Организация реинжиниринга бизнес-процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Организация реинжиринга бизнес-процессов

ВВЕДЕНИЕ

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. Было обнаружено, что даже в передовых компаниях существуют возможности повышения эффективности буквально в разы путем реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях функционирования. Оказалось, что даже в компаниях, причисленных к списку лучших, многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить высокий рост американской экономики и фондового рынка, что обуславливает актуальность выбора темы данной курсовой работы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ И РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1 Понятие организационных изменений

Изменение -- понятие, входящее в состав совокупности понятий, характеризующих движение и развитие. Изменение понимается как возникновение или уничтожение свойств объекта, увеличение или уменьшение его параметров, его перемещение или преобразование, переход в иную форму [13].

В работе, датируемой 1969 годом, У.Беннис отмечает, что всеобъемлющие, стремительные изменения внешней среды заставляют организации стремительно изменяться, постоянно искать способы улучшения своей деятельности. Ученый подчеркивает, что мы живем в эпоху постоянных перемен. Спустя полвека это утверждение не потеряло своей остроты и актуальности. Перемены, сопровождающие деятельность современной организации, отличает высокая скорость, непредсказуемость, нелинейный характер происходящих изменений [4].

Главный вопрос, с которым сталкиваются сегодня предприятия и организации, - это эффективное управление изменениями. Чтобы выжить в условиях динамичного развития рынка, организации должны быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену.

Открытый и динамичный характер организации, противоречивость целей и деятельности ее отдельных подсистем рождает постоянные потребности в изменениях, в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу [5].

В настоящее время известно много подходов к определению и понимаю процессов изменений.

В книге G.Huber (1993) под изменением в организации понимается изменение в том, как организация функционирует, кто её члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы.

В работе W.Barnett, G.Carrol (1995) под организационными изменениями понимаются преобразования организации в течение определенного промежутка времени [4].

По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, организационные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть.

В процессе организационного развития менеджмент уделяет основное внимание какому-либо одному из этих элементов, хотя системная природа организации означает, что его трансформация оказывает воздействие на состояние других подсистем.

Ф.Ж. Гуияр и Д.Н. Келли определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы -- хотя и с разной скоростью -- по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению» [2].

Рефрейминг -- это сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь, это изменение корпоративного сознания.

Реструктуризация имеет дело с организмом компании, это та область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников.

Оживление -- это изменения в отношениях организации с внешней средой (концентрация на потребностях рынка, изобретение или освоение новых видов бизнеса, новых способов конкурентной борьбы).

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с обеспечением людей новыми навыками и новыми целями (новые системы вознаграждения, обучение персонала, изменение организационной культуры) [14].

Р.Дафт определил организационные изменения как освоение компанией новых идей или моделей поведения. Изменения в организации связаны с приобретением знаний и навыков её сотрудниками. Организация не просто приступает к освоению чего-либо нового; она наращивает возможности для того, чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам [2].

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение [16].

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс - признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности, каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально-психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями [15].

Э. Ван-де-Вен и М. С. Пул в статье «Объяснение развития и изменений в организациях» пишут: «В менеджменте и многих других дисциплинах ученые долго пытаются объяснить, как и почему изменяются организации. Процессы и последовательность в ходе таких изменений очень сложно объяснить, а тем более управлять ими» [3].

Можно выделить четыре основных типа процессных теорий, объясняющих, как и почему происходят изменения в организациях:

1. Теория жизненного цикла, которая исходит из того, что любая структура обладает внутренней логикой развития.

2. Теологическая теория, в качестве причины изменений выдвигающая движение к замыслу, цели, которая определяет некоторое конечное состояние организации, в условиях ограниченности ресурсов.

3. Теория диалектики, когда изменения в организации являются результатом дисбаланса в конфликте событий и противоречивых ценностей, борющихся друг с другом за доминирование.

4. Теория эволюции, рассматривающая изменения, как результат слепого случая в процессе определенной последовательности: изменчивость, отбор и сохранение организаций.

Организация - это корпоративный субъект, обеспечивающий выполнение коллективных действий и хранение корпоративных ресурсов. Организация получает признание, как социальный агент реализует определенные цели и может рационально отчитаться о своих действиях. Любые преобразования в организациях должны учитывать этот аспект [11].

1.2 Реинжиниринг бизнес процессов: содержание и особенности реализации

Бизнес-процесс -- это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рисунок 1.1) [8].

Рисунок 1.1 - Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

В управленческой практике существует не один подход к классификации бизнес-процессов. Один из них - деление классификации бизнес-процессов на подробную и простую. Соответствие данных классификаций приведено в таблице 1.1.

Подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:

1. Основные процессы.

2. Сопутствующие процессы.

3. Вспомогательные процессы.

4. Обеспечивающие процессы.

5. Управляющие процессы.

6. Процессы развития.

Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие процессы -- процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.

Вспомогательные бизнес-процессы -- процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие бизнес-процессы -- процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления -- это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

Бизнес-процессы развития -- это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

Таблица 1.1 Соответствие классификации бизнес-процессов [1]

Подробная классификация	Простая классификация
Основные процессы Сопутствующие процессы	Основные процессы
Вспомогательные процессы Обеспечивающие процессы	Вспомогательные процессы
Управляющие процессы Процессы развития	Управляющие процессы

Инжиниринг бизнеса -- это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс».

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

1. Почему компания делает то, что она делает?

2. Почему компания делает это таким способом?

3. Какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование -- это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10-100%, а используются более традиционные методы, применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми [9].

Гуру реинжиниринга бизнес-процессов Майкл Хаммер и Джеймс Чампи отмечали в своей работе «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе»: «Принципиальная ошибка большинства компаний заключается в том, что они рассматривают технологию сквозь призму существующих процессов. Вместо вопроса: «как мы можем использовать новые технологические возможности для повышения эффективности либо рационализации, либо усовершенствования того, что мы уже делаем?» они должны задаться вопросом: «как мы можем использовать технологию, чтобы делать то, что мы еще не делаем?». И далее поясняют: «Реинжиниринг, по сравнению с автоматизацией, скорее похож на инновационный процесс, на использование новейших возможностей технологий для достижения совершенно новых целей».

Проводя реинжиниринг нужно стать абсолютным максималистом, говорят основоположники его методологии. Совершенно нельзя допустить соглашательства и компромиссов. Только используя опыт проведения реинжиниринга бизнес-процессов можно попытаться получить такой результат, который заложен в основу его идеологии [12].

Цель реинжиниринга бизнес-процессов -- целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленные на оптимизацию организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков удовлетворения потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

1. Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.

2. Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения, и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.

3. Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.

4. Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:

1. Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.

2. Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.

3. Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.

4. Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес- процесса.

5. Нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса [6].

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на следующих основных принципах:

1. Организация достижения результатов, а не выполнения заданий. В соответствии с данным принципом требуется объединять несколько специализированных заданий, которые раньше выполнялись разными людьми, в единую задачу. Эта задача должна выполняться отдельным работником или специальной группой и охватывать все этапы в процессе, качественное выполнение которых необходимо для достижения четко определенного результата.

2. Совершенствовать процесс должны те, кто создает результаты процесса. Другими словами, работа должна выполняться там, где достигается цель, и выполняться персоналом, самым близким к процессу, что позволяет уничтожать традиционные внутриорганизационные препятствия.

3. Внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе которой эта информация собирается, т.е. персонал, занимающийся сбором информации, должен ее обрабатывать. Это позволит устранить необходимость в сотрудниках, занимающихся проверкой и обработкой информации, снизить вероятность ошибки.

4. Относиться к географически разбросанным ресурсам как к централизованным. Интегрированные информационные технологии позволяют реально соединить децентрализованные операции и применить централизованное управление. Это позволит отдельным организационным единицам параллельно выполнять операции одного и того же задания и улучшить при этом общий контроль над деятельностью компании.

5. Объединять параллельные виды деятельности (процессы), а не их результаты, это позволит снизить издержки и сократить время ведения процесса в целом.

6. Следует принимать решения непосредственно в ходе работ и вводить контроль в сам процесс, т.е. процесс принятия решений должен быть частью процесса выполнения работы.

7. Получать новую информацию надо только один раз прямо в источнике. Это позволяет избегать ввода ошибочных данных и дорогостоящих повторных вводов информации. Информацию надо собирать и регистрировать в электронной базе данных информационной системы фирмы, это значительно уменьшает число ошибок и объем работы [17].

Следует отметить, что успех в реинжиниринге бизнес-процессов во многом зависит от уровня подготовленности культуры персонала. Это характеризуется: дисциплиной (все служащие должны стремиться без постороннего принуждения выполнять и даже перевыполнять свои обязанности); поддержкой, которая включает обучение, помощь и руководство; доверием, т. е. открытостью процессов управления; чувством равенства и соучастия в общем деле; в частности, наличием стимула рассматривать себя с точки зрения будущих возможностей.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов имеет массу различных трактовок.

Сферы её применения настолько разнообразны и не похожи друг на друга, что даже среди специалистов в этой области менеджмента до сих пор нет общей точки зрения. С корпоративной точки зрения реинжиниринг безусловно представляет собой масштабный пересмотр деятельности, основанный на модернизации всех рабочих процессов и использовании новейших технологий. Средства массовой информации, чаще всего, усматривают в такой перестройке завуалированный способ провести массовые сокращения рабочих мест - «вынужденную меру, на которую идет администрация ради сохранения бизнеса».

Если разногласия в области терминологии и сфере применения концепции обычно удается преодолеть, то с компаниями, предлагающими услуги на этом рынке, дело обстоит иначе. Почти каждый консультант продвигает на рынок свои ноу-хау, которые, по его мнению, выгодно отличаются от предложений конкурентов. В результате методика и инструменты меняются от проекта к проекту и от одной консалтинговой фирмы к другой. Отсутствие единообразия и утвержденных стандартов является серьезной проблемой в построении надежной и взаимосогласованной теории реинжиниринга бизнес-процессов [7].

Кроме того, реинжиниринг и трансформация бизнеса, которые проводили компании уровня General Electric и International Business Machines, окончились удачей только благодаря лидерам организаций (не одному, а десяткам и сотням в каждой) и большой работе, которую они проводили с персоналом.

1.3 Персонал как объект реинжиниринга

реинжиниринг персонал бизнес процесс

Для современного состояния отечественных предприятий велика значимость персонала. Проблемы обеспечения занятости и социальной защищенности работников, сохранения профессиональной и квалификационной структуры трудовых ресурсов, содержания социальных объектов существенно влияют на конечные показатели деятельности предприятий

Проблемы, связанные с персоналом предприятия, носят стратегический характер. Поддержание существующего бизнес-процесса возможно лишь до определенного уровня численности и структуры персонала, затрат на его воспроизводство. Превышение пороговых значений остановит сам бизнес-процесс.

При реинжиниринге важно учитывать экономические и социальные аспекты. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение работников, а также с издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями. Социальные аспекты обусловлены системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих увольнению и найму работников, даже если того требует экономическая ситуация. Следовательно, при реинжиниринге бизнес-процессов важно учитывать ограничения, связанные с персоналом предприятия.

При реинжиниринге персонала необходимо комплексно учитывать факторы, связанные с бизнес-процессом, бюджетом, организационной структурой, системой рабочих мест предприятия.

Объектом реинжиниринга персонала являются процессы его воспроизводства. Анализ практических вопросов свидетельствует об актуальности правильного их описания. Экономическая литература по этим вопросам весьма многочисленна, но не дает исчерпывающего ответа.

Несмотря на решение ряда существенных проблем в области управления человеческими ресурсами, проблемы персонала в нынешних условиях актуальны для отечественных предприятий и обусловлены необходимостью дальнейшей их реструктуризации. Обострение противоречий в этой сфере требует применения новых подходов к персоналу. Одним из них призвана стать методология реинжиниринга.

Применение методов реинжиниринга к персоналу предприятия предполагает следующие этапы.

Первый этап заключается в определении основных параметров персонала и связанных с ним узких мест:

1. Количественными параметрами - численностью.

2. Качественными -- образовательным и квалификационным уровнем, половозрастным составом.

3. Стоимостными -- уровнем затрат на персонал предприятия;

4. Процессами воспроизводства -- составом этапов жизненного цикла и их длительностью, затратами на них, способом связи их друг с другом.

Второй этап. На этом этапе, исходя из системной модели персонала предприятия, важно выделить основные взаимосвязи, определяющие его состояние и динамику.

При анализе реинжиниринга персонала за основу берутся такие этапы как подготовка, набор, потребление персонала и увольнение.

Третий этап. На данном этапе устанавливается, как методы реинжиниринга влияют на улучшение процессов воспроизводства персонала. Для этого определяются возможные факторы, влияющие на воспроизводство персонала.

Подобный подход к изменениям процесса воспроизводства персонала позволяет системно подойти к обоснованию управленческих решений, непосредственно или косвенно влияющих на персонал предприятия.

Таким образом, предлагаемый алгоритм реинжиниринга персонала предприятия включает в себя следующую последовательность действий.

1. Обосновывается состав показателей, характеризующих процесс воспроизводства персонала.

2. На основе реинжиниринговой модели определяются типы связей между функциями в процессе воспроизводства персонала.

3. В зависимости от групп показателей и типов связей между функциями выделяются факторы процесса воспроизводства персонала.

4. В ходе анализа деятельности конкретного предприятия определяется, какие параметры процесса воспроизводства персонала и в каком направлении надо изменить.

5. Осуществляется подбор методов реинжиниринга, обусловливающих изменение параметров воспроизводства персонала в требуемом направлении [10].



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бизнес процессы: основные понятия [Электронный ресурс] // Элитариум 2.0 - Режим доступа: http://www.elitarium.ru/biznes_processy_osnovnye_ponjatija/

2. Блинов А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014. - 304 с.

3. Ван-де-Вен, Э. Объяснение развития и изменений в организациях / Э. Ван-де-Вен, М. С. Пул. - С .64-102

4. Катунина И.В. Управление изменениями : учебно-методическое пособие / И.В. Катунина. - Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2012. - 328 с.

5. Кружева С.Н. Управление изменениями: учебное пособие / С.Н.Кружева. - Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2011. - 140 с.

6. Молоткова Н.В. Проектирование и реинжиниринг бизнес-процессов в коммерции и бизнес-информатике: Учеб. пособие / Н.В. Молоткова, Д.Л. Хазанова, Т.И. Лапина. - Тамбов: ТГТУ, 2013. - 173 с.

7. Панфилов, Н.В. Методы управления изменениями / Н.В. Панфилов. - М.: Лаборатория Книги, 2010. - 84 с.

8. Реинжиниринг бизнес процессов [Электронный ресурс] // grandars.ru - Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/reinzhiniring.html

9. Реинжиниринг: сущность и методология [Электронный ресурс] // Элитариум 2.0 - Режим доступа: http://www.elitarium.ru/reinzhiniring_sushhnost_i_metodologija/

10. Реинжиниринг персонала предприятия [Электронный ресурс] // Studme.org - Режим доступа: http://studme.org/1839111115327/menedzhment/reinzhiniring_personala_predpriyatiya

11. Репнев, В. А. Исследование системы управления компанией - управление изменениями: учебное пособие / В. А. Репнев. - М.: Директ-Медиа, 2013. - 265 с.

12. Репнев В.А. Кризисный менеджмент: теория и практика / В.А. Репнев. - М.: Директ-Медиа, 2014. - 508 с.

13. Современный философский словарь / Под общ. ред. В.Е. Кемерова и Т.Х. Керимова. -- 4е изд., испр. и доп. -- М.: Академический проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2015.

14. Содержание процесса организационных изменений [Электронный ресурс] // Have management - Режим доступа: http://www.havemanagement.ru/hamas-435-1.html

15. Управление организационными изменениями [Электронный ресурс] // Основы менеджмента - Режим доступа: http://bmanager.ru/articles/upravlenie-organizacionnymi-izmeneniyami.html

16. Чалых, С.В. Теоретические основы управления изменениями и развития бизнеса / С.В. Чалых. - М. : Лаборатория книги, 2011. - 104 с.

17. Экономическая эффективность и конкурентоспособность: Учебное пособие / Д.Ю. Муромцев, Ю.Л. Муромцев, В.М. Тютонник, О.А. Белоусов. - 2-е издание., стер. - Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011. - 96 с.

Размещено на Allbest.ru

...