2.1 Общая характеристика предприятия

Предприятие «Лерон» является обществом с ограниченной ответственностью. Предприятие представляет собой развитую сбытовую сеть магазинов, торгующих обувью.

На предприятии работает около 450 человек. Магазины предприятия представлены в разных регионах России.

Организационная структура носит линейно-функциональный характер. Руководит предприятием генеральный директор. Учредителями предприятия являются юридические и физические лица.

Продукция представлена в широчайшем ассортименте: на все сезоны, для мужчин и женщин, любых размеров, разных ценовых категорий, отечественную и импортную.

Обувь закупается крупными партиями у 10-15 поставщиков как внутри страны, так и из-за рубежа: Италии, Германии, Турции. Укрепления хозяйственных связей происходит путем посещения специализированных выставок и выполнения платежной дисциплины перед поставщиками.

Миссия организации обуславливает как развитие производства, так и его ориентацию на потребителя. Таким образом, миссия ООО «Лерон» - предоставить потребителям максимально широкий выбор качественных моделей обуви во всех магазинах.

Концепция компании: Вести открытый и честный бизнес

С уважением относится к потребителям, создавать конструктивную и вдохновляющую рабочую атмосферу в коллективе.

Аппарат управления предприятия состоит из:

- генерального директора (единоличный исполнительный орган, согласно Устава);

- коммерческого директора, который отвечает за реализацию, доставку и хранение продукции:

- финансового директора, который отвечает за весь финансовый блок и автоматизацию бизнес-процессов;

- директора по персоналу, который обеспечивает предприятие кадровыми ресурсами и создает кадровый резерв.

2.2 Анализ организационной среды предприятия

Организационная структура представлена в Приложении и состоит из следующих структурных подразделений: планово-экономический отдел, бухгалтерия, казначейство, отдел автоматизации, отдел оптовых продаж, отдел розничных продаж, отдел рекламы, складское хозяйство, отдел логистики отдел по работе с персоналом и непосредственно магазины.

Ниже представлены движение персонала по категориям за 2006-2007 гг. (Таблица 2.1).

Таблица 2.1. Движение персонала по категориям ООО «Лерон» 2006-2007 гг.

Коэффициент текучести = (Уволенные по собственному желанию + Уволенные за нарушения трудовой дисциплины) /(Среднесписочную численность = (20+1) /458 = 0, 045

Производительность труда считается на предприятии только у продавцов. Расчет проводится по формуле:

Выручка от реализации / Количество продавцов - получим производительность труда в рублях (или выработку на 1 продавца)

Количество пар обуви проданной за анализируемый период / Время продаж / Количество продавцов - получим производительность в единицах проданных изделий.

На предприятии используются сдельная и повременная формы оплаты труда.

Представим организационную структуру отдела персонала, отражающую подчиненность и выполняемые функции каждым ее сотрудником.

Рис.2.1. Схема организационной структуры отдела по персоналу ООО «Лерон»

Организационная структура отдела персонала представляет собой линейную структуру, которая в настоящий момент, оптимальна.

Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением компании, находится в непосредственном подчинении у Генерального директора и Зам. Генерального директора Компании. Отдел возглавляет Менеджер по персоналу, который назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора компании. Структура и штат Отдела утверждаются Генеральным директором по представлению Менеджера по персоналу.

В своей деятельности Отдел руководствуется:

действующим законодательством РФ;

положением об отделе;

приказами по компании,

устными и письменными распоряжениями Генерального директора.

Отдел имеет свой бюджет, который утверждается Генеральным директором и Менеджером по персоналу и рассчитывается на квартал.

Основные функции и задачи отдела персонала:

разработку предложений по формированию и оперативной корректировке долгосрочной стратегии управления персоналом Компании, готовит их к утверждению Генеральным директором и несет ответственность за практическую реализацию кадровой политики;

перспективное и текущее планирование персонала;

привлечение и отбор персонала;

разработку, формирование и дальнейшее развитие механизмов оплаты труда и социальных составляющих компенсационного пакета Компании;

планирование и координацию процесса развития персонала Компании;

организацию, методическое руководство и координацию процесса оценки деятельности и аттестации сотрудников, как необходимого условия их дальнейшего развития;

оперативное ведение кадрового учета и кадрового делопроизводства, выполнение регистрационных функций.

Отдел оказывает методическую помощь руководителям структурных подразделений Компании по всем вопросам, связанным с управлением персоналом.

Отдел устанавливает и поддерживает контакты Компании со сторонними организациями, направленные на решение всего комплекса задач по кадровой политике и управлению персоналом.

бесперебойную жизнедеятельность офисов Компании (канцтовары, питание, вода, визитные карточки и т.д.)

Основные функциональные обязанности Менеджера по персоналу изложены в должностной инструкции и направлены на организацию работы отдела по основным направлениям кадровой работы:

поиск и подбор персонала

развитие и подготовка персонала

организация обучения и оценки персонала

вознаграждение и мотивирование персонала

контроль ведения кадрового делопроизводства и документооборота

участие в организационном развитии

развитие корпоративной культуры

Отдел персонала состоит из двух специалистов, отвечающих за определенные участки по работе с персоналом:

кадровое делопроизводство;

поиск, подбор и адаптация персонала, обучение, мотивация, работа с кадровым резервом, помощь в проведении оценки персонала. Устав ООО «Лерон».

Теперь необходимо рассмотреть систему оплаты труда в ООО «Лерон».

В ООО «Лерон» действуют две системы оплаты труда:

- тарифная - для рабочих;

- бестарифная - для руководителей, специалистов служащих;

Для рабочих применяют сдельно-премиальную и повременно-премиальную оплату труда.

При сдельной системе заработок рабочего находится в прямой зависимости от количества произведенной им продукции (или выполненных операций) и расценок. Последние рассчитываются путем деления дневной или часовой тарифной ставки на сменную или часовую норму выработки. Сдельная оплата стимулирует рост выработки, лучшее использование оборудования, борьбу с потерями рабочего времени и другими организационно-техническими неполадками в работе.

При сдельно-премиальной системе в заработок рабочих кроме основной оплаты входят премии за определенные качественные показатели в работе. Премии начисляются, в частности, за высокие результаты при реализации продукции. Таким образом, сохраняя все преимущества прямой сдельщины, сдельно-премиальная система заработной платы создает дополнительные материальные стимулы к достижению лучших результатов работы.

Повременно-премиальная оплата труда определяется месячным окладом либо умножением тарифной ставки на фактически отработанное время и премией при достижении работником хороших результатов.

Повременная оплата применяется, во-первых, в тех случаях, когда содержание и интенсивность работы столь часто меняются, что невозможно или экономически нецелесообразно устанавливать на нее конкретные нормы выработки; во-вторых, в случаях, когда важнее стимулировать не рост выработки, а высокое качество продукции или работы. Максимцов М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. - М.: Аспект Пресс, 2003. - С.131-132.

Нормы реализации и нормы обслуживания устанавливаются и пересматриваются руководством предприятия.

В основе организации оплаты труда рабочих лежит тарифная система. Она включает в себя тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и тарифные ставки для рабочих.

Для правильной организации оплаты труда при любой её форме и системе необходимо учитывать уровень квалификации сотрудника, степень сложности, точности, ответственности той работы, которую он выполняет. Средством учета этих качественных сторон труда выступают тарифно-квалификационные справочники. Устав ООО «Лерон».

Цель применения бестарифной системы заключается в установлении жесткой зависимости фонда заработной платы (далее ФЗП) от конечного результата работы предприятия.

Конечным результатом работы предприятия является фактическое поступление выручки от реализации продукции за отчетный период (месяц).

Заработная плата руководителей, специалистов и других служащих (далее служащих) зависит от результатов работы предприятия.

Фонд заработной платы служащих рассчитывается от фактических поступлений на расчетный счет предприятия суммы реализованной продукции в размере определенного процента, устанавливаемого решением генерального директора.

Фонд заработной платы состоит из двух частей: условно-премиальной и переменной. Цель распределения ФЗП на две части основывается, с одной стороны, на принципе гарантированности заработной платы в соответствии с достигнутым уровнем квалификации, а с другой стороны - на принципе стимулирования и ответственности служащих за выполнение поставленных перед ними задач.

Величина условно-постоянной и переменной части фонда рассчитывается от суммарной величины ФЗП служащих в размере определенного процента (в пределах от 50 до 80% - для условно-постоянной части; в пределах от 20 до 50% - для переменной части ФЗП).

Величина условно-постоянной части ФЗП распределяется между служащими предприятия в соответствии с установленными работникам коэффициентами. Сумма базовой оплаты труда работнику (без надбавок и доплат) рассчитывается как произведение установленного работнику коэффициента оплаты труда (в пределах "вилки" соотношений, утвержденной в штатном расписании) на базовую расчетную единицу заработной платы с учетом отработанного времени.

Величина переменной части фонда заработной платы служащих предприятия составляет 20-50% от ФЗП служащих и распределяется по следующим статьям (фондам):

1. Премиальный фонд за текущие результаты работы подразделений. Формирование и распределение фонда полностью зависит от степени выполнения показателей, поставленных перед каждым подразделением. Данные показатели, характеризующие текущую деятельность подразделений, с одной стороны, стимулируют персонал в повышении результативности своих функциональных трудовых обязанностей, с другой - повышают ответственность за неудовлетворительную работу.

2. Фонд доплат и надбавок. Формирование фонда доплат и надбавок способствует соблюдению предприятием Законодательства РФ, трудового кодекса РФ, внешних и внутренних нормативных документов.

3. Фонд прочих выплат. Фонд вводится с целью выплат денежных средств работникам для оперативной работы и материальной помощи.

4. Фонд нераспределенных средств. Назначение фонда - концентрация сэкономленных средств

В 2007 году произошло увеличение роста фонда оплаты труда, который составил 124, 1%, следовательно, повысился уровень заработной платы работников.

Повышение заработной платы обусловлено следующими факторами:

- повышение заработной платы за счет роста объемов продаж;

- повышение заработной платы за счет роста производительности продаж;

- гибкость системы вознаграждения за результаты труда.

Динамика средней заработной платы сотрудников ООО «Лерон» представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Динамика средней заработной платы, тыс. руб.

Как видно из таблицы 2.3. увеличение произошло по всем категориям персонала.

Этого увеличения заработной платы удалось добиться путем осуществления рада мероприятий по пересмотру тарифных сеток, размера надбавок и премий:

- с 01.05. 2007 - увеличен на 10% размер минимальной тарифной сетки;

- с 01.11. 2007 - увеличены на 10% тарифные ставки рабочих - сдельщиков, оплата труда которых производится по тарифной сетке № 5; одновременна увеличена на 50% надбавка за напряженный труд рабочим - сдельщикам, оплата труда которых производится по тарифной сетке № 4;

- с 01.12. 2007 - увеличены на 10% фонды оплаты труда подразделений. Дополнительные средства направлены на выплату персональных надбавок высококвалифицированным работникам.

Внедрение данных мероприятий наряду с ростом объемов производства позволило повысить производительность труда на 17, 7% по сравнению с 2006 годов, увеличить заработную плату работающего ООО «Лерон» на 30, 2%.

Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих в ООО «Лерон».

Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых в компании. К ним можно отнести следующие:

1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:

- на лечение на основании медицинского заключения;

- на ритуальные услуги - в размере до 5-ти минимальных заработных плат.

За 2007 год материальную помощь получили 7% от всех работающих.

Сотрудники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 2.4.

Поощрения применяются в следующих случаях:

1. За безупречную работу сотрудники магазина поощряются денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по магазину);

Таблице 2.4. Виды поощрений

По данным 2006 года различные виды поощрений получили 29 человек, а в 2007 году 35 работников.

Результаты представлены в таблице 2.5.

Таблице 2.5. Результаты поощрения персонала

Награды на поощрения выдаются согласно приказам генерального директора ООО «Лерон». Устав ООО «Лерон».

Также в компании в рамках анализа производительности труда проводится анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия. Среди этих компонентов следующие: «образование», «стаж работы», «предпринимательские способности», «опыт», «здоровье», «творческий потенциал», «удовлетворенность работой», «нравственность». Логически выделяются компоненты: «возраст», увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; «профессионализм», увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, «рентабельность труда», характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.

Компоненты «образование», «предпринимательские способности» и «стаж работы на предприятии» имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.

Зная приоритеты и цели Устав ООО «Лерон», следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель «максимизация прибыли» в наибольшей степени определяется компонентами «образование», «рентабельность труда», «здоровье», «опыт», «возраст», «профессионализм», «предпринимательские способности»; цель «повышение эффективности использования трудового потенциала» - компонентами «образование», «профессионализм», «опыт», «удовлетворенность работой», «здоровье». Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главным образом управленческих работников. Устав ООО «Лерон».

Проанализировав управление персоналом в ООО «Лерон» можно сделать следующий вывод.

На данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг.

Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы магазинов ООО «Лерон».

2.3 Внедрение новых технологий управления персоналом предприятия

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника.

Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессионального развития.

Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.

Предприятие ООО «Лерон», сейчас занимается разработкой новой системы традиционной компенсации. Устаревшая система предполагала одинаковые оклады и премии для всех работников определенной специальности. Так, допустим, менеджеры торговых залов в салонах получали одинаковый оклад не зависимо от различий в их квалификациях, уровне отдачи и инициативности.

Новая система традиционной компенсации предусматривает разделение менеджеров на 2 категории (по результатам аттестации) и определение некоторой «вилки» зарплаты для этих категорий.

Последнее время на предприятии ООО «Лерон» используется программный продукт, который дает возможность предприятию вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом предприятия. Данной программой является «БОСС-Кадровик». Ее разработчиком и производителем является системный интегратор «АйТи». Дизайн системы адаптирован для работы с Microsoft BackOffice. Возможности «БОСС-Кадровик» позволяют выполнять все функции работы с персоналом: вести табельный учет, составлять штатное расписание, вести учет персонала, рассчитывать заработную плату и др. Эта программа сертифицирована Государственной Налоговой Службой и рекомендована для предоставления отчетных данных на магнитный носителях в ГНИ. Компания-производитель позиционирует «БОСС-Кадровик» на рынке как систему, с помощью которой все проблемы будут решены автоматически.

Заключение

В заключении хочется отметить, что появившиеся в последние годы новые технологии, в том числе и в области Human Capital Management, позволяют руководству предприятий фундаментально пересмотреть свой подход к организации бизнес-процесса, а жесткая конкуренция на рынке значительно ускоряет этот процесс.

Выбор системы управления персоналом, на мой взгляд, дело времени. Раньше или позже, но большая часть предприятий, ориентированных длительно работать на рынке, отдадут свое предпочтение HR-системам. Именно тогда особую актуальность приобретет возможность ее интеграции с уже существующими системами, настройки и адаптации в соответствии с отраслевыми, организационными и производственными особенностями предприятия.

Встанет вопрос масштабности решения, что сможет гарантировать однократность инвестиций, несмотря на рост и развитие предприятия. Тогда вес приобретут системы, которые смогут развиваться с течением времени и учитывать всю специфику работы службы управления персоналом.

Итак, изменение экономических условий, в которых функционируют российские предприятия, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов на предприятиях. Если мы применяем инновационный подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в отношении управления персоналом.

Библиографический список

Гвишиани П. Новые кадры для новой России. // Российская федерация. - М.: 2001, № 10. - С.42-43.

Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2004. - 43 с.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2003. - 292 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2006. - 517 с.

Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - СПб, Питер, 2005. - 318 с.

Управление персоналом организации. Практикум: / Под ред. д. э. н., проф.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 315 с.

Устав ООО «Лерон»

Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 512 с.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 441 с.

Экономика предприятия: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / Под ред. К.А. Волкова. - М.: Норма, 2004. - 384 с.

www. it. spb. ru - КОМПЬЮТЕР-ИНФОРМ.

www. oasis. ru - Центр развития кадровой службы.

Приложение