Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу: «Основы менеджмента»

на тему: «Организация труда руководителя»

Воронеж 2013



Оглавление

Введение

1. Содержание труда руководителя

2. Отличительные особенности труда руководителя

3. Организация труда руководителя

4. Ведение телефонных переговоров

5. Прием посетителей

6. Проведение совещаний

7. Подготовка и проведение выступлений

Заключение

Список литературы



Введение

Сегодня эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет совершенствование самого процесса работы. Очевидным является факт, что готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности. Если менеджер не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления.

К руководителям относятся работники, имеющие в своем подчинении специалистов, служащих и рабочих. Это многочисленная группа, составляющая до 25 процентов общей численности специалистов и служащих.

В настоящее время в мире информационный поток существенно возрастает, и ценен тот руководитель, который эффективно использует своё время, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей. Ведь такой ресурс как время можно поставить в один ряд с другими ресурсами: например людьми и капиталом.

Ежедневно менеджер сталкивается с таким большим количеством дел, которое сравнимо с бурным потоком, и в нем можно легко запутаться. А поскольку проблемы и непредвиденные ситуации имеют свойство возникать в самое неподходящее время, то менеджеру необходимо упорядочивать свои действия. Каждый менеджер старается это сделать: он наводит порядок на своем столе и составляет для себя распорядок рабочего дня и старается следовать ему. Однако такое, преимущественно внешнее упорядочивание дел не всегда срабатывает. Потому что внешняя упорядоченность только тогда становится реальным порядком, когда основывается на упорядоченности внутренней, является ее результатом.

Целью данной работы, является рассмотрение организации работы менеджеров. То есть: как организовать работу менеджера, чтобы его труд был наиболее эффективным.



1. Содержание труда руководителя

Характеристика труда руководителя

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

- Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;

- Работа руководителя в основном умственная;

- Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;

- Труд руководителей не подается количественному учету;

- Необходимость принятия большого количества решений за короткий период;

- Если рабочий в течение своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;

- Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом.

Сама управленческая деятельность руководителя многогранна, многофункциональна, многопланова, весьма разнообразна, имеет в своем составе компоненты, принадлежащие к разным, подчас далеко не сходным профессиям, а поэтому весьма сложна. Руководитель выступает в ролях организатора (лидера), специалиста (инноватора), администратора, воспитателя, общественного деятеля (дипломата), человека. Несмотря на различия в целевом назначении каждого вида деятельности, общим для них является то, что деятельность руководителя складывается обычно из отдельных этапов процесса управления:

- Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения мероприятий.

- Организация деятельности как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его функциональных подразделений.

- Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и обучение.

- Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с ним.

- Принятие решений.

- Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы.

- Совершенствование деятельности организации в целом.

Личная работа руководителя означает организацию проведение, участие в совещаниях, собраниях; проведение приемов и бесед личного и производственного характера; работу с корреспонденцией; телефонные разговоры.

Как уже было отмечено выше, рабочий день руководителя зачастую не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ:

— Запланированные заседания, встречи 44 - 54%;

— Разговоры по телефону 8 - 15%;

— Работа с документами 16- 22%;

— Поездки, осмотры 3 - 7%;

— Прием посетителей и незапланированные встречи 10%;

— Отдых 4%;

— Потери времени 5%.

Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируются в зависимости от особенностей труда. Руководитель или исследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей организации.

2. Отличительные особенности труда руководителя

Понимание особенностей управленческого труда заключается в понимании механизма мотивации работников, в наличии современных и уместных представлений о роли руководителя. Руководитель, который понимает особенности управленческого труда, должен как можно чаще задумываться над принципами управления, хорошо знать стили руководства, уметь создавать позитивную рабочую атмосферу, осознавать свой стиль руководства и менять его в зависимости от ситуации и т.д.

Отношения управления выступают как психологические взаимоотношения людей. Управление психологическими процессами предполагает учет психологии коллектива, менеджера, управления, взаимоотношений людей.

На труд руководителя оказывают влияния многие факторы:

1.Психологические - нематериальные факторы, помогающие руководителю работать более эффективно в соответствии со своей личностью и потребностями:

· эстетика рабочего места;

· удовлетворенность работой;

· социальный статус;

· другие.

2. Физиологические - факторы, связанные с возможностями человека и влиянием окружающей среды. К ним относятся:

· Объем воспринимаемой информации - человек не может усвоить больше определенного количества. Согласно исследованиям за 1 секунду человек способен усвоить около 5-7 алфавитно-цифровых знаков. Данное требование нужно учитывать при принятие решений. Руководителю необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу.

· Окружающая среда - человек как живой организм подвержен

влиянию внешней среды, которая оказывает существенное влияние. К таким факторам относятся:

· температура окружающего воздуха;

· окружающий звук;

· освещенность рабочего места;

· другие.

3. Норма управляемости - необходимо точно определить со сколькими подчиненными руководитель будет непосредственно взаимодействовать.

4. Степень материальной удовлетворенности - тесно связанна с психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме.

Все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность руководителя, а значит должны учитываться при научной организации труда. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как отдельные.

3. Организация труда руководителя

Планирование рабочего времени

Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации и иными нормативными правовыми актами относятся к рабочему времени. В соответствии с ТК нормальный рабочий день длится 8 часов. Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя, как уже отмечалось ранее строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14 -15 часов.

Прежде всего, необходимо отметить, что производительность руководителя в течение рабочего дня различна. Психологами и физиологами установлено, что решение вопросов, требующих интенсивных затрат умственной и физической энергии, следует планировать в дообеденные часы. Предполагают, что принимать ответственные решения и вообще браться за какое-либо серьезное дело лучше всего в 11, 17 и 22 часа. Менее производительные часы рекомендуется отводить для проведения совещаний, работы над корреспонденцией и т.д. Поэтому следует рассматривать перерывы не как потерю времени, а как время, необходимое для заряда новой энергией.



График 1. Кривая работоспособности

Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 900 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 1300 до 1400 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Одна из проблем планирования -- это группировка, классификация разнообразных задач, проблем и дел, ежедневно встающих перед руководителем. По каким критериям сортировать задачи, как поступить с той или иной проблемой, с какой из них начать, как распределить их во времени? Для того чтобы найти ответы на эти вопросы, специалисты предлагают воспользоваться принципами Парето, АБВ-анализом или принципом Эйзенхауэра.

Принцип Парето - этот принцип, названный именем своего автора -- итальянского экономиста Вильфредо Парето, в общем виде сводится к утверждению, что внутри любой группы (например, группы задач) малые части приобретают намного большую значимость, чем предполагает их удельный вес. В результате многочисленных исследований в различных сферах было установлено следующее:

- 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;

- 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли;

- 20% ошибок обусловливают 80% потерь;

- 80% ошибок обусловливают 20% потерь и т. д.

Поэтому принцип Парето иногда называют принципом 80 : 20, или принципом 8 : 2. Если говорить об управлении, то здесь этот принцип проявляется так: в процессе работы 20% задач обусловливают 80% результатов, а 80% задач обеспечивают 20% результатов. Или иначе: в процессе работы за 20% времени достигается 80% результатов, а за оставшиеся 80% времени -- 20% результатов. Применительно к повседневной работе менеджера использование принципа Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные и требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью. Итак, сначала -- немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом -- многочисленные второстепенные.

АБВ-анализ - этот принцип планирования и установления приоритетов подтверждает и конкретизирует принцип Парето. Суть его заключается в разделении всех дел на три категории. При разделении исходят из того, что относительная значимость задач (с точки зрения вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством. Важнейшие задачи (категория А), решаемые менеджером в течение дня, составляют примерно 15% от общего количества дел. Однако их значимость (вклад в достижение цели) составляет около 65%., Количество менее важных задач (категория Б) составляет примерно 20%, и значимость -- 20%; на несущественные задачи (категория В) приходится, соответственно, 65 и 15%.

После классификации задач по категориям определяется время на их решение. Для этого в рабочем плане отводится:

- 65% запланированного времени на решение задач категории А;

- 20% запланированного времени на решение задач категории Б;

- 15% запланированного времени на решение задач категории В.

Принцип Эйзенхауэра. Согласно этому принципу, приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от этих критериев выделяются четыре группы дел:

1. Срочные и важные дела. За них следует приниматься тут же и самому.

2. Срочные, но не очень важные (менее важные) дела. Здесь руководителю не стоит проявлять поспешность. Если задача, несмотря на срочность, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-то особых качеств.

3. Важные, но не срочные дела. Их не требуется выполнять безотлагательно, они могут подождать. Проблемы с такими делами начинаются тогда, когда они превращаются в срочные. А поскольку это происходит неизбежно, можно рекомендовать следующее: лучше всего важные, но не срочные дела либо отложить, либо полностью или частично поручить своим подчиненным. Кстати сказать, этим вы не только сэкономите время, но и сможете способствовать повышению мотивации своих сотрудников.

4. Несрочные (менее срочные) и неважные (менее важные) дела. Эти дела можно вообще не делать безо всякого ущерба.

К сожалению, для нашего руководящего состава не иметь времени и работать как можно больше (дольше) стало своеобразным символом статуса, служебного положения и даже предметом гордости. Но дело здесь, конечно, не в перегрузке работой, а в простом неумении планировать собственное время. Исследователь в области менеджмент А. Маккензи в результате многочисленных опросов высшего управленческого персонала сделал вывод, что из ста менеджеров лишь одному (1%) хватает времени для решения всех дел. Десятерым (то есть 10%) его требуется на 10% больше, сорока (40%) -- на 25% больше, а остальным не хватает даже 50% дополнительного времени. И это, конечно, свидетельствует не о количестве дел и загруженности менеджеров, а о массовом неумении рационально использовать свое время. Не случайно, поэтому в современном менеджменте существует раздел, который называется «Менеджмент времени».

Из чего складывается менеджмент времени? Во-первых, из нахождения и устранения «поглотителей» времени руководителя и, во-вторых, из умения планировать рабочий день. Существуют наиболее часто встречающиеся «поглотители», или «ловушки» времени. Если в своей работе устранить, хотя бы пять из них, и это будет прекрасный результат.

Таблица 1: Дела, отнимающие время

Проблема	Возможные средства решения
1. Нагромождение работы.	Определите первоочередность дел, установите крайний срок их выполнения, рассчитайте время необходимое для этого и добавьте 15-20% на непредвиденные обстоятельства.
2. Попытка сделать за один раз слишком много.	Определите приоритеты работ, старайтесь за один раз делать одно дело не разбрасываясь, научитесь говорить себе и другим “нет”, чтобы не отвлекаться на менее существенные дела.
3. Вовлечение в большое количество деталей.	Больше перепоручайте подчиненным, делегируя им полномочия и ответственность.
4. Откладывание неприятных задач.	Составьте график решения неприятных задач и строго придерживайтесь его, стараясь реализовать его как можно быстрее.
5. Нехватка времени поразмышлять.	Выделяйте часть дня или недели для размышлений о наиболее важно в деловой и личной жизни откладывая в это время всю остальную работу.
6. Постоянное отвлечение от дел из-за посетителей.	Секретарь отфильтровывает нежелательных визитеров и совместно с вами назначает точное время встреч, их продолжительность, которые необходимо строго соблюдать.
7. Постоянные телефонные звонки.	Секретарь определяет их важность, а вы обещаете перезвонить, когда вам будет удобно.
8. Слишком много времени тратится на разговоры.	Заранее определите цели разговора и сократите любезности, придерживаясь сути разговора. Научитесь быстро, но тактично заканчивать встречу.
9. Много входящих бумаг.	Секретарь сортирует по срочности и важности, выставляя гриф: “Выполнить немедленно”, “Выполнить позднее”, “Информация”. Научитесь читать “по диагонали”, приучите подчиненных приходить к вам с изложением сути вариантов решения проблем, а не с самими проблемами.
10. Слишком много писем и докладных записок.	Больше используйте телефон и краткие ответы “да” и “нет”, “давайте встретимся” на докладных.
11. Завалы бумажной работы.	В начале дня отведите время для работы с корреспонденцией, а в конце дня оставьте время для менее срочных бумаг поставив себе цель оставлять стол в конце дня чистым.
12. Потерянные или перепутанные бумаги.	Заведите бумажные или компьютерные папки по разделам, а секретарь должен вести журнал корреспонденции.
13. Большая трата времени на собрания.	Проводите минимум собраний и присутствуйте только на необходимых. Установите регламент выступлений и добейтесь продуктивной дискуссии. Сами выступайте кратко.
14. Очень много времени уходит на поездки.	Более активно используйте телефон, факс, почту, пошлите, если это возможно, кого-либо другого, определяя каждый раз важность поездки и используя самый быстрый транспорт.

При этом следует иметь ввиду, что, если Вам мешают работать, то наступает т.н. «эффект зубцов пилы»: если Вы возвращаетесь к работе после очередной помехи, то для того, чтобы снова вработаться, Вам необходимо дополнительное время, составляющее в итоге потерю 28 % времени (График 2). На практике оправдал себя т.н. метод «Тихих часов», во время которых необходимо исключить все помехи.

График 2: «Эффект зубцов пилы»



Итак, организация рабочего времени должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне (руководителю), а не наоборот».

Для того чтобы это действие было максимально эффективным, менеджеру необходимо:

- знать задачи, уметь распределять их в зависимости от степени важности, уметь выделять наиболее приоритетные из них;

- уметь устанавливать порядок действий по их решению;

- уметь соотносить решение конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.

Организация рабочего места

Рабочее место - место и находящиеся на нем средства производства, орудия труда для выполнения работы, приспособленные к осуществлению трудовых функций одним работником определенной профессии.

Если рассматривать рабочее место руководителя, то можно сказать, что это его рабочий кабинет, в котором он проводит большую часть работы. От того какой это будет кабинет зависит и то как будет работать руководитель. Совершенно очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения функций руководителя, тем производительнее и эффективнее будет работа руководителя.

При рассмотрении вопроса организация рабочего места необходимо учитывать следующие моменты:

1. Внутренний объем и форма кабинета. В зависимости от ранга руководителя приемлемая площадь будет от 20 до 50 м2 и высота кабинета минимум 3,5 м. Форма кабинета. Также имеет большое значение, так как рабочий кабинет руководителя не просто место, где он непосредственно работает, но и, как правило, место проведения планерок, собраний, совещаний. Учитывая это, наиболее рациональной является прямоугольная форма кабинета с соотношением сторон 1:2;

2. Мебель. Здесь необходимо учитывать следующие моменты:

- Антропометрические показатели;

- Обеспечение удобного положения тела человека, что создает условия для меньшей утомляемости, хорошего зрительного восприятия, свободы движения и другого;

- Рациональная планировка и компоновка мебели;

- Мебель должна выглядеть эстетично.

3. Оборудование. Для нормальной работы руководителя необходимо иметь:

- Канцелярские принадлежности.

- Два телефона. Один телефон должен быть внутренний (имеется в виду телефон для связи внутри организации), а другой для выхода за пределы организации. Причем второй телефон (для выхода за пределы организации) по возможности должен быть таким, что на звонок по нему должен отвечать сначала секретарь, а если необходимо переключать звонок на руководителя. Это позволит меньше отвлекать руководителя.

- Компьютер. В настоящее время без компьютера нельзя представить нормальной работы руководителя. Во-первых, компьютер позволяет сделать работу практически безбумажной, во-вторых с помощью компьютера можно быстро получать информацию о положении дел на рынке, в-третьих он позволяет быть в курсе дел на предприятии и многое другое. Но здесь необходимо учитывать, что полностью воспользоваться возможностью компьютера можно только при наличии: хорошего программного обеспечения, выхода в компьютерные сети и что самое главное наличие компьютерной сети внутри организации.

- Ежедневник. Очень необходимая вещь, позволяющая руководителю не забывать назначенные встречи или другую полезную информацию.

4. Цветовое оформление кабинета. Цветовые тона должны быть не резкими, мягкими. Цвета лучше выбирать из светлых тонов (нежно-зеленый, желтый, бежевый), светлые тона не только способствуют снижению утомляемости, но и увеличивают объем кабинета. Важно также, чтобы все поверхности были матовыми, т.к. блестящие поверхности вредны для здоровья.

5. Санитарно-гигиенические условия труда.

Общегосударственные нормативы санитарно-гигиенических условий труда служащих: трудовой руководитель переговоры выступление

Таблица 2: Микроклимат (СН 245 - 71)

1. Температура (С)
1.1. Теплый период года	22 - 25
1.2. Холодный период года	20 - 22
2. Относительная влажность воздуха (%)	60 - 90
3. Скорость движения воздуха (м/с)	до 0,3

Таблица 3: Уровень освещенности (СНиП 11А.9 - 71)

Общий	300 люкс
Всеми источниками света	750 люкс

Таблица 4: Уровень шума (звука) (СН 245 - 71)

Нижний	60 дБ
Верхний	75 дБ

Для снижения шума можно использовать: ковровые покрытия на пол, двойные двери, шумоизоляционную обивку и тд. Для поддержания нормального микроклимата применяются кондиционеры, лучистые источники тепла. Для снижения солнечного света можно повесить на окна жалюзи.

Весь кабинет делится (условно) на три зоны. Первая зона - непосредственно рабочее место руководителя. Вторая зона - зона проведения совещаний, планерок, презентаций товаров. Третья зона - зона отдыха, где стоят журнальный столик, диван и одно, два комфортабельных кресла.

Рабочий стол должен быть больше обычных столов. Рабочая поверхность стола должна быть твердой и гладкой, преимущественно из дерева. Не следует покрывать стол стеклом, так как его блестящая поверхность вредно действует на зрение. На приставке (слева) можно разместить компьютер, телефоны и другие предметы, которые могут занимать много место на рабочем столе. Приставка спереди рабочего стола нужна для официального приема 1 - 3 посетителей.

Стол для совещаний должен быть рассчитан на определенное количество человек - как правило, количество участников конференций, планерок (5 -7 человек) + 2 свободных места. Стулья вокруг стола для конференций не должны быть слишком комфортабельными или неудобными. Оптимально обыкновенные стулья с мягким сиденьем.

Зона отдыха предназначена для неофициальных приемов и отдыха руководителя.

Рабочий кабинет можно также дополнить стендом, где будут располагаться производимая продукция. Также необходимы большие настенные часы с боем, которые были бы видны из любой точки кабинета. Живые цветы, шторы, продуманное цветовое оформление, все это создает комфорт и уют, а значит, помогает в работе.

Итак, модель совершенствования организации рабочего места руководителя включает в себя следующие разделы:

- проектирование рабочего места;

- оснащение рабочего места;

- выполнение СНиП рабочего места.

Работа с документами

Руководителю на протяжении всех лет своей работы приходится писать различного рода деловые записки, отчёты, заметки, разрабатывать документы. Такого рода работа является одним из основных видов деятельности любого руководителя и одной из основных форм обмена информацией (коммуникацией) в организации.

Документы и корреспонденция, в зависимости от источника делится на: входящие и исходящие. Исходящие документ является своеобразной визитной карточкой организации. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна быть составлена и написана грамотно. Первое правило для любого письменного документа - простота. Необходимо использовать простые слова, объединённые в короткие предложения, так как лучше всего воспринимаются предложения из 5-17 слов. Предложения, содержащие более 17 слов, с первого раза воспринимаются трудно и поэтому их следует избегать.

В основном печать исходящих документов находиться в ведении секретаря. Задача руководителя составить документ (руководитель должен составлять только те документы, которые не могут быть составлены кем-либо другим).

Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимости от размера предприятия растет количество корреспонденции и самому руководителю просто немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийти секретарь или специальное подразделение, в обязанности которых входит:

1. Регистрация поступающей корреспонденции.

2. Сортировка в зависимости от предназначения.

3. Отбор документов, которые адресованы руководителю или находятся в его прямой компетенции.

Сортировка корреспонденции по степени важности. Наиболее рациональным и приемлемым является сортировка, позволяющая руководителю сразу оценить степень важности. На столе у руководителя должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и другого. Хранить все документы в кабинете руководителя нет необходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти.

Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важности должен поставить резолюцию. С помощью резолюции он оказывает влияние на весь ход управленческого процесса. Это административное воздействие, организующее деятельность исполнителей.

Резолюции, как правило, устанавливают приоритеты в работах, особенно в текущей оперативной деятельности. Важно, чтобы они вписывались в действующую систему управления и не вносили в неё беспорядок. Какой должна быть резолюция?

Обязательные требования:

адресность резолюции: определяя адрес указания, следует соблюдать правила централизации ответственности, т.е. целесообразно устанавливать ответственного за решение,. Если задача сложна и её решение требует участия нескольких исполнителей, подчиненных, в резолюции появляется несколько адресов;

четкое определение содержания управленческих действий, которые должны быть выполнены по рассматриваемому документу, а также показать свое отношение к ситуации и возможные пути решения вопросов;

она должна быть исчерпывающей, чтобы исключить дополнительные обращения исполнителя к руководителю за разъяснениями;

она не должна вступать в противоречие с другими резолюциями, т.е. решение необходимо взаимоувязывать.

Ошибки в резолюциях: Часто руководитель не решает вопрос по существу, а лишь знакомится с содержащейся в документе информацией и переадресовывает его исполнителю с резолюцией типа «для руководства», «для распоряжения», «для ответа», «прошу переговорить» или вообще без резолюции. В этом случае руководитель высокого ранга занимается делопроизводственной операцией - распределяет почту.

Причины этого:

Документ попал не по адресу, его сразу следовало направить руководителю иного ранга. Это недоработка канцелярии.

Руководитель недостаточно компетентен, чтобы сразу принять решение по документу и тем самым обеспечить оперативное решение вопроса.

Нарушением служебной этики следует считать переадресовку указания исполнителя, минуя его непосредственного руководителя.

Во многих резолюциях отсутствуют сроки выполнения задания, вместо сроков ставят «срочно».

В редких случаях резолюции содержат указания о формах контроля, хотя это, несомненно, повышает исполнительную дисциплину.

4. Ведение телефонных переговоров

При неправильном использовании телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4% до 27% рабочего времени.

Большую помощь при телефонном обслуживании оказывает руководителю правильно организованный справочный аппарат. Удобно для этих целей использовать компьютер. Кроме этого руководителю удобно иметь при себе личный справочник с адресами и телефонами, который регулярно должен проверяться, обновляться и дополняться. В личном справочнике кроме фамилии, имени и отчества абонента (по алфавиту) целесообразно указать его должность или дело, с которым он связан.

Длительность деловых телефонных переговоров должна быть предельно минимальной при максимальной информативности.

Для того чтобы телефонный разговор продолжался минимальное количество времени, нужно его спланировать, предварительно составить короткую наметку и подобрать необходимые материалы, продумать разговор и записать основные вопросы, которые вы собираетесь выяснить, а также вопросы, которые могут возникнуть в ходе беседы.

Недостающую зрительную связь люди обычно стремятся восполнить излишним многословием или привлечением к разговору посторонних, что удлиняет беседу. Большинство телефонных разговоров можно уложить в три минуты, максимальная продолжительность их пять-шесть минут.

5. Прием посетителей

Для проведения приема лучше выделить определенное время в течении рабочего дня. Оптимальным представляется время между 1400 и 1600. Если это возможно, то необходимо пользоваться предварительной записью у секретаря. Посетитель, по возможности, должен заранее изложить тему предстоящей беседы. Это позволит, во-первых, сократить время на изложение темы разговора, во-вторых, позволит руководителю подготовиться к предстоящей беседе и, в-третьих, если это возможно, направить посетителя к другим исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить временные рамки разговора.

Все приемы посетителей можно разделить на: официальные и неофициальные.

Официальные приемы можно проводить:

1. за столом для конференций, совещаний. Это поставит руководителя и посетителя в одинаковые условия, то есть психологически собеседнику будет легче. К такому способу лучше всего прибегать, когда прием посетителя официальный, но руководитель хочет лучше наладить межличностный контакт;

2. за рабочим столом. За рабочим столом лучше всего вообще не принимать посетителей, т.к. на нем могут находиться важные документы, которые может увидеть посетитель и по ряду другим причин. За ним лучше принимать провинившихся работников. Когда руководитель сидит за рабочим столом, а работник находиться спереди, то психологически работнику намного сложнее и подчас одного этого хватает, чтобы, не критикуя, работник понял свою вину.

Неофициальные приемы лучше проводить в «зоне отдыха». Удобно расположившись на диване или в кресле руководителю и собеседнику будет легче раскрепоститься и хорошо наладить межличностный контакт. Посетитель, пришедший с личной беседой к руководителю, будет чувствовать себя гораздо более уверенно в такой обстановке, чем в официальной.

Для того, чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу, необходимо, как уже отмечалось ранее, сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не прекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.

Для оптимального ведения беседы руководитель должен:

- уметь активно слушать. То есть в процессе рассказа собеседника не просто слушать молча, а показывать, что вы следите заходом мысли. Это, например, можно сделать путем высказываний типа: да-да, конечно, безусловно и других;

- уметь понять собеседника. Если руководитель может правильно понять собеседника, то это поможет ему принять правильное решение;

- уметь направить разговор в нужное русло;

- стараться говорить на уровне собеседника и другое.

6. Проведение совещаний

Деловые совещания - одна из важнейших форм деятельности руководителя, способ привлечения подчинённых к обмену информацией и выработке управленческих решений по актуальным и наиболее сложным проблемам, возникающим в организации. Достижение целей совещания осуществляется посредством соблюдения его обязательных этапов:

Этап 1. Подготовка совещания, которая включает:

— Формулирование целей и задач совещания (решение о целесообразности и необходимости, главная тема совещания, условия, которым должен отвечать конечный результат)

— Определение ответственных за подготовительную работу (например, создание рабочей группы по подготовке повестки дня, назначение ответственного за ведение протокола, сбор участников и т.п.); Здесь нужно отметить, что для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждение вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов.

— Составление повестки дня, которая должна включать место проведения, дату, время начала, регламент и длительность совещания, перечень вопросов по предыдущим совещаниям и новые пункты для обсуждения, проект плана действий по всем пунктам, состав участников, применение аудиовизуальных и других технических средств и др.;

Этап 2. Проведение совещания, при этом необходимо соблюдать следующее:

— Продолжительность совещания. Научно доказано, что эффективность совещания зависит от его продолжительности. Чем оно дольше, тем больше снижается работоспособность его участников . В идеале продолжительность совещания не должна превышать 30-40 минут. После этого срока все параметры эффективности резко убывают.

— Регламент: оптимальный регламент - 1 час работы; если требуется больше времени, то через 40-45 минут работы требуется 10-15 минут перерыва. Регламент должны соблюдать все участники, независимо от ранга;



График 3: Эффективность проведения совещания

Этап 3. Принятие решения и подведение итогов совещания. Решение может приниматься:

— при малом числе участников (до 20) - простым голосованием большинства голосов;

— за основу берётся подготовленный специальной рабочей группой проект и при внесении изменений и дополнений принимается окончательный вариант;

— председатель совещания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

При подведении итогов совещания необходимо проверить точность протокола, сделать обзор результатов совещания с обязательным освещением следующих вопросов:

· достигнуты ли цели совещания?

· эффективно ли использованы возможности?

· рационально ли было организовано совещание, не было допущено пустых трат времени?

7. Подготовка и проведение выступлений

Руководитель должен владеть деловым красноречием. Основная цель выступления - воздействовать на мысли слушателей, склонить их к своей точке зрения. Хорошо выступить это не просто выложить все имеющиеся данные, а максимально увлечь внимание слушателей и склонить их в свою сторону. Для того, чтобы выступление прошло эффективно к нему надо основательно подготовиться. Перечислим основные рекомендации призванные помочь оратору.

1. Прежде всего важно ответить на вопросы, какая общественная потребность лежит в основе предстоящего выступления и каким образом оратор может удовлетворить эту потребность;

2. В соответствии с этим определите цель своей речи: чего вы хотите достичь своим высказыванием?;

3. Спросите себя, что вы уже знаете о предмете изложения. Изложите на бумаге в форме тезисов сведения о предмете, которыми располагаете. Убедитесь, что уже на этом этапе у вас есть материал для выступления и вам есть что сказать;

4. Четко определите, на какие вопросы вы должны дать ответы слушателям;

5. Соберите недостающие материалы для выступления, выберите самое важное, пользуйтесь при этом специальной литературой по теме выступления, справочными словарями, журналами и другими источниками справочного характера;

6. Продумайте сложнейшие моменты аргументации;

7. Попытайтесь разбить приготовленный для выступления материал на части;

8. Составьте тезисы речи с включением в них ключевой информации, цитат, определений.

9. Если нет опыта публичных выступлений необходимо потренироваться;

10. Концентрация внимания на основных вопросах содержания речи.

Замечено, что на современную публику особенно благоприятно действует импровизированная речь. Чтение “по бумажке” не эффективно. При подготовке к выступлению нужно выяснить, какой круг слушателей (половозрастной состав, интересы), а также какой тип выступления предстоит (научный доклад, лекция, выступление на собрании и т.д.). Для эффективности выступления необходимо составить план выступления, который должен включать:

Вступление: цитаты; пословицы и поговорки; интересные примеры; случаи и примеры, взятые из личного опыта; ссылка на исторические примеры и факты; определения. То есть в начале необходимо заинтересовать слушателя;

Основная часть: анализ проблемы, о которой хотим сказать; ясность построения, идейное содержание; логически четкое изложение основных и второстепенных вопросов; непротиворечивость речи; эмоциональный накал и др.

Заключение: изложение основной мысли выступления в виде тезисов; заключительные выводы из своих высказываний; указание на нерешенные проблемы и пути их решения; апеллирование к слушателям (призыв к действиям, предостережение и др.)

Выступление должно быть не слишком коротким, не слишком длинным. Основная функция выступления - привлечь внимание слушателей к предмету изложения и наладить контакт с аудиторией.

В заключение необходимо отметить, что успех речи зависит во многом и от того, как говорить. Монотонно выложенные факты не произведут должного эффекта. В противоположность этому эмоциональная с расстановкой речь ( перед и после ключевой фразы необходимо делать 1-2 секундную паузу) будет более убедительна.

Посещение рабочих мест.

Посещение рабочих мест служащих (в большинстве случаев рабочих) позволяет: наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе дел на предприятии. Также при посещении рабочих мест рабочие могут высказать руководителю свои пожелания или возможные варианты решения проблем.

При подготовке к посещению руководитель должен собрать необходимый материал по тому или иному цеху, подразделению, чтобы быть в курсе дел происходящих в них.

Для хорошего контакта с рабочими необходимо учитывать психологические моменты. В частности в цеха лучше идти одетым соответствующим образом. При встрече с рабочими необходимо поощрять их стремление высказаться по актуальным проблемам. Чтобы не забыть внесенные предложения их лучше кратко записывать и после анализа внедрять, не забывая поощрять работников, внесших рационализаторские предложения.

Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближе к конце рабочего дня, когда производительность низкая и отвлечение работников не нанесет большого вреда.

Необходимо отметить также, что необходимо встречаться с рабочими не только в рабочее время, но и в не рабочее. На таких встречах можно обсудить общее положение дел на предприятии, послушать выступления работников.



Заключение

Эффективность работы компании в значительной степени зависит от уровня организации труда руководителя. Поэтому большое значение имеет научная организация труда руководителя, которая отличается продуманной системой работы, сосредоточением внимания на резервах использования рабочего времени, повышении качества управления.

Исследование проблем организации личного трудового процесса руководителя, изучение и анализ затрат рабочего времени рассмотрение учебной и научной литературы позволили выработать следующие выводы.

В большинстве случаев острая нехватка времени и напряженное состояние руководителя являются следствием неправильной организации труда.

Во всех структурных подразделениях должен действовать принцип "не делай того, что с успехом может сделать подчиненный".

Важным моментом в организации труда руководителя является подбор заместителей и секретаря. Им необходимо предоставить хорошо продуманные полномочия с учетом профессиональных достоинств и личностных характеристик, а также меру ответственности с учетом психологической совместимости руководителя и заместителей.

Организация труда руководителя должна основываться на рекомендациях науки, игнорирование которых приводит к вторжению работников в компетенцию друг друга, дублированию функций.

Для правильной организации труда руководителя необходимо проводить ежедневный анализ рабочего дня. С этой целью необходимо найти ответ на ряд вопросов: что удалось сегодня и почему? как можно использовать достигнутое? что мне не удалось и почему? что нужно сделать завтра для более рационального использования рабочего времени? Необходимы самоанализ и самоконтроль для жесткого соблюдения установленного для себя распорядка дня, для понимания, в чем причины отклонения от рекомендуемых наукой правил работы.

Проблема организации труда руководителя не может быть решена без умелого планирования рабочего времени. Руководители, как правило, работают по 10--14 часов, но редко получают удовлетворение от результатов своего труда. Они часто занимаются не входящими в их компетенцию функциями. Нуждаются в упорядочении стиль, приемы и техника личной работы. Рабочее время чрезмерно дробится, не выделяются сложные и важные задачи, не контролируется их исполнение.

Принципы и правила планирования рабочего дня, которые были предложены, не носят, конечно, обязательного характера. Многие из них могут показаться несерьезными. Однако они психологически оправданы и зарекомендовали себя в различных жизненных ситуациях.

Подводя итоги, следует признать, что огромное значение имеет самодисциплина руководителя. Уровень этой дисциплины зависит не только от качеств характера, ценностей и принципов руководителя, но и от эффективной организации личного трудового процесса.

Главное, чтобы у руководителя было желание улучшить свой труд.



Список литературы

1. Конституция российской федерации // Правовая справочно-информационная система “Консультант Плюс”

2. Трудовой Кодекс РФ. - М.: Эксмо, 2008.

3. Бурганова Л.А. Теория управления. - М.: ИНФРА-М,2007.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во Московского университета, 2008

5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. - М.: Дело ЛТД, 2004.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005.

7. Ниссинен И., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования /Пер. с фин. - М..: Экономика, 2008.

8. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрупина. - М.: РАГС, 2004..

9. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений.- М.: ИНФРА-М, 2006.

10. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. -М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006.

11. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 2006.

12. Магура М.И. Модель управления временем по приоритетам.//Управление кадрами, 2007, № 7.

13. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей...; Пер. с англ., Попурри, 2012.

14. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический Проект, 2007 г.

Размещено на Allbest.ru

...