Управление человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Стратегия управления человеческими ресурсами

Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы.

Любая стратегия должна быть:

§ реальной, внутренне целостной;

§ совместимой со средой;

§ сбалансированной по ресурсам;

§ в меру рискованной;

§ органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

Она включает несколько элементов.

Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии -- приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале -- в полном соответствии с ними; можно предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.

Для создания стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных фирмах для этой цели часто создают специальные группы. В них входят 10-15 человек -- руководители основных подразделений и специалисты высшей квалификации, представители коллектива, внешние консультанты. Их усилиями разрабатываются ключевые направления стратегии, ее альтернативные модели и сценарии возможного развития событий. В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент внутри организации и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в стратегическую концепцию не укладываются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, руководство ставит и реализует стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них -- генеральная стратегия, отражающая осуществление миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии (например, стратегия банкротства). Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают достижение специфических целей организации, стоящих перед ее подразделениями и службами.

Стратегия управления человеческими ресурсами (кадровая стратегия, персонал-стратегия) относится к разряду функциональных, подчиненных генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.

Если объект, на который направлена функциональная стратегия, представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если разделение существует и стоит задача обеспечить независимое развитие частей при их взаимной поддержке, речь идет о диверсифицированной стратегии.

В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых разбросаны по стране, а то и по миру, функционируют в различных природно-климатических зонах, с разной демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными традициями и т.п., кадровая стратегия не может не быть диверсифицированной, учитывающей специфику конкретных условий. В локальных, узкоспециализированных организациях с однородным составом персонала она должна быть концентрированной.

С помощью персонал-стратегии решаются задачи:

§ своевременного обеспечения компании работниками заданной квалификации и в необходимом количестве;

§ оптимизации структуры персонала;

§ наращивания кадрового потенциала, его рационального использования для реализации бизнес-стратегии;

§ формирования и совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами;

§ изменения поведения сотрудников;

§ определения моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

§ обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития навыков стратегического мышления;

§ формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;

§ создания условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством;

§ преобразования служб управления человеческими ресурсами (превращения их из бюрократических в маркетинговые структуры);

§ создания благоприятных условий труда и пр.

К стратегическим направлениям работы с персоналом, по мнению английского профессора С. Лиза, можно отнести:

§ снижение удельного веса заработной платы в себестоимости, для чего предполагается разделять персонал на две группы: высококвалифицированное ядро с высокой оплатой и малоквалифицированная периферия -- с низкой;

§ максимальную реализация возможностей работников как ресурса;

§ увязку стратегии управления персоналом с типом предприятия;

§ развитие культуры;

§ минимизацию числа уровней управления, введение гибкой формы организации труда.

Созданию стратегии предшествует анализ структуры персонала, технологий, рынков продукции и труда, общественных ценностей, трудовых отношений, демографической ситуации, общей стратегии, эффективности использования рабочего времени, данных прогноза развития производства и занятости.

На стратегию управления персоналом влияет ряд факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относится:

§ национальное трудовое законодательство;

§ взаимоотношения с отраслевым профсоюзом;

§ состояние экономической конъюнктуры;

§ перспективы развития рынка труда.

Большинство из них носит ярко выраженный национальный оттенок, отражающий устоявшиеся традиции того или иного общества. Поэтому стратегия управления персоналом может быть эффективной в том случае, если соответствует параметрам среды, прежде всего -- культурной.

Внутренними факторами являются:

§ структура и цели организации;

§ ее территориальное размещение;

§ применяемые технологии;

§ господствующая культура;

§ сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Этапами формирования стратегии управления персоналом являются:

§ анализ внутренней и внешней среды организации;

§ постановка на основе миссии и организационных целей задач в области управления персоналом;

§ разработка стратегических альтернатив;

§ создание современной системы служб управления персоналом;

§ выработка критериев эффективности деятельности их и системы управления человеческими ресурсами в целом.

Механизм реализации стратегии представляет собой систему планов, программ, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, создаются условия для их эффективной работы, улучшается структура коллектива.

2. Новые формы занятости

управление занятость кадровый аудит

Довольно широкое распространение в мировой практике получили новые формы занятости: лизинг персонала (заемный труд) и аутсорсинг (аутстаффинг, или вывод персонала за штат).

Суть лизинга персонала заключается в том, что специализированная организация (например, лизинговое агентство) набирает себе в штат персонал, обычно вспомогательный или обслуживающий, для заказа на услуги набираемого персонала различными организациями и физическими лицами. Тем самым лизинговое агентство как бы временно сдает в аренду свой персонал, получая от этого доход.

В отношениях лизинга, таким образом, не две стороны, как обычно, а три: лизинговое агентство, заказчик персонала и работник. Эти трехсторонние отношения определяются тем, что между лизинговым агентством и заказчиком персонала заключается гражданско-правовой договор, у работника с лизинговым агентством заключен трудовой договор, а с заказчиком - так называемый имплицитный (внутренний) контракт.

Масштабы заемного труда постоянно растут. Так, например, в США через подобные агентства трудоустраивается ежегодно 10 млн человек, в Европе - 7 млн человек, а годовой объем лизинговых услуг на российском рынке труда оценивается в размере 80 млн долл[5].

Оценка экспертов в отношении лизинга персонала неоднозначна: с одной стороны, признается эффективность таких форм занятости при временном замещении временно отсутствующего постоянного персонала, при обеспечении сезонной и временной занятости, с другой стороны, заемные работники могут подвергаться дискриминации и оказываются лишенными социальной защиты.

В российском законодательстве лизинг персонала не получил пока полного правового статуса. В Трудовом кодексе РФ такие отношения не определены. Однако в Налоговом кодексе РФ (ст. 148, 264) упомянут такой вид деятельности как предоставление услуг персонала, расходы на него отнесены к уменьшающим налогооблагаемую прибыль прочим расходам. Поэтому, с одной стороны, использование заемного труда экономически является выгодным, с другой - достаточно рискованным с точки зрения отсутствия правового пространства. Необходимо также отметить, что основы правового регулирования заемного труда отражены в Конвенции №181 и Рекомендациях №188 Международной организации труда, положения которых направлены на то, чтобы частные агентства занятости способствовали гибкости рынка труда (то есть их деятельность приветствуется), а также на соблюдение прав работников в данного рода отношениях. В России указанная Конвенция МОТ не ратифицирована, специальное законодательство отсутствует, имеется определенный правовой нигилизм и низкая правовая культура - все это в целом не способствует развитию в нашей стране заемного труда.

3. Кадровый аудит и контролинг управления человеческими ресурсами

Кадровый аудит представляет собой анализ социально-трудовых показателей деятельности работников организации с целью повышения эффективности системы формирования и использования трудового потенциала и качества управления человеческими ресурсами.

Объектом кадрового аудита является трудовая деятельность работников, система социально-трудовых отношений и организация управления человеческими ресурсами.

Целью кадрового аудита является выявление внутренних резервов роста конкурентоспособности организации за счет инновационно-креативной деятельности работников, совершенствования системы мотивации труда.

Сущность аудита может быть сведена к следующему алгоритму: контроль, оценка процесса и результатов (рис. 1).

Рис. 1. Сущность аудита

Форма контроля, его содержательное наполнение (технология проведения, способы и приемы действия аудитора) обусловлены преимущественно направленностью аудита (целями и задачами проверки) и конкретными особенностями состояний внутренней среды экономического субъекта (эффективность менеджмента, динамика производительности труда, качественные характеристики персонала и др.).

Эффективность - главная цель проверки, призванная сформировать миссию, применяемые методы и технологию организации в каждом случае аудиторской практики.

Отсюда миссия аудита персонала есть системная оценка эффективности деятельности человеческих ресурсов и состояния социально-трудовых отношений на объективном и субъективном уровнях.

Основные нормативные положения в сфере аудиторской деятельности в Российской Федерации определены Федеральным законом от 30 декабря 2008 г. № 307-ФЗ "Об аудиторской деятельности" (в ред. Федерального закона от 1 июля 2010 г. № 136-ФЗ), а также другими нормативными актами.

Согласно Закону "Об аудиторской деятельности" целью кадрового аудита является обоснованное мнение аудитора о свойствах, процессах и условиях эффективного функционирования исследуемого объекта, о достоверности трудовых показателей, характеризующих деятельность персонала, и уровне регулирования социально-трудовых отношений. Под достоверностью понимается такая степень точности системной информации, которая позволяет работодателю делать объективные выводы о результатах производственно-хозяйственной деятельности и принимать социально и экономически эффективные управленческие решения.

Методический инструментарий аудитора базируется главным образом на методах, используемых в экономике труда, статистике, управлении персоналом, социологии, психологии, эргономике, правоведении и др.

Первая группа методов - это собственно аудиторские методики, разрабатываемые в аудиторских компаниях и учитывающие особенности правового и технологического ведения аудита, включая специализированную проработку таких вопросов, как последовательность и унификация процедур но направлениям комплексной проверки, порядок подготовки документов, правовые методики, методики организации экспертиз, методики организации исследований на однотипных предприятиях и др.

Вторая группа - методы получения информации, аудиторских свидетельств. Это, например, методы наблюдения, эксперимента, диагностические методы (тесты, анкеты), анализ трудовых процессов, метод структурно-функционального описания трудовой деятельности, социометрические методы, методы анализа и оценки внешних источников информации (статистических данных, отраслевых нормативных материалов и др.).

Третья группа - методы качественно-количественного анализа, автоматизированной обработки информации: математические, статистические методы анализа ресурсов, затрат, исчисление средних величин, процентов, исследование динамики функций и др.

Рассмотрим классификацию видов аудита.

По объему проверки выделяют:

системный аудит - затрагивает все элементы системы жизнеобеспечения, развития организации. В более узком смысле речь идет об управлении персоналом - подсистеме, в составе которой аудитор рассматривает основные взаимосвязанные сегменты (функциональные структуры): определение потребности в персонале, обеспечение персоналом, использование трудового потенциала, развитие персонала, мотивацию персонала, правовое регулирование социально-трудовых отношений и др. Слово "системный" может также означать систему объектов, которая подлежит аудированию (например, головное предприятие и все его филиалы). Особенности аудита: чрезвычайно высокая трудоемкость; потребность в многопрофильной группе специалистов -аудиторов и экспертов; проведение основной доли работ па предварительном этапе аудита; высокий удельный вес нестандартных процедур и работ исследовательского характера;

локальный аудит - сферой аудита является один или несколько объектов;

тематический аудит - включает совокупность объектов по одной тематике.

o По методике анализа деятельности выделяют: комплексный аудит, при котором используется комплекс необходимых и достаточных методов анализа и контроля;

выборочный аудит - в зависимости от ситуации используются целевые методы анализа, целевые выборки объектов анализа и контроля и определенные контрольные процедуры.

В компаниях, которые практикуют в качестве основной системы управления организацией management by objectives (MВО - управление по целям), следует обратить внимание на возможность использования МВО-подхода, суть которого - установление измеримых целей и последующее сравнение достигнутых и плановых результатов.

По уровню проведения выделяют:

стратегический аудит - проводится диагностика верхнего эшелона управления. Аудитор использует наблюдения, интервьюирует руководителей, анализирует бизнес-планы, проводит выборочные тесты реакций управляемой подсистемы на воздействие управляющей. Анализу прежде всего подвергаются решения, в которых декларируется и устанавливается формат управления персоналом, распределения ресурсов и системный контроль исполнения решений. Задача аудитора - оценить процессы достижения стратегической цели развития организации с точки зрения ресурсных возможностей и эффективности;

управленческий аудит - контроль деятельности линейных руководителей. Аудитор выделяет и анализирует следующие аспекты деятельности руководителей: функциональный (формирование, развитие и использование подчиненных ресурсов труда), организационно-управленческий (содержание принимаемых решений, их влияние на результат труда, полномочия, ответственность и исполнительность, технология работы с персоналом, документами и информацией), психологический (психологическая сторона обеспечения эффективности стиля управления, умение конструктивно взаимодействовать с сотрудниками).

По способу проведения проверки выделяют:

внешний аудит - проводится аудиторскими компаниями или индивидуальными аудиторами на договорной основе;

внутренний аудит - проводится работниками специализированной службы (аудита) данной организации в соответствии с установленным внутренним регламентом. Основная цель внутреннего аудита - независимая и объективная оценка различных сторон деятельности персонала, что, по существу, совпадает с целью внешнего аудита. Независимость внутреннего аудита означает административную подчиненность соответствующей службы высшему руководителю администрации, обязанность и возможность действовать объективно, без ограничения доступа в любые помещения и к любым документам. Как правило, в компетенцию внутреннего аудита входит разработка рекомендаций по устранению недостатков, а также предложений по совершенствованию системы управления и внутреннего контроля.

Результаты аудита. Аудиторское заключение - это официальный документ, в котором аудитор выражает свое мнение о проделанной работе и формулирует выводы по результатам анализа. Предметные вопросы формы, содержания и порядка предоставления аудиторского заключения регулируются нормативными документами - федеральными правилами (стандартами) аудиторской деятельности. Законодательные требования к аудиторскому заключению определены Федеральным законом "Об аудиторской деятельности".

Главный результат аудита персонала - изменение обоснованного состояния процессов, протекающих в трудовой сфере и характеризующих степень эффективности деятельности человеческих ресурсов, поэтому формат и технология аудиторской проверки должны отражать весь спектр состояния, использования и развития трудового потенциала, социально-трудовых отношений организации, кадровой политики, оплаты труда, условий труда и безопасности и др.

Федеральный закон разрешает профессиональным аудиторским компаниям устанавливать свои внутренние правила (стандарты), в которых унифицируются форматы аудиторской деятельности; с другой стороны, законодательная и нормативная правовая база содержит универсальные принципы и требования, правоприменимые к характеру любого аудита, в частности к аудиторскому заключению при проведении аудита персонала.

В соответствии с федеральным стандартом структура аудиторского заключения включает следующие части: Наименование, Адресат, Формальные признаки аудитора, Формальные признаки аудируемой организации, Вводная часть, Часть, описывающая объем аудита (сфера аудита), Мнение аудитора, Дата аудиторского заключения, Подпись аудитора.

Наименование. Пример наименования: Аудиторское заключение независимой аудиторской фирмы ООО "Финэк" по результатам проверки эффективности использования персонала за 2011-2012 гг. в холдинге "Ангелина". Словосочетание "заключение независимого аудитора" подчеркивает объективный характер заключения и отвечает международным аудиторским стандартам.

Адресат. Аудиторское заключение адресуется организации в соответствии с законодательством РФ и/или указанным договором о проведении аудита. В международной практике для подчеркивания независимости аудитора от компании заключение адресуется акционерам; в практике российских аудиторов такой адресат указывается в случаях согласия на это руководства компании.

Формальные признаки аудитора. Указываются следующие сведения: организационно-правовая форма, наименование и место нахождения, номер и дата свидетельства о государственной регистрации и о лицензии на осуществление аудиторской деятельности, данные об органе, выдавшем лицензию (наименование, дата выдачи, срок действия лицензии).

Формальные признаки аудируемой организации. Указываются следующие сведения: организационно-правовая форма, полное наименование, сокращенное наименование, основные виды деятельности, юридический адрес, фактический адрес, номер и дата свидетельства о государственной регистрации, о соответствующей лицензии и другие необходимые реквизиты юридического лица.

Вводная часть. На практике нередко вводная и аналитическая части аудиторского заключения обособляются в форме конфиденциального отчета, а определенные элементы вводной части и итоговая часть - в формезаключения, предназначенного акционерам компаний (и для публичного представления). Следует отметить, что аналитическая часть аудиторского заключения содержит общие сведения об аудиторе и экономическом субъекте, в том числе мнение аудитора о системе внутреннего контроля, состоянии системы управления персоналом, трудовой мотивации, общие результаты проверки трудовых показателей, порядка обеспечения законодательства в области социально-трудовых отношений оценку выявленных резервов труда и т.д.

Сфера аудита. Эта часть аудиторского заключения является непосредственным продолжением вводной части, в ней указывается направление и объем проведенной аудитором работы. Прежде всего декларируется, что аудитор действовал в соответствии с федеральным законом и общепринятыми федеральными правилами (стандартами) аудиторской деятельности. Далее резюмируется цель, объем и собранные аудиторские свидетельства.

Мнение аудитора. В этой части содержится вывод аудитора о результате проведенных проверок.

Дата аудиторского заключения. Как правило, в аудиторском заключении ставится дата завершения аудита, что: а) указывает на последний день ответственности аудитора за оценку событий, которые имели место до окончания аудиторской проверки; 6) дает пользователю основание полагать, что аудитором учтено влияние событий (факторов) в системе управления персоналом, которые имели место с даты окончания аудита до даты подписания аудиторского заключения.

Подпись аудитора. Аудиторское заключение должно быть подписано аудитором.

Исследовательская работа аудитора может быть составной частью основного аудита, по может выполняться в форме консультативных услуг, отдельного консультационного сопровождения разработки и внедрения нововведений в системе управления персоналом.

Ситуация 1

Леонид Ковшов, выпускник ПТУ, пришел на завод «Стройдеталь» за полчаса до смены. Накануне в отделе кадров ему дали телефон мастера арматурного цеха, на участке которого ему предстояло работать. Минут десять он пытался дозвониться до проходной, пока, наконец, не застал мастера на месте. «Направили ко мне?» - спросил тот. «Через 10 минут планерка - подходи к этому времени», -- и повесил трубку. Завод был большой, незнакомый. Только через 15 минут Ковшов разыскал свой цех и участок. Все рабочие уже успели получить задания, и он услышал лишь, как мастер «настраивал» всех на выполнение срочного задания, то уговаривая, то угрожая. Когда все ушли, мастер заметил новичка: «А, это ты? Пойдем к станку».

Они долго пробирались по цеху между станками, пока не подошли к станку, который стоял несколько в стороне. Стружка вокруг него была не убрана, инструменты разбросаны, но станок (это было видно) - новый.

- Что, приходилось работать на таком?

- Нет...

- Новенький, только три месяца, как получили. Видишь, сразу тебе доверяем. Вот только не повезло тому, что до тебя здесь работал. Позавчера пошел на обед, а оттуда - в больницу. Пока побудь на его месте, а вернется - посмотрим. Ты прибери пока здесь, подготовь станок, а я минут на двадцать к начальнику цеха сбегаю, после потолкуем, что к чему.

Новичок с готовностью принялся за уборку, собрал стружку, разложил инструмент. Но когда подметал пол, его заставил вздрогнуть резкий свист: на него чуть не наехал электрокар. Электрокарщик увидел испуганное лицо, прокричал новичку: «Не зевай, салага!». После этого Ковшов все время оглядывался с опаской. Он уже заметил, что надо остерегаться не только электрокара, но и крана, который часто сновал над головой. Мастер вернулся через полчаса.

- Так, говоришь, на таком станке работать не доводилось? Тогда слушай. И он стал рассказывать, какая это хорошая машина, на каком принципе основано ее действие, каковы параметры и характеристики, как нужно ухаживать за станком. Все время через несколько предложений он переспрашивал: «Ясно? Понятно?» - и Ковшов поддакивал. Удовлетворенный такой обстоятельной и доходчивой, по его мнению, беседой, мастер еще раз переспросил: «Понятно?».

Получил снова все тот же робкий ответ, ободряюще похлопал новичка по плечу: «Ну вот и начинай. Заготовок тебе хватит, а насчет инструмента спросишь у Терентьича, нашего “старшины”». Новичок хотел спросить, кто такой Терентьич и где его найти, но не осмелился, да и мастер уже его не услышал бы.

Работа шла нормально, но с непривычки он все-таки порезал палец. Было не особенно больно, но кровь шла сильно. Поднял голову, хотел спросить, где можно сделать перевязку, но снова не отважился: все сосредоточены - задание срочное, не до него. Кое-как перетянул палец носовым платком и снова принялся за дело.

Оторвался от станка неожиданно - заметил, что стало меньше шума. Судя по времени, начался обед, и все без него ушли. Пока он искал, где 15-й цех, в котором находилась столовая, опоздал - смена уже отобедала. Пожалели его в столовой, покормили, чем могли.

После обеда все шло, в общем, благополучно. В четыре часа Ковшов собрался было сдавать работу (ему, как подростку, рабочий день положен на час меньше), но мастера не было видно. Мастер подошел к нему лишь в конце рабочего дня, осмотрел, что сделано, похвалил: «Продолжай в том же духе!». И тут же заспешил, ссылаясь на заботы: «Твоя смена кончилась, а у меня, брат, день ненормированный. У Ковшова было к нему много вопросов: хотелось знать, сколько заработал, какая работа будет завтра, но докучать этими мелкими делами, отрывать от более важных он не решился, тем более что мастер уже был далеко, а все рабочие разошлись. Ничего не оставалось больше, как отправиться со своими вопросами домой - до утра. А что будет завтра?

Задание:

1. Проанализируйте поведение и действия мастера по отношению к молодому рабочему.

2. Дайте психологическую оценку первого рабочего дня новичка.

3. Определите целесообразное поведение и действия мастера в данной ситуации.

4. Представьте свое виденье диалогов мастера и новичка.

Ответ:

Я, считаю, что действия мастера категорически неправильные. Так как, мастер является непосредственно руководителем.

Начнем с того:

Во первых мастер необъясним Ковшову, где находится цех и участок. Мастер должен был встретить нового работника на проходной и проводить до места. Во вторых планерка должна была начаться со знакомства коллектива с новым работником. В третьих мастер должен был, провести инструктаж, ознакомить Ковшова с цехом и оборудованием.

Мастер не имел право оставлять Ковшова одного на рабочем месте, он должен был закрепить за ним старшего по цеху.

Так, как Ковшов является подростком, он должен был закончить смену на один час раньше и мастер должен был это все проконтролировать, принять работу Ковшова или хотя бы поручить это старшему по цеху.

Я считаю, что первый день Ковшова прошел не совсем удачно. В данной ситуации говорится, что Ковшов на рабочем месте повредил палец. В данной ситуации, я считаю, что в случившемся виноват мастер, если бы с Ковшовым находился кто либо, то этого бы не произошло. И еще хочу отметить, что на производстве мастер несет ответственность, за своих подчиненных. Еще можно отметить, когда начался обед, все рабочие ушли и никто не подошел к Ковшову и не сказал, что сейчас обеденный перерыв. Я считаю, что Ковшов не совсем доволен своим первым рабочим днем, мне кажется не каждому понравиться бегать весь день в поисках цеха и столовой.

Ситуация 2

Руководитель отдела кредитования одного из российских банков Татьяна Михайловна после долгих размышлений приняла, наконец, окончательное решение о необходимости введения штатной должности заместителя начальника отдела. Это было связано с тем, что постоянно увеличивающийся объем работы отдела, где Татьяна Михайловна была единственным менеджером, стал отражаться на качестве работы. Татьяна Михайловна понимала, что за ежедневной «текучкой» начинает упускать из виду наиболее важные проблемы, которые следовало бы решать в отделе. Кандидатки Круг потенциальных кандидатов быстро сузился до двух сотрудниц. Первой была ее давняя подруга Елена Николаевна; с ней они пятнадцать лет назад вместе учились в Финансовой академии. Годы совместной учебы в одной группе, жизнь в общежитии, радости и горе - все это очень сблизило их. Они доверяли друг другу, а после замужества продолжали дружить семьями. Как специалист Елена Николаевна была исполнительным и вполне квалифицированным работником. Ей не хватило, по мнению Татьяны Михайловны , творческой «жилки», энергичности в достижении поставленных целей. Именно эти качества и позволили в свое время Татьяне Михайловне стать руководителем отдела кредитования и соответственно начальником Елены Николаевны. Данное событие Елена Николаевна восприняла внешне спокойно. Другой канди-датурой на должность заместителя, как считала Татьяна Михайловна, являлась Надежда, которая после окончания ВУЗа работала в ее отделе около двух лет. С первых дней своей трудовой деятельности Надежда быстро «вписалась» в женский коллектив отдела. Обладая острым умом и будучи чрезвычайно динамичной, Надежда очень скоро стала квалифицированным работником. Татьяна Михайловна полагала, что Надежде не хватало лишь усидчивости. Неоднократно по собственной инициативе Надежда предлагала Татьяне Михайловне оригинальные решения возникающих перед отделом проблем, с помощью которых удавалось достичь значительных результатов. Задание Кому следует отдать предпочтение в решении вопроса о заместителе отдела: подруге Елене Николаевне или молодой сотруднице Надежде? Объясните свое решение, взвесив достоинства и недостатки каждой кандидатуры

Ответ:

Итак начнем с того, что в нашем вопросе управление банковским делом, выделяют три следующие основы: стабильность, надежность, уверенность и поэтому я считаю, что на должность заместителя начальника отдела следует назначить Елену Николаевну. Существует несколько причин по которым я так считаю: во первых необходимо определиться с целями и задачами данной должности. Очевидно, что сейчас Татьяне Михайловне, как руководителю не требуется найти достойного приемника, а нужен человек который примет часть работы руководителя на себя. Разделяя обязанности, вполне логично, что самую ответственную работу будет выполнять руководитель, в то время, как заместитель будет заниматься более рутинными, но тем не менее требующими внимания заданиями.

Желательные качества заместителя должны быть следующими: опыт работы, высокая степень квалификации, ответственность преданность к делу и пунктуальность в выполнении заданий.

Таким образом желательные, но необходимые качества Надежды (неординарность решений, высокая скорость выполнений заданий) в данном случаи не требуется.

Из всего выше перечисленного, очень хотелось отметить еще немаловажное качество - это доверие начальника отдела. Мое мнение сводится к тому, что Елене Николаевне можно доверять. Она уже проверена, проверена временем. Пятнадцать лет срок немалый и будь она натурой амбициозной, давно бы уже нашла путь к более высокой должности.

Татьяне Михайловне как руководителю будет спокойнее принять на должность своего заместителя человека, которого она знает значительно больше, чем два года.

Теперь хотелось бы выразить свое отношение к Надежде. Надежда без сомнения, талантливый работник, обладающий основными качествами успешного менеджера: компетентность, коммуникабельность, предприимчивость.

Тест Умеете ли вы влиять на других

Ответьте «да» или «нет».

1. Способны ли вы представить себя в роли актера или политического деятеля?

2. Раздражают ли вас люди, которые одеваются и ведут себя экстравагантно?

3. Способны ли вы разговаривать с другим человеком о своих интимных переживаниях?

4. Немедленно ли вы реагируете, когда замечаете малейшие признаки неуважительного отношения к своей особе?

5. Портится ли у вас настроение, когда кто-то добивается успеха в той области, которую вы считаете для себя самой важной?

6. Любите ли вы выполнять сложную работу, чтобы продемонстрировать окружающим свои незаурядные способности?

7. Могли бы вы пожертвовать всем, чтобы добиться в своем деле выдающегося результата?

8. Любите ли вы вести размеренный образ жизни со строгим распорядком всех дел и даже развлечений?

9. Стремитесь ли вы к тому, чтобы круг ваших друзей был неизменен?

10. Любите ли вы менять обстановку у себя дома или переставлять мебель?

11. Любите ли вы применять новые способы решения старых задач?

12. Любите ли вы дразнить слишком самоуверенных и заносчивых людей?

13. Любите ли доказывать, что ваш начальник или кто-то весьма авторитетный в чем-то не прав?

Ключ к тесту «Умеете ли вы влиять на других?».

Подсчитайте набранное вами количество баллов, воспользовавшись приведенной таблицей.

Вопрос	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
«Да»	5	0	5	5	5	5	5	0	0	5	5	5	5
«Нет»	0	5	0	0	0	0	0	5	5	0	0	0	0

35-65 баллов.

Вы обладаете великолепными предпосылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить их, управлять ими, наставлять на путь истинный. Вы убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться на обочине и думать только о себе. Он должен делать что-то для других, руководить ими, указывать им на ошибки, учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в окружающей действительности. Тех же, кому не нравится такой стиль отношений, по вашему мнению, не следует щадить. Вы наделены даром убеждать окружающих в своей правоте. Однако вам надо быть очень осторожным, чтобы ваша позиция не стала чрезмерно агрессивной. В этом случае вы легко можете превратиться в фанатика или тирана.

30 баллов и менее.

Увы, хотя вы часто бываете правы, убедить в этом окружающих вам удается далеко не всегда. Вы считаете, что ваша жизнь и жизнь окружающих должны быть подчинены строгой дисциплине, здравому рассудку и ход вашей жизни должен быть вполне предсказуем.

Вы не любите ничего делать «через силу». При этом вы часто бываете слишком сдержанным, не достигая из-за этого желанной цели и даже оказываясь и неправильно понятым.

Список используемыз источников

1. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике: инструментарий руководителя. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

2. Алиев В.Т., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учеб. пособие. - Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 1998.

3. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М.: ИНФРА-М, 1997.

4. Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. - СПб.: Питер, 2002.

5. Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво. Этнические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: ИНФА-М, 1995.

6. Мастербрук У Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996.

7. Милънер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 1998.

8. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуа Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Практикум по курсу менеджмента. - М.: Зерцало, 1998.ции): Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.

9. Нив Г. Пространство доктора Деминга. -- М., 2005. -- С. 370.

10. Иванова С. Искусство подбора персонала. -- М., 2005. -- С. 160.

11. Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности. -- М., 2005.-- С 352.

12. Сборник статей. Внедрение сбалансированной системы показателей. -- М., 2005. -- С. 478.

13. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. -- СПб., 2005. -- С. 832.

14. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации. -- СПб,. 2004. -- С. 560

Размещено на Allbest.ru

...