Понятие эффективности управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие эффективности управления

В настоящее время отсутствует единая позиция в определении понятия «эффективность».

Г.В. Голикова и Ю.В. Шеина[1] выделяют следующие существующие направления оценки эффективности:

Эффективность управления определяется по критериям и показателям эффективности производства, используя либо один показатель, либо долю этого показателя, приходящуюся на управление. При этом учитываются или фактические (достигнутые), или потенциальные (возможные) результаты;

Эффективность определяется как соотношение результатов и соответствующих им затрат;

В связи с многообразием влияющих на эффективность управления факторов необходим расчет системы показателей, характеризующих как управляющую, так и управляемую подсистему;

Эффективность управления определяется посредством качественной и количественной оценки целей;

Для оценки эффективности управленческого решения важное значение имеют четкая формулировка цели и выбор критерия ее оценки, по которому можно определить насколько решение соответствует поставленной цели;

Эффективность управления связана с определением эффективности управленческого труда на всех уровнях управления.

Несмотря на такой широкий спектр подходов к определению эффективности, разные позиции не означают их принципиальной непримиримости. Скорее это свидетельствует о том, что применительно к различным объектам управления, ситуациям, сферам деятельности должны применяться различные подходы к определению эффективности.

Иначе говоря, определяющим для понимания данного понятия в конкретной ситуации будет: как и что мы будет измерять.

Эффективность следует отличать от результативности. Общим для этих понятий является то, что они оба являются относительными показателями, то есть могут измеряться только по сравнению с неким эталоном (например, средний балл ЕГЭ по региону) или базой для сравнения (например, по сравнению с прошлым годом).

Разным же является то, что если результативность определяется только достигнутым результатом безотносительно затрат на его достижение, то эффективность с позиции данного подхода определяется не только результатом, но и затратами в широком смысле слова на его достижение. С точки зрения исключительно результативности «пиррова победа» результативна, поскольку победа была получена, но потери армии Пирра были столь высоки (в наших терминах «затраты»), что такую победу фактически можно приравнять к поражению.

Е.Н. Суетенков, Н.И.Пасько определяют результативность управления как способность системы управления обеспечить достижение конечных результатов, соответствующих поставленной цели, удовлетворяющих конкретную потребность человека, общества, государства и создающих условия для устойчивого развития организации (социально-экономической системы). Управление можно считать результативным, если:

-- организация достигла конечных результатов, в которых реализована ее общая цель (уровень достижения цели);

-- конечные результаты соизмеримы с потребностью (уровнем удовлетворения потребности);

-- определена потенциальная потребность в результатах деятельности организации как основание для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития организации;

-- достигнута результативность по каждому виду функционального управления (уровень обеспечения соответствия функциональных результатов их целям)[2].

Кроме этого следует отметить, что эффективность может быть разделена на общую эффективность и специальную (частичную, частную) эффективность. Определение последней во многом зависит от того, какие результаты и затраты оцениваются. По этому критерию можно выделить экономическую, социальную, экологическую и другие виды эффективности.

Эффективность управления также является относительной величиной, значение которой зависит от того, что и как измеряется. В.Д. Грибов дает следующее определение данному понятию:

«Эффективность управления -- это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики. Другими словами, эффективность деятельности управляющей системы должна быть выражена в конечном счете через показатели эффективности управляемой системы, хотя она может иметь и свои собственные частные характеристики»[3].

Если использовать такой подход к измерению показателей управляемой системы, то предполагается, что положительные изменения каких-либо характеристик произошли, в том числе, в результате управляющего воздействия. Соответственно, чем больше эти изменения, тем эффективней было управляющее воздействие и тем эффективней управление. Судить же об эффективности управления без учета управляемой системы, используя исключительно частные показатели для управления, достаточно сложно, поскольку в таком случае теряется из виду результат управления, так как оно должно быть качественным не только само по себе, но и своим качеством улучшать результативность управляемой системы.

Например, если измерять эффективность управления только показателями, отражающими

время принятия управленческого решения,

соотношение управленцев и управляемых,

долю расходов на управление в общей структуре расходов и т.д.,

то есть характеризующими только управление, то можно оказаться в ситуации оценивания аналогичной оценке вкусовых качеств кондитерского изделия исключительно по его внешнему виду.

В любом случае, предусматривается создание двух обязательных коллегиальных органов управления. Это общего собрание работников образовательной организации и педагогический совет. Компетенция управляющего совета должна быть согласована с компетенцией данных органов.

Указанные обязательные коллегиальные органы управления также не имеют жестко закрепленной обязательной компетенции, в связи с чем те вопросы, которые будут переданы на решение данных органов, полностью зависят от устава образовательной организации.

Однако, целесообразно исходить из природы данных органов, выражающейся уже в самом их наименовании. Общее собрание работников может выражать интересы коллектива работников образовательной организации, и решать, например, вопросы, связанные с трудовыми отношениями, педагогический же совет - профессиональную позицию педагогического коллектива, и решать, например, вопросы, связанные с организацией образовательной деятельности.

2. Факторы, влияющие на эффективность управления

Применительно к рассматриваемой теме фактором является любое явление, обстоятельство, условие и т.д., которые оказывают или могут оказать влияние на эффективность управления.

Условно все факторы можно разделить на внутренние, действующие внутри образовательной организации (квалификация персонала, материальное оснащение и т.д.), и внешние, оказывающие влияние на эффективность управления из внешней по отношению к образовательной организации среды (месторасположение образовательной организации, характер взаимоотношений с учредителем, социальное окружение и т.д.).

Кроме этого, по характеру влияния на эффективность управления можно выделить позитивные (способствующие повышению эффективности), нейтральные (не влияющие на эффективность) и негативные (препятствующие положительному изменению эффективности) факторы.

Ввиду многообразия факторов, влияющих на эффективность деятельности образовательной организации и управления ею, составить их полный перечень не представляется возможным. Кроме этого, в различных ситуациях одни и те же факторы могут быть как позитивными, так и негативными или нейтральными.

Вместе с тем, можно выделить ряд факторов, влияющих на эффективность управления и претендующих на роль универсальных для практически любой образовательной организации. К числу таких факторов можно отнести:

качество целеполагания;

соответствие поставленных целей средствам их достижения;

адекватность оценки текущего состояния;

мотивация руководителя образовательной организации и персонала, направленная на достижение поставленных целей;

квалификация и личные качества руководителя и персонала образовательной организации;

объем и качество ресурсов, привлеченных для достижения поставленных целей;

участие органов государственно-общественного управления, коллегиальных органов управления и органов, участвующих в управлении образовательной организации, в принятии управленческих решений.

Рассмотрим некоторые из этих факторов более подробно.

1. Качество целеполагания. Очевидно, что если поставленная цель невыполнима или неизмерима, то крайне сложно судить об эффективности работы по достижению такой цели.

Одним из наиболее известных инструментов для оценки качества целеполагания является использование, так называемых, критериев S.M.A.R.T.[1] Данная аббревиатура расшифровывается как:

Чтобы успешно достигать целей, их необходимо правильно формулировать. Для этого существует ряд методик, с помощью которых можно ставить действительно “качественные” цели. Один из самых распространённых и действенных способов - это постановка “умных” (от англ. “smart”) целей, т.е. постановка целей с использованием S.M.A.R.T. критериев…

SMART / SMARTER -- это мнемоническая аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач. Первое известное использование термина упоминается в работе Пола Мэйра (Paul J Meyer) в 1965 и позже в ноябре 1981 в работе George T. Doran.

Таким образом цели должны быть:

Конкретные (Specific)

Измеримые (Measurable)

Достижимый (Achivable)

Ориентирована на результат (Result-oriented)

Соотносимые с конкретным сроком (Timed)

Конкретные цели (S)

Цель должна быть чётко сформулирована. Иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного.

Измеримые цели (M)

Если у цели не будет каких-либо измеримых параметров, то будет невозможно определить, достигнут ли результат.

Достижимые цели (A)

Цели используются в качестве стимула для решения каких-то задач и, таким образом, дальнейшего продвижения вперёд за счёт достижения успеха. Не нужно ставить такие цели, которые наоборот приводили бы к увеличению стрессов в вашей жизни. Стоит ставить достаточно сложные цели, предполагающие усилия, но при этом иметь ввиду, что они должны быть достижимыми.

Ориентированные на результат цели (R)

Цели должны характеризоваться исходя из результата, а не проделываемой работы. Таким образом достигается эффективность. Можно поставить себе цель приходить на работу на час раньше, но если при этом не определить ожидаемый от этого результат, то этот час можно провести попивая кофе или просто болтая.

Цели, соотносимые с конкретным сроком (T)

Любая цель должна быть выполнима в определённом временном измерении.

S - specific (конкретный). Данный критерий означает, что цель должна быть поставлена ясно и конкретно. Например, если поставлена цель «улучшить материально-техническое оснащение», то не совсем понятно, что значит «улучшить», поскольку это может пониматься по-разному[2], что включается в понятие «материально-техническое оснащение» и т.д.

M - measurable (измеримый). Если достижение цели нельзя измерить, то крайне сложно судить о ее достижении или недостижении. В качестве примера такой цели можно привести «повысить качество образования». Поскольку данное качество можно повышать до бесконечности в разных направлениях и т.д., то эта цель неизмерима, только если не прилагаются критерии оценки такого повышения.

A - achievable (достижимый). Цель должна быть достижима, иначе все попытки ее достижения можно сравнить с ослом, который пытается поймать морковку, висящую перед его носом[3].

R - relevant (актуальный). Иначе говоря, необходимо ответить на вопросы: «Действительно ли достижение этой цели необходимо?» и «Способствует ли достижение этой цели или задачи достижению других целей и задач?». Например, представляется, что такая цель, как добиться соотношения 1 учащийся на 1 компьютер, будет иметь смысл только в том случае, если будут основания считать, что это позволит добиться каких-либо иных целей.

T - time-bound (ограниченный во времени). Должен быть определен адекватный срок, в течение которого цель должна быть достигнута, поскольку если срок не определен, то стремиться к достижению поставленной цели можно до бесконечности, расходуя все новые и новые ресурсы. Если же цель не достигнута в установленные сроки, то может оказаться, что она недостижима.

Таким образом, «качественной» целью является та цель, которая отвечает указанным выше критериям, или же программа, содержащая набор целей и показателей, которыми можно измерить достижение этой цели. Кроме этого, необходимо поставленные цели периодически подвергать коррекции с учетом изменения обстоятельств. Также это будет способствовать более четкому представлению сотрудников о своих задачах и перспективах своей деятельности.

Квалификация и личные качества руководителя и персонала образовательной организации. Наиболее существенными для достижения поставленных целей характеристиками руководителя и сотрудников являются:

Квалификация. Очень важно, чтобы профиль квалификация отвечал поставленным целям и задачам. На современном этапе высококвалифицированным специалистом можно являться только в очень ограниченных областях. Существенное значение при этом имеет не столько уровень квалификации отдельного сотрудника, сколько общая, суммарная квалификация всего коллектива и сбалансированность функций и задач сотрудников.

Личные качества. Для руководителя ключевыми качествами в рассматриваемой плоскости являются умение воодушевить и сплотить коллектив для достижения поставленных целей и усердную работу в данном направлении. Кроме этого, важным умением руководителя является умение создать конструктивный климат, обуславливающий развитие творческих способностей сотрудников, а также взаимную поддержку. Для работников наиболее важным является умение работать в команде, строить конструктивные отношения с коллегами, а также сочетать достижение личных и коллективных целей и способность достигать компромисса.

Лояльность организации и преданность ее миссии, целям и задачам.

Постоянная «неудовлетворенность». И руководитель, и члены его команды должны постоянно развиваться и двигаться вперед, а не успокаиваться на достигнутом. Как говорили древние «qui non proficit, deficit» (Кто не идет вперед, тот идет назад или Кто не развивается, тот деградирует). Постоянная постановка новых целей и их достижение способствует росту профессионализма, личных качеств, а также положительно сказывается на самооценке.

3. Участие органов государственно-общественного управления, коллегиальных органов управления и органов, участвующих в управлении образовательной организации, в принятии управленческих решений. Поскольку деятельность образовательной организации невозможна без активного вовлечения потребителей ее услуг, очень важным является получение обратной связи от обучающихся и иных заинтересованных сторон по существенным для них вопросам. Синхронизация позиций, уточнение целей и задач, а также способов их достижения с учетом мнения заинтересованных сторон будет способствовать их достижению наиболее оптимальным образом[4].

При этом реализация государственно-общественного управления теперь происходит в новом формате - в формате создания коллегиальных органов управления, которые могут действовать от имени образовательной организации. Сама образовательная организация определяет структуру и порядок формирования своих коллегиальных органов управления, в связи с чем сочетание административного и общественного принципа может выражаться по-разному в разных образовательных организациях.

Возможно включение в состав органов коллегиального управления не только представителей обучающихся и их законных представителей, но и представителей общественности, заинтересованных выпускников, а также «потребителей» того образования, которое получают обучающиеся (это могут быть как другие образовательные организации, куда они в дальнейшем пойдут учиться, так и, возможно, работодатели).

Представленность в органах коллегиального управления всех групп заинтересованных лиц обеспечит, как минимум, возможность артикулировать интересы этих лиц, тем самым работа образовательной организации может стать более соответствующей тем ожиданиям, которые существуют в обществе.

управление smart результативность

3. Оценка эффективности управления

Подход к определению эффективности как соотношению результата и затрат наиболее характерен для производственной сферы и иных областей, где можно выделить четкий и количественно измеримый результат (себестоимость продукции, прибыль и т.д.).

Оценивать эффективность деятельности образовательной организации в целом с данной позиции достаточно проблематично, поскольку конечный результат складывается не только из деятельности образовательной организации, но и из усилий обучающихся и их родителей. Вклад последних зачастую измерить очень сложно, а без этого говорить о «вкладе школы», например, в достижение тех или иных образовательных результатов обучающихся можно только с очень большой долей погрешности.

Сказанное справедливо и для оценки эффективности управления. Кроме этого, попытки измерить общую эффективность, как правило, приводят к необходимости выработки единого интегративного показателя, по сути, являющегося суммой показателей эффективности в различных сферах деятельности организации.

Данный подход влечет за собой крайне неточную оценку. С.М. Васин и О.А. Мамонова в связи с этим справедливо замечают, что «общая эффективность не может быть рассмотрена как сумма частных эффективностей из-за наличия погрешностей в учете синергетического эффекта»[1]. В этой связи для оценки общей эффективности лучше не использовать единый показатель, а оценивать эффективность по целому ряду параметров и показателей.

Кроме этого, важно определить адресата оценки, то есть того субъекта, для которого или с чьих позиций проводится оценка, поскольку, например, оценка эффективности выполнения поставленной перед работником задачи может существенно отличаться, если ее оценивать либо с позиции работника, либо с позиции работодателя.

Как уже отмечалось выше эффективность управления можно оценивать как по показателям управляемой системы, так и по показателям собственно управления, с последующим соотнесением их с результатами оценки деятельности управляемой системы. Показателями для оценки эффективности управляющей системы могут выступать:

соотношение управленцев и управляемых (доля управленцев в общей численности работников);

количество работников на одного управленца (так называемая норма управляемости);

долю расходов на управление в общей структуре расходов;

время принятия управленческого решения;

своевременность принятия управленческого решения;

квалификация управленческих работников;

«текучесть» управленческих кадров.

Следует отметить, что перечень возможных показателей не ограничивается предложенными выше. Выбор конкретных показателей зависит от того, что будет считаться эффективностью в конкретном случае, а также насколько важным будет считаться тот или иной критерий или показатель для ее оценки. Независимо от того, какие показатели выбраны для оценки эффективности, они должны, как минимум, отвечать следующим требованиям:

быть адекватными измеряемому объекту, иначе говоря, должны измерять именно то, что планируется измерить;

соответствовать системе целей организации, то есть измеряемый показатель должен вносить свой вклад в достижение той или иной цели;

быть сбалансированными и непротиворечивыми.

И. П. Лаврентьева, В. В. Кузнецов, В. В. Григорьев предлагают оценивать эффективность управленческого воздействия путем сравнительных методов. Предлагаются следующие сравнения[2]:

Сравнение на протяжении какого-то времени. Например, сравнивается процент успешно выдержавших экзамены по сравнению с процентом прежних лет.

Стандарты. Сравниваются результаты организации с контрольными цифрами. Например, средний балл ЕГЭ выпускников данной общеобразовательной организации и средний по региону.

«Внутрислужебные сравнения». Сравнивается одно подразделение учреждения с аналогичной службой в этом же учреждении. Например, сколько уходит времени на заполнение классных журналов у одних и сколько у других.

Сравнение с частным сектором. Работу организации сравнивают с работой организаций в частном секторе. Например, сравнение результатов ЕГЭ муниципальных общеобразовательных учреждений и частных образовательных организаций.

Сравнение с другими. Сравнивают или со всеми или с ближайшими соседями, или же отбираются для сравнения те организации, условия функционирования которых находятся примерно на одном уровне.

Таким образом, можно выделить следующие основные стадии проведения оценки эффективности в целом, и эффективности управления в частности:

Установить «адресата оценки», то есть субъекта, для которого или с чьих позиций будет проводиться оценка эффективности;

Установить цели и задачи, эффективность достижения (выполнения) которых будет оцениваться;

Разработать показатели, отражающие интересы субъекта оценки, на основе которых будет проводиться оценка эффективности;

Разработать порядок расчета (оценки) показателей;

Выбрать «базу» для сравнения, поскольку эффективность является относительным показателем, собственное значение которого является малоинформативным, если не сравнивать его, например, с показателями предыдущего периода;

Выбрать одну или несколько сравнительных методик из предложенных выше;

Провести расчет, оценку, сравнение и сделать выводы.

Ключевым вопросом проведения любой оценки является вопрос о том, для чего в последующем будут использованы ее результаты. В частности, каковы последствия для образовательной организации, деятельность управленческой системы которой была признана неэффективной.

В случае выявления неэффективности возможны две группы последствий.

Во-первых, это последствия для образовательной организации в целом. В случае невыполнения государственного (муниципального) задания могут наступить финансовые последствия, объем задания на следующий год может быть сокращен. В случае недостижения определенных показателей могут быть проиграны конкурсы, заняты низкие места в рейтингах (что, например, может повлиять на принятие каких-либо управленческих решений в отношении организации). Образовательная организация может быть присоединена к другой (признанной эффективной) организации, либо, в крайнем случае, ликвидирована.

Во-вторых, это последствия для управленческих структур образовательной организации. То, какие последствия наступят для коллегиальных органов управления, может быть определено только уставом образовательной организации. Руководитель же государственного или муниципального учреждения может быть освобожден от занимаемой должности, причем как по решению учредителя (т.е. без формального объяснения причин, но с выплатой денежной компенсации), так и по дополнительно предусмотренным в трудовом договоре основаниям его расторжения (а для руководителей в трудовой договор весьма часто вносятся условия о том, что договор расторгается при недостижении определенных показателей развития образовательной организации).

Размещено на Allbest.ru