референтный модель бизнес оптимизация

На данный момент ARIS - одна из наиболее востребованных систем для моделирования процессов, их автоматизации и имитации. ARIS имеет удобный и простой для понимания интерфейс и позволяет быстро ознакомиться с различными уровнями процессов.

Методология ARIS подразумевает первоначальное подробное изучение объекта и построение элементарной модели бизнес-процессов. Затем данная модель может быть дополнена и расширена на основании более глубоких изучений.

Всего в ARIS существует 6 уровней описания, каждый из которых представляет бизнес-процессы на определенном уровне углубленности.

1) Процессы верхнего уровня (диаграмма VAD);

2) Группы процессов (диаграмма VAD);

3) Модель сценариев процесса (диаграмма PSD);

4) Модель логики каждого сценария (диаграмма eEPC);

5) Модель процедуры (eEPC);

6) Модель окружения функции (FAD);

Диаграммы VAD, которые будут использованы для построения нашей модели описывают процессы, при помощи которых может быть достигнута цель компании и выполнена ее миссия. eEPC диаграммы представляют конкретный сценарий со своими особенностями и ролями.

Прежде чем строить модель TO-BE (как должно быть), необходимо построить модель AS-IS (как есть) для того, чтобы определить процессы, которые требует оптимизации, выявить слабые места и иметь общее представление о бизнес-процессах компании.

Процессное моделирование Прежде чем приступить к построению собственной модели, необходимо понять, какие минусы могут быть устранены за ее счет, определить методологию построения, и выявить проблемные места изучаемой сферы. Как уже было сказано ранее, в наукоемком производстве, как и в малом бизнесе, существует ряд трудностей для их становления. При помощи референтных моделей невозможно обойти их все, однако одной из наиболее важных для создания и развития бизнеса проблемой является контроль над выполнением задач, мониторинг работ, скорости их выполнения, понимание зависимостей как между процессами, так и между сотрудниками. В этом случае BPM (business process modeling) - ключ к решению данной задачи. В чем заключается процессное моделирование? Это создание карт процессов компании, позволяющих использовать business process modeling. Первоначально определяется система бизнес-процессов и соответствующих бизнес-ролей, кто будет ответственен за них. Строится верхнеуровневая схема процессов, затем с учетом связей строятся все остальные, вплоть до самого низкого, описывающего один из нескольких процессов или этапов производства. На каждом уровне есть свои исполнители и ресурсы, поэтому верхние уровни определяют то, как должны работать нижние, а нижние в свою очередь, указывают то, без чего не смогут функционировать более общие и глобальные процессы.

Перейдем к самому процессу построения модели. В случае когда модель «как есть» («this is») уже существует, все, что необходимо сделать, определить проблемные места или те, которые должны быть оптимизированы, упрощены. Для этого, аналитики используют свои навыки по оценке различных показателей, и предлагают свои собственные решения, изменения. Если же необходимо построить модель, не имея готовой, результат может иметь множество вариаций.

Модель eTOM Рассмотрим пару выбранных моделей более подробно. Речь идет о TMN модели (Telecommunications Management Network). Данная модель описывает управление сетями телекоммуникаций и была принята как «референтная».

Управление телекоммуникациям компании требует построения системы процентного управления для того, чтобы обеспечить максимальный контроль за процессами внутри компании. Другая особенность телевизионных компаний - необходимость автоматизации процессов. Вместе с изменениями для обеспечения автоматизированности и контроля, необходимо реагировать на изменения потребностей клиентов, которые также существенно влияют на деятельность компании, а значит и на процессы, протекающие внутри нее.

TMN модель несмотря на свою популярность, не является ключевой в данной области. Референтной моделью телекоммуникаций является модель eTOM (Enhanced Telecom Operations Map - расширенная модель деятельности телекоммуникационной компании), которая и была взята за основу модели TMN.

В eTOM модели содержатся все процессы (рис. 1), которые необходимы телекоммуникационной компании, и абстрагирует их, в том время как описание уровня рабочих мест строится отдельной моделью (рис. 2). Именно поэтому модель eTOM может быть использована различными компаниями, так как имеет универсальны подход к описанию процессов и может быть изменена с учетом различных особенностей. Более того, модель eTOM важна еще и тем, что она является частью программы ТМF NGOSS (Next Generation of Operation System & Software) и на ее основе формируются требования для других работ.

Декомпозиция модели eTOM имеет иерархический вид и первым идет описание верхнего уровня процессов, затем более низких и помимо описания процессов определяются связи и взаимоотношения между ними. Важным замечанием является то, что при создании данной модели, проектирование велось только для телевизионных компаний, что соответственно делает eTOM применимой только к конкретной сфере. На самом верхнем уровне присутствуют три области бизнес-процессов телекоммуникационной компании: "Стратегия, инфраструктура и продукт", "Операционные процессы" и "Управление предприятием». Использование такой структуры полезно для формирования описания бизнес-процессов. В каждой области есть многоуровневая иерархическая структура декомпозиции Бизнес-процессов, которая включает порядка 3 - 4 уровней. [6]

12-ти процессная модель Для основы же будет использована референтная модель, структура которой представлена в приложении рисунок 8 - 11. На Рисунке 8 представлены процессы верхнего уровня. Рисунки 9,10,11 - группы процессов, второй уровень отражающий более детальное описание процессов верхнего уровня.

Данная модель будет использована как основа для построения собственной модели, с учетом того, что бизнес-процессы относятся к наукоемкому производству в малом бизнесе.

3. Результаты практических исследований

Для более детального понимания, на этапе практики была построена модель верхнего уровня одной из систем компании Microsoft. CRM (Customer Relationship Management) - система управления взаимоотношениями с клиентами. Для построения данной модели использовалась документация содержащая мануал по использованию системы и сама CRM 2015 года для более детального понимания ее работы.

Следующая серия рисунков отображает один из процессов более низкого уровня бизнес-процессов системы. А именно того, как POS терминалы взаимодействуют с данной системой. Для построения этого уровня также использовалась документация Microsoft и непосредственное тестирование описанных процессов при помощи тестовых версий программы.

Благодаря данным моделям, становится понятно какие ресурсы требуются для работы как отдельного процесса, в данном случае связи POS - терминала с web - сервисом, здесь речь идет о кассире или POS операторе, так и для функционирования всей системы: базы знаний статей и публикаций, рабочие группы, консультанты, а также различные сущности и атрибуты системы. В результате построения данных мы получили видение основных процессов и в случае если будет необходимость в референтной модели работы систем взаимоотношений с заказчиками, верхний уровень данной сборки может быть использован для определения базовых бизнес-процессов. Помимо освоения многоуровнего подхода, были выявлены ключевые моменты при внедрении и разработке продукта для заказчика.

Для документирования и изображения выполненных работ был использован редактор Visio.

Построение референтной модели осуществлялось на основе изучения 13-ти процессной модели и бизнес-процессов компании Manzana Group. Первым этапом стало построение верхнего уровня процессов наукоемкого предприятия в сфере малого бизнеса. Именно диаграмма VAD (value added chain) является основной и первостепенной целью при построении графического описания модели. На Рисунке 1.1 отображены основные и обеспечивающие процессы, где существенных отличий от эталонной модели нет.

К основным процессам относятся: «Изучение потребностей рынка», «Анализ полученных данных», «Построение стратегии развития», «Разработка продуктов и услуг», «Проведение маркетинговой кампании», «Производство продукта», «Производство услуг», «Обеспечение поддержки».

К обеспечивающим были отнесены следующие процессы: «Управление информационными ресурсами и технологиями», «Управление финансами», «Управление человеческими ресурсами», «Управление модификациями», «Управление внешними связями», «Управление внутренними связями».

При создании модели компании, сначала необходимо определить, сферу деятельности компании, ее миссию, цели. При построении верхнего уровня также учитывалась необходимость в эргономичности представления основных процессов компании. В данном исследовании было решено не включать процессы развития и обеспечения, так как они были включены в группы вспомогательных процессов. Первые включают в себя понятие того, каким образом компания планирует расти и увеличивать показатели, как будет проводиться анализ и на основе чего будут приниматься глобальные решения, в то время как процессы управления помогают определить виды контроля, коррекции и координирования работ. Это поможет не только упростить внешнее представление, что обеспечит большее понимание выполнения процессов и последовательностей, но и позволит объединить некоторые связанные задачи, что упростит процесс менеджмента на проектах.

Далее в модели представлена таблица ролей, разбитая на секторы, соответствующие направлению деятельности в компании. Очевидно, что четкое определение должностей даже в малом бизнесе необходимо для четкого определения ответственностей за качественное выполнение поставленных задач в срок.

Здесь представлены следующие роли:

• Глава компании

• Отдела маркетинга включающий в себя: Директора, Заместителя, Руководителя проекта

• Отдела разработки включающий в себя: Руководителя отдела,

Руководителя проекта, Консультанта

• Отдела развития бизнеса включающий в себя: Директора, Заместителя, Руководителя проекта

• Отдела производства включающий в себя: Руководителя отдела, Руководителя проекта, Консультанта, Сотрудник по производству

• HR отдел включающий в себя: Директора, Заместителя, HR сотрудник

• Отдела реализации включающий в себя: Руководителя отдела, Руководителя проекта, Сотрудник по реализации

Каждый из отделов может быть упрощен или содержать несколько работников с одинаковыми должностями.

Несмотря на то, что процессы верхнего уровня с относительной полнотой должны давать представление о том, как должно идти производство, представление может быть составлено только поверхностное. В таких случаях большинство процессов декомпозируют на более внутренние, для предоставления большего количества деталей. Помимо детальности, процессы второго уровня позволяют отслеживать логическую цепочку процессов, определяя приблизительные временные и стоимостные рамки.

Перейдем к группе процессов, раскрывающих основные и вспомогательные процессы. На рисунке 1 представлен принцип построения стратегии по развитию компании, который включает в себя определение миссии, постановку задач на заранее определенный период и оценку собственных конкурентных возможностей, для прогнозирования результатов.

К определению миссии компании, также были отнесены ценности, направление деятельности, и оценка перспектив при следовании поставленным целям. Собственные возможности должны быть оценены путем оценки и анализа рынка, выявления слабых сторон конкурентов для занятия ниши, а также определение собственных сильных сторон, что позволит грамотно позиционировать себя на рыке, демонстрируя наилучшие качества компании. Сами же задачи определяются путем установления минимального срока их выполнения, доходами от выполнения этих задач и установления отчетного периода.

Следом за определением стратегии по развитию следует проведение маркетинговой кампании для привлечения внимания. Рисунок 1.4 демонстрирует основные процессы, которые должны быть выполнены для получения максимальной заинтересованности со стороны потенциальных клиентов и партнеров, а также методы их выявления. Группа включает в себя определение целевой аудитории, путей коммуникаций и рекламирование продукта. Для того, чтобы четко определить тех, кто может быть наиболее заинтересован в производимой компанией продукции, нужен качественный анализ рынка предоставляемых продуктов и услуг, анализ не явно выраженных текущих потребностей покупателей и анализ спроса на рынке. Пути коммуникации обеспечивают то или иное количество заинтересованных лиц, что гарантирует определение максимально возможной вовлеченности со стороны покупателей, именно поэтому для малого бизнеса важно определить наиболее эффективный способ коммуникации с будущим клиентом на ранней стадии своего развития.

Помимо верного способа передачи информации, важно само содержимое передаваемого, а значит нужна качественная и привлекательная реклама, рождающая интерес. Помимо интересного логотипа компании и ее названия, необходимо должны образом преподнести информацию о ее деятельности. Демонстрация собственных возможностей на различных тематических мероприятиях и выставках также увеличит репутацию и придаст известности, что в свою очередь позволит заполучить новых инвесторов.

Следом за проведением маркетинговой кампании следует производство продуктов и услуг. Здесь определяется проектная команда и возложенные на нее задачи, процесс создания продукта/ услуги и его/ее выпуска.

В группе процессов на Рисунке 1.5 под распределением ответственностей и задач подразумевается установка дедлайна выполненных работ, подбор сотрудников для их выполнения, определения вида отчетности и самого результата. Для создания продукта необходимо закупить материалы, распланировать проведение отдельных работ и определить завершающие этапы производства. Выпуск же своеобразен, так как наукоемкое производство подразумевает использование инновационных подходов, о которых будет говориться позднее, а значит необходимо тестирование полученного продукта, создание его прототипа и доработка.

Аналогичные процессы можно увидеть на Рисунке 1.6, где описана последовательность производства услуги, за исключением того, что для создания услуги очень редко требуются материалы, и как правило услуга подразумевает собой работу с информацией. Следом за производством и дальнейшей поддержкой клиентов, описываются некоторые, наиболее важные вспомогательные процессы, как для наукоемкого производства, так и для малого бизнеса.

На Рисунке 1.7 представлены процессы управления человеческими ресурсами. Здесь наиболее существенным выступают процессы назначения ролей при создании компании, первоначальном распределении задач и ответственностей и понимании размеров трудозатрат, а значит и понимании того, как много сотрудников потребуется для того, чтобы организовать производство и поддерживать его.

Назначение ролей производится путем оценки способностей сотрудников и выявления их лучших качеств для их максимального корректного использования. Помимо этого, при назначении роли, сотруднику ставятся определенные цели, и продлится постоянное его обучение в других областях в случае ситуаций, где могут потребоваться более высокие навыки.

Далее определяется необходимое количество работников для выполнения ряда задач. Для этого оцениваются имеющиеся человеческие ресурсы, на этой основе создается проектная команда и, при необходимости, она может быть расширена. Задачи внутри распределяются таким же образом, как и задачи для всей компании в целом: есть дедлайн их выполнения и оценка качества проделанных работ.

Одним из наиболее важных аспектов наукоемкого производства - модификации и улучшения. Поскольку работы проводятся с высокотехнологичными устройствами или цифровыми данными, то огромное значение имеет наличие качественного передового оборудования, а также освоение инновационных методом на ровне с созданием собственных подходов. Рисунок 1.8 демонстрирует процессы, описывающие управление модификациями. Принятие решений о проведении улучшений или апгрейдов принимается не просто так. Поэтому первым процессом следует оценка текущих показателей, а именно анализ полученных результатов различными методами, сравнение полученных данных с информацией о производительности конкурентов и постоянный мониторинг изменений этих показателей для моментальной реакции. Для малого бизнеса, при наличии таких процессов, увеличение производительности и связанных показателей возможно за достаточно короткий промежуток времени, так как отлеживать все данные гораздо проще в маленькой компании. Уже на основе полученных из ранее описанных процессов данных, принимаются решения о проведении модернизации, использовании инновационных методов в производстве или полное изменение подходов к ведению бизнеса. Более того, эффективность модификаций также должна быть неким образом подтверждена, для гарантированного достижения желаемых результатов. В этом отлично помогают имитационные модели и возможность их анализа.

Наконец еще одной значимой группой процессов является управление связями. (Рисунок 1.9) Ранее в данном исследовании говорилось о проблемах наукоемкого производства, как и малого бизнеса связанных с нехваткой финансов и финансирования. В этой группе выделяются следующие, наиболее важные процессы: «Связь с инвесторами», «Связь с партнерами», «Связь с потенциальными клиентами», «Юридические вопросы». Все они затрагивают наиболее насущные проблемы становления исследуемого вида производства.

В связи с инвесторами важно, как их привлечение через маркетинговые каналы, так и удержание предоставления положительных результатов и качественного прогнозирования будущих достижений интересующих всех участников.

Помимо инвесторов, важна партнерская поддержка, особенно на этапах создания и развития, как для развитых компаний выступающих в качестве партнеров, так и для перспективных новичков, ищущих надежных помощников. Разумеется, потенциальные клиенты еще один сегмент лиц, требующих должного внимания со стороны компании, ведь именно они в дальнейшем будут приносить первый доход и возможно станут еще одним, бесплатным, путем коммуникации с обществом и покупателями на выбранном компанией рынке. К внешним связям также отнесены юридические вопросы, которые зачастую являются другим препятствием для создания и развития наукоемкого предприятия в сфере малого бизнеса, именно поэтому получение различных лицензий, разрешений и авторских прав на инновационные подходы и методы является ключевым процессом в группе управления связями.

В остальном группы процессов схожи с эталонными и не имеют больших различий, однако при наличии более низких уровней можно обнаружить различия в протекающих процессах, однако, чем более развернута модель, тем больше у нее уровней, а значит появляется вопрос о ее применимости для специфичных компаний той же направленности.

Данная модель была построена на основе полученного опыта изучения эталонной 13 процессией модели, а также изучения малого наукоемкого предприятия Manzana Group, и его внутренних процессов, рассмотренных на различных уровнях. Следуя процессам, описанным в данной модели, есть возможность организации наущаемого производства в сфере малого бизнеса, с возможностью избежания всех наиболее серьезных и значимых на данный момент проблем.

Заключение