4. Все вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что в отчетном году предприятие не использовало всех своих резервов, вследствие чего работа была неэффективной.

Заключение

В процессе написания данной работы была достигнута цель, поставленная в самом начале. Мы выполнили задачи по работе, а также отразили взаимосвязь делегирования полномочий с анализом деятельности предприятия.

Исходя из вышеописанного анализа, дадим некоторые рекомендации по улучшению деятельности рассматриваемого предприятия:

- Попытаться снизить простои оборудования и повысить квалификацию ремонтных рабочих с целью снижения времени ремонта оборудования.

- Проводить инвентаризацию состояния имущества с целью выявления активов «низкого» качества.

- Изменить финансовую стратегию с целью ускорения экономического роста.

- Производить своевременную реализацию выбывающего в связи с износом или неиспользуемого имущества.

Советы по улучшению эффективности делегирования:

1. Позаботится об устойчивости системы. Выстроить систему, безопасную для компании и минимально зависящую от человеческого фактора: если работник ушел в отпуск, заболел либо уволился, на его место тут же заступает другой. Менеджеры должны быть взаимозаменяемыми и знать особенности работы коллег. Составить схему передачи функций, перечислить на бумаге все полномочия, которые можно делегировать. Принять решение отдать подчиненным часть обязанностей и постепенно наращивать их объем -- от самых простых до самых трудных. Например, в течение трех месяцев поручить выполнение 20% функций руководителя, а за год довести объем делегируемых полномочий до 50%.

2. Известный консультант по организационному управлению Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» выделяет два типа эффективного делегирования полномочий. Первый, делегирование исполнения, предполагает постоянный надзор за каждым шагом подчиненного и сфокусирован на методах выполнения работы. Второй тип, делегирование руководства, смещает акцент с методов на результаты деятельности и основан на полном доверии к сотрудникам. Кстати, ответственность за итог работы возлагается также на них.

3. Предложите работникам принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий. Обычно менеджеры не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должны быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния работников. Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению до них заранее принятых решений. Скорее, менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого требует задание, и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.

Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему

свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.

4. Передавайте полномочия на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.

5. Установить паритет между правами и ответственностью. Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми

правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия.

6. Объяснить сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее. Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир многообразен и зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р./ Основы менеджмента. - М., 1997.

2. Казанцев А. К./ Общий менеджмент. Дайжест учебного курса. 1999.

3. Кунц Н., Доннел С. /Системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М., 1981.

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф./ Основы менеджмента. - М., 1992.

5. Старобинский Э. /Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента, 2000 - №4.

6. Д. Тейлор /Основы научного менеджмента. - М., 1991.

7. Ковалев В.В. /Финансовый анализ. - М., 1997.

8. Герчикова И.Н./ Менеджмент. - М., 1994.

9. А. Хоскинг /Курс предпринимательства, М: «Международные отношения», - 1993.

10. Глазунов В. М. /Анализ финансового состояния предприятия. - М., 1999.

11. Я. Пономарев./ Введение в административный и экономический менеджмент. - СПб., 1995.

12. Семенова И./.История менеджмента. - М:«Юнити», 1999.

Размещено на Allbest.ru