода «вероятность-ущерб» для выявления и оценки кадровых рисков в компании «Лидер»

5. Характеристика предприятия ООО «Лидер»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время риск-менеджмент охватывает все стороны деятельности организации, включая управление персоналом. В настоящее время более 80% функционирующих организаций не относятся к государственному сектору, следовательно, их деятельность не регламентируется четкими инструкциями в части работы персонала и полностью осуществляется по инициативе владельцев, учредителей, акционеров, которые несут ответственность за результаты деятельности, что обусловливает рост рисковых ситуаций.

Если обратиться к эволюции управления рисками в современном бизнесе, то первоначально компании занимались в основном управлением финансовыми рисками. Их последствия наиболее очевидны, а оценка ввиду количественной природы - более простая и точная. С появлением теории управления по бизнес-процессам предпочтение стали отдавать так называемым бизнес-рискам, т. е. рискам, угрожающим конкретным бизнес-процессам. Спектр этих рисков уже не ограничивался финансовым сектором. Большое внимание стало уделяться рискам, связанным с работой персонала. Когда стратегия как основной вектор развития компании стала доминирующей, возникла необходимость в управлении рисками на более высоком (стратегическом) уровне. Все большее число организаций обращаются к интегрированной системе управления рисками - стратегической взаимосвязи рисков и возможностей. Сегодня можно выделить следующие группы объектов риска, подлежащих защите:

1. Имущество (земля, здания и сооружения, оборудование, транспорт, права и привилегии, торговые марки и бренды, ноу-хау, опыт, репутация, интеллектуальная собственность).

2. Доход и финансовый результат (процесс реализации, деловые отношения, прибыль, рента, платежи к получению).

3. Свобода от ответственности за результаты деятельности (вредность продукции, вредность производства, опасность правонарушений).

4. Ключевой персонал (жизнь и здоровье, деловая репутация, связи, личные доходы, личная свобода, уникальные личные качества).

Таким образом, риски, связанные с деятельностью персонала, являются основными в процессе функционирования организации и стремлении к развитию и повышению эффективности деятельности.

Цель моей работы заключается в рассмотрении актуальности проблемы кадровых рисков в современных организациях, выявления методов оценки таковых и применении методов оценки для выявления кадровых рисков наиболее угрожающих финансовой безопасности ООО «Лидер».

Задачи работы:

- изучить проблему кадровых рисков,

- выявить основные методы оценки кадровых рисков,

- подробно рассмотреть один из методов на примере ООО «Лидер»,

- дать рекомендации руководству компании о мерах, позволяющих снизить отрицательное влияние существенных кадровых рисков в будующие периоды.

1. Понятие кадрового риска, актуальность рассматриваемой проблемы

Из словаря управления персоналом: «Риск - возможная опасность (вероятность) получения потерь и обусловлен отклонениями действительных данных оценки настоящего состояния и прогнозов будущего развития политических, климатических, экономических, социальных и прочих ситуаций». Риски могут наступить с некоторой вероятностью и характеризуются степенью влияния на цели компании - существенностью. Фактически в чистом виде риск не проявляется, он возникает вследствие рисковой ситуации.

Руководство организации постоянно имеет дело с рисковой ситуацией, которую можно отнести к тому или иному виду риска. Рисковая ситуация - ситуация, которая возникает под воздействием различных условий, которые формируются за счет внешних (стихийные бедствия; государственная политика; изменения в законодательстве; поведение инвесторов, конкурентов, поставщиков, потребителей и др.) и внутренних факторов (наследие кризисов и вероятных потерь; реальное и воспринимаемое увеличение количества и качества рисков; задачи корпоративного управления; организационная структура; политика организации; личностные качества лидера и др.).

Как видно, причины первые связаны с экономической, социальной, политической нестабильностью, изменениями окружающей среды; вторые - с ростом самостоятельности организаций, осуществляющих предпринимательскую деятельность, и усложнением условий их функционирования. Каждая организация на практике формирует и реализует свою политику самостоятельно. Это увеличивает вероятность роста нерациональных управленческих решений в процессе выработки стратегии и тактики ее функционирования, что определяется ограниченностью располагаемых ресурсов при разработке и реализации управленческих решений, в том числе и временных. Поэтому от степени обоснованности принимаемых решений, от учета реального состояния организации и ее потенциала зависят их выполнение и эффективность. Риски персонала чаще всего представлены рисками потери информации внутри организации и рисками нарушения/замедления бизнес-процессов, например, при увольнении сотрудников или уходе в отпуск. И хотя в каждой организации существуют должностные инструкции, тем не менее, они отражают только какие-то основные моменты в деятельности сотрудника и, как правило, существуют относительно формально. К тому же в рамках одной и той же должности количество и качество функций, обязанностей, прав и ответственности работника в различных организациях может сильно отличаться по нюансам выполняемой работы.

В сфере управления персоналом эффекты от наступления рисковых событий могут быть сведены к следующим проявлениям:

"Раздражающий" эффект - информация была передана ушедшим в отпуск сотрудником или в худшем случае уволившимся сотрудником в рамках своих выполняемых обязанностей, однако у замещающего его коллеги периодически могут возникать трудности с полученной информацией, вопросы, требующие уточнения и др.

"Критический" эффект - когда при увольнении или при уходе в отпуск сотрудник не передал информацию, а замещающий или принятый на эту должность сотрудник не имеет опыта работы в этом направлении деятельности. Тогда отрицательный эффект может быть гораздо серьезней не только для подразделения, но и для организации в целом - от невыполнения плана до потери клиентов и т. п.

Также не следует исключать еще один немаловажный аспект - финансовый, т. к. потеря сотрудника - это потеря "знаний" в организации - "виртуальные", неосязаемые убытки, т. е. новые знания, уходят вместе с квалифицированным специалистом, в которого были вложены финансовые средства на оплату поиска, адаптации сотрудника и оплату обучения - тренинги, семинары, конференции и т. д. Но здесь, используя передачу риска как метод управления риском, финансовые затраты компания может возместить, указав своевременно данный пункт в индивидуальном трудовом договоре с сотрудником или дополнительном договоре на обучение. Отношение к кадровой работе, выбор ее приемов и методов должны предполагать эту коллективную сторону персонала, способную порождать особые риски, которые снижают возможность его эффективного использования, несмотря на высокие профессиональные способности отдельных сотрудников. Поэтому кадровая работа, призванная обеспечить предприятие востребованными кадрами, должна рассматриваться как работа по управлению особыми рисками, порождаемыми наемным трудовым коллективом как особым единым ресурсом.

2. Риски, возникающие в системе управления персоналом

Рассмотрим более подробно риски, возникающие в подсистеме управления персоналом организации.

1. Риски на этапе начала работы сотрудника в организации. Данный тип риска возникает при найме сотрудников. Основной ущерб может быть нанесен имиджу организации в глазах общественности. Это и зря потраченные финансы в случае, когда подобрали не того кандидата, причинами чего являются: неправильный выбор источника кандидатов (из какой сферы деятельности, какие должности); неточная постановка технического задания при обращении к рекрутерам; неправильная оценка кандидатов на этапе отбора: низкий профессиональный уровень кандидата, несовместимость с уже сложившимся коллективом, низкая мотивация кандидата работать в данной компании, несоответствие целей компании и личных целей человека. Это далеко не полный перечень подводных камней при отборе сотрудника. Помимо всего прочего, отметим отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы, а значит, возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий со стороны сотрудника по отношению к компании. Основной инструмент обеспечения безопасности - проверка рекомендаций.

2. Риск создания негативного имиджа компании может возникнуть уже на этапе поиска кандидата, например из-за неграмотного содержания, и формы объявления о вакантной должности. Другая причина снижения имиджа компании в глазах потенциальных кандидатов - необученный персонал в самой компании на этапе подбора персонала.

3. Риски при работе с персоналом. Особый случай, когда организация становится "кузницей кадров" и осуществляет подготовку квалифицированных работников для своих же конкурентов. Причиной тому могут быть недостаточно хорошо разработанные системы мотивации персонала в текущей деятельности, обучения и планирования карьеры сотрудников.

4. Риски при работе с персоналом на этапе увольнения сотрудника. Процедура выхода сотрудников из компании прописана в Трудовом кодексе РФ, однако подводные камни встречаются и здесь. При некорректной процедуре увольнения возможен как моральный ущерб фирме в виде антирекламы, так и финансовый ущерб в случае обращения уволенного сотрудника в суд. Как показывает юридическая практика, лучше не доводить трудовые споры до суда, т. к. финансовые издержки в любом случае лягут на работодателя.

Решение указанной проблемы требует внедрения на предприятии соответствующих инновационных изменений в кадровой работе. При этом неминуем вопрос об эффективности этих изменений. Роль комплексного количественного показателя при оценке работы кадрового менеджмента как системы управления рисками кадровой работы играет показатель экономической эффективности. Отсюда следует, что достижение целевых значений системы показателей кадровой работы должно соответствовать значению целевого показателя повышения прибыльности бизнеса за счет снижения убытков, вызванных неэффективным производственным поведением персонала. Сегодня открываются большие возможности перед организациями в процессе получения и использования информации. Возможность использования внутриорганизационных сетей дает возможность сократить время и улучшить качество информации при передаче между подразделениями. В том числе особое значение получает дистанционная передача первичных данных непосредственно на воспринимающее устройство с помощью Интернета и прочей факсимильной и электронной техники. Использование внешних устройств получения информации дает возможность увеличить охват исследования рынков сбыта, цен, конкурентов, партнеров и т. п.

В процессе разработки решения следует учитывать тот факт, что подавляющее большинство отклонений в работе организации являются штатными, т. е. повторяющимися, с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения могут возникать в двух направлениях: непредвиденно (в этом случае они требуют особого решения) и на базе штатных, когда ситуация может быть приведена к типовой и возможно воспользоваться набором решений по их устранению путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы.

3. Методы оценки кадровых рисков

Методика управления кадровыми рисками в системе управления персоналом организации должна отражать различные аспекты управления:

- факторы кадровых рисков;

- показатели кадровых рисков;

- ожидаемые потери или выгоды;

- методы управления кадровыми рисками;

- бюджеты управления;

- источники финансирования;

- сроки реализации;

- ответственные.

Инструментарии? оценки кадровых рисков включает:

Методы оценки кадрового риска. В зависимости от полноты имеющейся информации их принято условно подразделять на три группы.

Первая группа -- расчетно-аналитические методы оценки. Применяются в условиях полной определенности, обусловленной достаточно полным объемом информации о рисковой ситуации. Показатели кадрового риска в этом случае определяются в основном по данным кадрового аудита.

Вторая группа -- вероятностные и статистические методы оценки. Используются при частичной неопределенности, когда информация о рисковой ситуации существует в виде вероятности появления рисковых событии? и риск соответственно рассматривается как вероятностная категория. При этом применяются вероятностные и статистические показатели оценки риска.

Третья группа -- экспертные методы оценки. Могут быть использованы в условиях полной неопределенности, когда информация о рисковой ситуации отсутствует полностью. С их помощью можно получить информацию, необходимую для снижения степени неопределенности и принятия обоснованного рискового решения;

Рисунок 1. Группировка методов оценки кадрового риска

Показатели оценки кадрового риска. Уровень кадрового риска -- это количественная или качественная характеристика риска, включающая спектр нежелательных событии? и обусловленных ими потерь, а также степень вероятности наступления этих нежелательных событии?. Уровень риска может быть измерен с помощью системы показателей. Выбор оценочных показателей -- сложная, многоаспектная задача, в которой важны не только показатели, но и их динамика. Из множества методов мной было выделено несколько наиболее распространенных методов, применяемых в данное время в организациях:

- метод оценки рисков с помощью матрицы «вероятность-ущерб».

- метод на основе выявления степени выполнения требований безопасности.

- метод оценки рисков на основе системы Элмери.

- метод оценки рисков на основе ранжирования уровня требовании?.

- метод на основе матрицы Харрингтона.

4. Практическое применение метода «вероятность-ущерб» для выявления и оценки кадровых рисков в компании «Лидер»

Формализация кадровых рисков.

Смысл формализации кадровых рисков состоит в том, чтобы оценить все актуальные на данные момент кадровые риски организации, и ранжировать их по степени влияния на кадровую безопасность организации. Для этого целесообразно использовать метод экспертной оценки.

Согласно шкале Харрингтона кадровые риски имеют следующие уровни проявления:

минимальный - факторы, влияющие на кадровые риски организации, практически отсутствуют; вероятность наступления отрицательных результатов нулевая;

малый - факторы, влияющие на кадровые риски организации, не существенны; вероятность наступления отрицательных результатов незначительна;

средний - кадровые риски организации существенно снижают эффективность управления персоналом; вероятность наступления отрицательных результатов существенна;

высокий - кадровые риски организации значительно снижают эффективность управления персоналом; вероятность наступления отрицательных событии? значительна;

критический - кадровые риски ставят под угрозу реализацию кадровой безопасности организации; вероятность наступления отрицательных событии? максимальная.

5. Характеристика предприятия ООО «Лидер»

ООО «Лидер» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке услуг мобильной связи. Общее количество магазинов розницы составляет 60 единиц. Регионы присутствия организации: Нижегородская область, Курская область, Брянская область и Республика Татарстан. Управляющая компания находится в Нижнем Новгороде. Коммерческая деятельность в регионах осуществляется в рамках обособленных подразделений.

Компания успешно решает задачи бизнеса с 2009 года и имеет большой опыт сотрудничества со всеми федеральными операторами сотовой связи России в рамках агентских договоров. За время сотрудничества организация достигла высоких количественных и качественных показателей на рынке сотовой связи. Численность управленческого персонала составляет более 50 человек, розничного персонала - более 300 человек. Профиль кадровых рисков является характеристикой рискового облика организации ООО «Лидер» в виде ранжированного перечня факторов кадровых рисков с учетом вероятности их проявления и размеров возможного ущерба (таблица 1). Оценим по 10-бальной шкале ущерб и вероятность каждого из рисков.

Таблица 1. Профиль внутренних кадровых рисков организации ООО «Лидер»

По итогам ранжирования факторов кадровых рисков, возможно, выделить ряд наиболее существенных рисков: экономические риски, связанные с розничным персоналом (хищения денежных средств и товарно-материальных ценностей), риски в сфере обучения и развития персонала, риски, связанные с мотивацией персонала (обусловлены высоким уровнем конкуренции) и риски в трудовых отношениях с сотрудниками.

Предложения по минимизации рисков:

- Разработка и внедрение дополнительных регламентов ведения денежно - материального учета на торговых точках. К ним можно отнести внедрение видеонаблюдения на торговых точках, увеличение частоты инвентаризаций, ввод демотивационных показателей для розничного персонала.

- Разработка и внедрение адаптированного плана мероприятий обучения и аттестации персонала; психологическая работа с персоналом (подготовка к процессу аттестации, предоставление результатов, индивидуальная разработка дальнейших действий по результатам проведенной аттестации);

- Составление индивидуальной программы аттестации по каждой категории персонала в соответствии с выполняемыми функциями при помощи разработанного профиля компетенций на основе профессиональных стандартов и должностных инструкций;

- Разработка программы стимулирования персонала по итогам успешно прошедшей аттестации - внедрение мотивационных схем на основе полученных результатов аттестации, выявление индивидуальных мотиваторов сотрудников управляющей компании.

- Доработка трудовых договоров с целью повышения барьера выхода сотрудников из организации.

Заключение

В условиях рыночной экономики риск - ключевой элемент как предпринимательской, так и любой другой профессиональной деятельности. Успешная деятельность любой компании на рынке зависит от многих факторов как внешней, так и внутренней среды. Персонал организации является как важнейшим ресурсом предпринимательской деятельности, так и источником крупных потерь, и даже банкротства фирмы и ликвидации ее организационных структур, т. е. выступает в качестве основного источника риска. Работа с такими рисками является важной составляющей деятельности управленческого персонала.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие предприятий уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

Список использованной литературы

карьера кадровый риск управленческий

1. Ермасова Н.Б. «Риск-менеджмент организации». Учебно-практическое пособие. М.: Дашков и К, 2008. 380 с.

2. Куликова Е.Е. «Управление рисками. Инновационный аспект». М.: Бератор-Паблишинг, 2008. 203 с.

3. Фомичев А.Н. «Риск-менеджмент». Учеб. М.: Дашков и К, 2008. 376 с.

Размещено на Allbest.ru