Размещено на http: //www. allbest. ru/

Содержание

Введение

1. Сущность и назначение функции контроля

2. Этапы проведения контроля

3. Характеристики эффективного контроля

Заключение

Список литературы

Введение

В современных условиях, характеризующихся усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсо-, энерго - и трудо - сберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, так как грядущее еще большее усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных удержать порядок в сложнейших системах хозяйствования. бизнес контроль управление кризисный

Необходимость в контроле обусловлена следующими обстоятельствами:

- предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Таким образом, функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризисную ситуацию;

- поддержание успеха.

Именно контроль можно считать одним из важнейших факторов успешной деятельности, гарантией качества работы организации. Эффективность функционирования бизнеса в современных условиях очень сильно зависит от существования на предприятии налаженной системы управленческого контроля.

1. Сущность и назначение функции контроля

Предприятие осуществляет свою деятельность, при этом менеджеры затрачивают много усилий для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей их среды. Они предпринимают попытки планировать деятельность предприятия, организовывать совместный труд, вести учет полученных результатов и принимать множество решений. Однако затраченный труд может оказаться пустой тратой времени, а предприятие будет "плыть по воле волн", если руководство не будет осуществлять эффективный контроль над многими процессами, создающими предприятию условия устойчивости. Контроль нужен для того, чтобы быть уверенным в эффективности деятельности предприятия. Однако сама функция контроля - понятие отнюдь не однозначное. Виды деятельности, включаемые по функциональному признаку разделения управленческого труда в контроль, так широки, что для того, чтобы увидеть их в процессе управления, необходимо рассмотреть их на широком фоне определенных понятий и влияний, прежде чем обсуждать основные принципы и цели.

Направленность функции контроля:

Для менеджеров, занимающихся управлением какими-либо процессами, насущной необходимостью является умение объективно оценивать факты.

Факты - это информация, характеризующая истинное положение дел, результатов деятельности, состояние протекания процессов (производственных, подготовки и реализации управленческих решений).

Для установления уровня результативности зафиксированных фактов служит функция контроля. Без оценки полученного результата организация не может определить, насколько хорошо она функционирует и обеспечивает достижение поставленных целей. В необходимый момент времени система управления должна иметь сравнительные сведения о фактическом состоянии организации и о том состоянии, где она должна находиться в соответствии с разработанным планом.

Из определения общего понятия управления следует, что управление существует как процесс только тогда, когда можно установить факт достижения цели. Следовательно, контроль - это процесс человеческой деятельности, направленной на установление полезности свершившегося факта, его направленность на достижение цели или степень отклонения от плана достижения цели, допущенного отдельным лицом, группой лиц и организацией в целом. В этом смысле функция контроля - это такой вид управленческой деятельности, который позволяет организации, вовремя воспринимая факт достижения результата (цели) или устанавливать ошибки, которые вредят достижению целей организации.

Следовательно, функция контроля направлена на установление ошибок и ограничение их накопления в деятельности менеджмента организации.

Неопределенность является основным условием, в котором менеджерам приходится принимать решения. Люди, принимающие участие в подготовке решения (сбор, анализ, обработка информации, выработка вариантов решения) и его реализации (исполнении), являются мощным источником неопределенности. Их поведение трудно прогнозируемо и зависит от многих личностных характеристик и условий работы. Менеджеру важно понимать, что достичь каких-либо результатов можно, работая совместно с людьми и через посредство людей. В данном процессе функция контроля, позволяет менеджеру убедиться, что люди, участвующие в процессе принятия и исполнения решения, действуют так, как нужно. Кроме того, в процессе контроля менеджер может своевременно выявить проблемы и не позволить им перерасти в кризис.

Следовательно, функция контроля обеспечивает своевременное преодоление сложных проблем в организации совместного труда в производстве и управлении.

Настало время дать понятие функции контроля. Функция контроля может быть определена как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, направленных на достижение целей организации. Реализация контроля включает также оценку отклонений от плана, определение их причин и принятие управленческих решений. Термин «контроль» практически всегда вызывает, прежде всего, отрицательные эмоции, связанные с ограничениями самостоятельности, принуждением и другими эмоциональными восприятиями, которые входят в противоречия с индивидуальным представлением о свободе личности. Один из аспектов функции контроля, связанный с его формальной внешней стороной, действительно состоит в обеспечении подчинения кому-либо или чему-либо. Однако основной задачей контроля является своевременное принятие корректирующих действий для обеспечения достижения организацией своих целей.

2. Этапы проведения контроля

Этапы процесса контроля:

Первый этап процедуры контроля - выработка стандартов и критериев, демонстрирует, насколько близко, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий предприятия.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Третий этап процесса контроля - принятие необходимых корректирующих действий - осуществляется после вынесения оценки процесс контроля. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

1. Ничего не предпринимать. Основная цель - добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

2. Устранить отклонения. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

3. Пересмотреть стандарт. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

3. Характеристики эффективного контроля

1. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией или управленцем. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

2. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести предприятие к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях предприятие будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

3. Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для того, чтобы быть уверенным в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Аналогично розничный торговец должен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно с тем, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от времени розничному торговцу необходимо определять почасовой объем продаж с тем, чтобы определить часы максимального и минимального объема продаж и соответствующим образом расставить своих работников в торговых залах. Это одна из причин того, почему компьютеризованные кассы печатают на чеках время продажи. Другая причина состоит в том, что зная время продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого обслуживания.

4. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, предприятие, производящее 100 различных товаров, должно использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля предприятия, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

5. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

6. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых каким-либо обычным предприятием, почти наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика - это будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые предприятием, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать предприятие к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, предприятию лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких, как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то, для того чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

Ошибки контроля

1. Контроль "по случаю". Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Нормальный контроль направлен не на выявление, а на упреждение негатива. И тем не менее очень часто возникают ситуации, когда нарушение фиксируется и постепенно формируется "досье" сотрудника, в котором собирается многолетний негатив. Чисто психологически плохое всегда регистрируется охотнее. Нормальный контроль - задача постоянная, и очень плохо, если он приурочивается к каким-то особым случаям. Следует заранее планировать и согласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.

2. Тотальный контроль. Он, кроме всего прочего, порождает небрежность. Парадоксальность заключается в том, что тотальный контроль не является средством борьбы с небрежностью, как это часто думают. Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее. Ведь они начинают думать, что все ошибки все равно будут обнаружены шефом и следует полагаться только на него. Это, конечно, неприятно, но, с другой стороны, в обнаружении ошибок шеф видит свой собственный успех, и почему бы не доставить ему удовольствие? Так что тотальный контроль приводит подчиненных к несамостоятельности и к нерадивости. А если сотрудники были несамостоятельными с самого начала, то тотальным контролем их не изменить.

3. Скрытый контроль. Несмотря на то, что он некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя, он все-таки существует. Скрытый контроль встречается в разных видах - от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг до использования услуг "стукачей". Самое опасное последствие этого вида контроля заключается в том, что это неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в коллективе. Ситуация подозрительности, постоянное чувство вины - это не те основы, на которых можно строить нормальные отношения в коллективе. Вообще скрытый контроль чаще всего вызывает чувство досады, и это единственный ощутимый его результат.

4. Контроль любимого участка. Каждый достигает высот в какой-то области, и если сделан очередной шаг в карьере, то приходится уступать свою работу другим. А это психологически трудно, ведь мы почти всегда уверены, что лучше нас с ней никто не справится. Получив более высокую должность, менеджеры очень часто зацикливаются на контроле тех участков, тех вопросов, которые они курировали раньше. В чем здесь опасность? Прежде всего в том, что, во-первых, менеджер "зауживает" поле контроля, а во-вторых, сотрудники очень быстро уясняют, что проверяется, а что - нет. Соответственно направляется и рвение. Наиболее грамотные сотрудники начинают водить шефа "за нос", делая "ошибки" в нужном месте, для того чтобы что-нибудь другое не попало в его поле зрения. Кроме того, контроль любимого участка можно использовать для выявления соответствия человека занимаемой должности. Если, получив повышение, сотрудник продолжает контролировать свой любимый участок, это чаще всего означает, что новая должность ему не по плечу.

5. Контроль-проформа. "У нас настолько хорошая атмосфера, мои люди настолько приятны, что я просто не могу их жестко контролировать", - такое приходится слышать не так уж редко. Шеф стесняется даже говорить о контроле, дабы не обидеть подчиненных. Конечно, в силу своих должностных обязанностей он все-таки контролирует их, но поверхностно, выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая-то ошибка и выявляется, то шеф исправляет ее сам - зачем портить добрые отношения, призывать кого-то к ответу? Руководитель, поступающий так, либо не понимает сущности и значимости контроля, либо не уверен в себе. Не следует забывать: кто не контролирует работу своих подчиненных, тот не интересуется их достижениями.

6. Контроль из-за недоверия. Многие думают, что контроль успешен только тогда, когда что-то "выявлено", "вскрыто", "обнаружено". Такой контроль основан на уверенности, что сотрудники всегда делают что-то не так, а потому обязательно нужно это "что-то" найти. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Если у человека нет здорового чувства собственного достоинства, то он чувствует угрозу, исходящую от других, даже если ее на самом деле нет. Безошибочная работа сигнализирует такому человеку, что есть люди, претендующие на его кресло, и контроль начинает выполнять функцию "короткого поводка". Это иногда помогает, но если вы контролируете из-за недоверия, то не ждите доверия со стороны своих подчиненных.

7. Контроль без обратной связи. Результаты контроля обязательно должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения. Контроль бесплоден, когда нет обратной связи. Некоторые руководители совершают ошибку, придерживая информацию о результатах контроля, как козырную карту, например, чтобы разыграть ее в качестве контраргумента при повышении оклада. Помните: контроль - это услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным, и в его результатах заинтересованы и руководитель, и сотрудники.

8. Поверхностный контроль. Его не следует путать с "внешним контролем". Поверхностный контроль - это, например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы. Само собой разумеется, что он необходим, но если весь контроль сводится к мелочной фиксации внешних действий (время прихода на работу и т. д.), то ощутимой пользы от него не будет.

9. Нестандартный контроль. Остается только сожалеть, что руководители нечасто используют такой нестандартный способ интенсивного контроля, как установление испытательного срока для нового сотрудника.

Заключение

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достичь намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция менеджмента. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, более того если никто ему специально этого не поручал.

Исходным условием для осуществления процесса контроля является определение целей контроля или использование плановых показателей. Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей. На следующем этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Четвертый и последний этап процесса контроля заключается в проведении коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. в регулировании.

Для оптимального решения задач организации контроль должен соответствовать определенным требованиям, а именно, быть: действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным и понятным. Соответствие контроля этим характеристикам делает его действенным и эффективным.

Никто не заставляет компании внедрять инновации в сфере контроля. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один - внедрение новых методов, технологий и форм организации контроля и регулирования деятельности. Контроль необходим для регулирования деятельности организации, формы реализации этой функции постоянно совершенствуются и развиваются.

Контроль является одной из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

По степени охвата контроль может быть сплошным или выборочным (при проверке большой партии изделий объекты отбираются и испытываются наугад); требовать или не требовать разрушения последних; происходить в нормальном или усиленном режиме. Контроль осуществляется руководителем, специально назначенными для этого лицами (контролерами), а также самими работниками (самоконтроль).

Список литературы

1. Мартыненко Н. М. «Основы менеджмента». К., 2003.

2. Абчук В.А. Менеджмент. 2011

3. Агарпова С.Ф. Теория управления. 2011

4. Ананьев А.П. Менеджмент. 2012

5. Питерс Т., Уотерлин Р. В поисках эффективного управления. М, 1996.

Размещено на Аllbest.ru