Стратегический менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и образования РФ

Российский Государственный Гидрометеорологический Университет

Кафедра Инновационных технологий управления в государственной сфере и бизнесе

Реферат

Стратегический менеджмент

Выполнила:

Ледкова Галина

Санкт-Петербург 2016 год



Содержание

Введение

1. Историография стратегического менеджмента

1.1 Истоки возникновения стратегического менеджмента

1.2 Этапы развития стратегического менеджмента

2. Стратегический анализ

2.1 Теоретические основы анализа внешней среды

2.2 Анализ внутренней среды (управленческий анализ)

2.3 Элементы внутренней среды организации

3. Процесс выбора и реализации стратегии

3.1 Основные стратегии развития организации

3.2 Формирование стратегических альтернатив

Заключение

Список литературы



Введение

Менеджмент как сфера профессиональной деятельности направлена на достижение любым предприятием или организацией намеченных целей путём рационального использования ресурсов. Любая компания ориентируется и на рыночную конъюнктуру, и на потребности отрасли, и на нужды потребителей, пытаясь максимизировать свою прибыль. Менеджмент же здесь не только корректирует цели, но и формирует их, исходя из основных потребностей организации и особенностей рынка. Любая организация действует в постоянно меняющихся условиях рыночной среды, что вынуждает менеджмент находить пути органичного приспособления компании к этим изменениям. Этим занимается стратегический менеджмент.

Исследования в области стратегического менеджмента совершенствуются, как в теоретическом, так и в практическом планах. Используемые методы и инструменты становятся более сложными и важными в плане накопления и развития базы знаний о том, как со стратегической точки зрения управлять компанией. Но, несмотря на это, тема стратегического менеджмента продолжает сохранять свою актуальность.

Цель данной работы - проанализировать виды стратегий в современном стратегическом менеджменте. На основании цели в работе поставлена задача изучить типы менеджерских стратегий, а также этапы их разработки.



1. Историография стратегического менеджмента

1.1 Истоки возникновения стратегического менеджмента

Центральным в теории стратегического управления является понятие «стратегия». Слово стратегия очень древнее и происходит оно от греч. strategia - искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Они являлись стратегами.

Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 годами до н.э. уже была написана книга под названием "Искусство стратегии". Споры по поводу того, кому приписывать авторство - одному человеку или же это так называемое народное творчество - продолжаются по сей день. Таким образом, уже с древних времен стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения фирмы или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт».

Данное понятие настолько многогранно, что дать ему однозначное определение довольно трудно.

1. Стратегия - это средство достижения конечного результата. В тоже время она объединяет все части организации в единое целое и охватывает все основные аспекты организации.

2. Стратегия - это долгосрочный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий.

3. Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Она определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

1.2 Этапы развития стратегического менеджмента

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х-начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования. Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.



2. Стратегический анализ

2.1 Теоретические основы анализа внешней среды

Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой. Внешняя среда - это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие функционированию и росту организации при их умелом использовании. Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут оказать влияние на его стратегию. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа.

SWOT-анализ - это аббревиатура английских понятий (strengths - сила, weaknesses - слабость, opportunities - возможности and threats - угрозы). Он представляет собой анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценку ее возможностей и потенциальных угроз.

Основное назначение анализа внешней среды -- выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для предприятия в будущем.

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые можно использовать для повышения эффективности деятельности организации. Например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров и т. д.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые могут ослабить его конкурентную позицию или, при отсутствии соответствующей реакции, привести к полному разрушению бизнеса. К угрозам можно отнести, например, снижение покупательной способности населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д. Конечным результатом внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии, ориентированной на использование возможностей и защиту от угроз внешней среды.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из макросреды и микросреды.

Макросреда - это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие. К ней относится, например, состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые интересы и события в других странах, затрагивающие организацию.

Микросреда - это отраслевое или ближнее окружение организации, которое оказывает прямое (непосредственное) влияние или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации. К ней относятся все контактные аудитории, например, поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы и государственные учреждения.

Ученые выделяют четыре основных типа внешней среды:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а, следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

2.2 Анализ внутренней среды (управленческий анализ)

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. При этом необходимо выявить те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Сильные стороны - это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие выживать в условиях жесткой конкуренции.

Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху предприятия.

Основная цель управленческого анализа - оценка стратегической ситуации на предприятии с учетом имеющихся ограничений и перспектив развития.

В основе управленческого анализа лежат следующие принципы:

1. Принцип системного подхода, согласно которому предприятие рассматривается как сложная открытая система, состоящая из ряда элементов, называемых подсистемами, которые взаимодействуют между собой и с внешним окружением.

2. Принцип комплексного анализа, предполагающий одновременное изучение всех составляющих подсистем предприятия и коммуникаций (связей) между ними;

3. Динамический принцип, предполагающий проведение аналитического среза всех подсистем в динамике (развитии).

4. Принцип сравнительного анализа, который заключается в том, что производится относительный анализ деятельности предприятия, т.е. в сравнении (относительно) с аналогичными показателями конкурирующих фирм.

5. Принцип учета специфики предприятия, предполагающий знание значимых отраслевых и региональных особенностей деятельности предприятия.

Выделяют следующие методы управленческого анализа:

1. Ситуационный анализ;

2. Портфельный анализ;

3. Кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;

4. Наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам;

5. «Мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

6. Экспертные оценки;

7. Математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.).

2.3 Элементы внутренней среды организации

Основной проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых элементов. Различные ученые, занимающиеся проблемами стратегического менеджмента, предлагают множество подходов к выделению основных элементов внутренней среды предприятия, но все они сходятся на том, что в их можно сгруппировать в следующие блоки:

Организационный блок. Он включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации. Организационная структура - это единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Структура характеризует взаимозависимость частей системы, которая представляет собой совокупность подразделений и ступеней управления.

Культура предприятия (как уже говорили) - это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций, методов выполнения работы и норм поведения, присущих определённой группе людей. Внутренние и внешние коммуникации - это совокупность связей между внутренними отделами или с внешними источниками. Но любая структура организации зависит от ресурсного обеспечения. Ресурсный блок включает комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия.

Трудовые ресурсы или персонал организации - это совокупность специалистов и рабочих, необходимых для реализации целей организации. Материально-технические ресурсы - это совокупность оборудования, станков и др. техники, которая позволяет организации осуществлять свою деятельность. Информационные ресурсы выполняют в современной экономике крайне важную функцию. Причем необходимо помнить не только об их накоплении, использовании, но, прежде всего, об их безопасности.

Финансовые ресурсы - это денежные активы предприятия, составляющие оборотные средства, необходимые для обеспечения производственного и управленческого процессов. Функциональный блок включает в себя блок производственных функций и деловых процессов на предприятии. Его функция - преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих разработку, производство, реализацию, потребление. Технологический блок включает научно-технический потенциал организации.

Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, необходимых для осуществления основной деятельности предприятия. Блок управления включает общее руководство организации, систему управления и стиль руководства. Рассмотренные блоки тесно взаимосвязаны между собой и никогда не дадут эффекта изолированно друг от друга. Уровень развития одного из блоков оказывает значительное влияние на оставшиеся. Анализ внутренней среды предполагает анализ сильных и слабых сторон организации, который осуществляется через оценку рассмотренных ранее элементов внутренней среды по 5-балльной шкале.



3. Процесс выбора и реализации стратегии

3.1 Основные стратегии развития организации

В настоящее время выделяют четыре базовые стратегии развития организации:

1. Ограниченное развитие. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Конкретные стратегии концентрированного роста:

стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:

- стратегия ликвидации - осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;

- стратегия сокращения - заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое со¬четание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

3.2 Формирование стратегических альтернатив

Следующим этапом разработки и реализации стратегии является создание стратегий, позволяющих достичь целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.

Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации; Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.

Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

Из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительного варианта. Сам процесс выбора проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном - по интуиции, умению предвидеть обстановке и т. п. При выборе необходимо придерживаться определенных критериев:

- Соответствие возможностям и угрозам внешней среды.

- Соответствие целям предприятия и совместимость с его миссией.

- Достижение конкурентных преимуществ.

- Выполнимость стратегии.

Непротиворечивость стратегии:

- достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия;

- использование эффекта синергизма единой системы деловых единиц.

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив - оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:

реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;

оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.



Заключение

Подводя итоги проделанной работы можно сделать следующие выводы. На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне нее. На деятельность любой организации оказывают воздействие внешние и внутренние факторы. Внешняя среда, или организационное окружение, - это все то, что лежит за границами организации и имеет возможность влиять на нее. Факторы внешней среды, влияющие на процесс разработки стратегии развития организации, подразделяются на «ближнее» организационное окружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение, которое воздействует на организацию опосредовано.

Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Важным этапом стратегического анализа является исследование внутренней среды организации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков и сбыта, источников финансирования, производства, операций и технологий.

При разработке концепции стратегического управления организация стоит перед выбором из следующих возможностей: оставить все без изменений; выбрать стратегию внутреннего роста; выбрать стратегию внешнего роста; выбрать стратегию выхода на международный рынок; выбрать стратегию изъятия вложений. Стратегии внутреннего роста предполагают реализацию следующих направлений: более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка, разработка товара, обновление. Стратегии внешнего роста складываются из следующих направлений: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация.

Стратегии упадка или изъятия вложений предполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликвидация - продажа предприятия целиком или по частям. Заключительным этапом стратегического планирования является оценка стратегии.



Список литературы

стратегический менеджмент планирование

1. Гражданский кодекс РФ. Части первая и вторая.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 1997.

4. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие. - М.: «Дашков и Ко», 2004.

5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: «Маркетинг», 1998.

6. Карлоф Б. Деловая стратегия. -- М.: Экономика, 1991.

7. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. -- СПб, 1996.

8. Логиновский О.В. Управление и стратегии: Учебное пособие. - Оренбург, Челябинск, 2001.

9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2001.

10. Общий и специальный менеджмент: Учебник. Общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. - М.: РАГС, 2000.

11. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. - М.: Экмос, 1998.

12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

13. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. Градова А.П., 1998.

Размещено на Allbest.ru

...