Оценка эффективности использования трудовых ресурсов

508

14000

0,06

493

14000

0,05

молоко

11988

59000

0,20

14552

42000

0,34

В 2014 году по сравнению с 2012 годом уменьшилась производительность труда на производстве зерна на 42,66 %, на производстве прироста на 16,67 %, но на производстве молока увеличилась - на 70 %, так как снижаются затраты труда в связи с автоматизацией производственных процессов.

Обеспеченность сельскохозяйственных предприятий основными средствами производства и эффективность их использования являются важными факторами, от которых зависят результаты хозяйственной деятельности, в частности качество, полнота и своевременность выполнения сельскохозяйственных работ, следовательно, и объём производства продукции, её себестоимость, финансовое состояние предприятия.

За исследуемый период наметилась тенденция увеличения стоимости основных средств и в 2014 году общая их стоимость увеличилась на 19,77% по сравнению с 2012 годом. Энергетическая мощность сельскохозяйственного производства с 2012 по 2014 г уменьшилась на 0,79%, фондообеспеченность хозяйства за последние три года увеличилась на 10,76%, энергообеспеченность исследуемого предприятия наоборот стремится к уменьшению и уменьшилась на

Таблица 2.8

Обеспеченность предприятия основными средствами производства и энергетическими мощностями

Показатели	Единицы измерения	Годы	Темп роста, %
		2012	2013	2014
Среднегодовая стоимость основных средств - всего	тыс.руб.	20307,5	22011	24321,5	119,77
в т.ч. на 100 га с.-х. угодий (фондообеспеченность)	тыс.руб.	614,08	665,59	680,13	110,76
на 1 среднегодового работника (фондовооруженность)	тыс.руб.	225,64	244,57	270,24	119,77
Среднегодовая стоимость оборотных средств на 100 руб. основных средств	руб.	74,17	78,55	82,93	111,81
Энергетические мощности - всего	л.с.	10301	10220	10220	99,21
Энергообеспеченность организации	л.с.	3,11	3,09	2,86	91,96
Энерговооруженность труда	л.с.	114,46	113,56	113,56	99,21
Отпущено электроэнергии	тыс.кВт.ч	327	264	229	70,03

8,04% в 2014 году по сравнению с 2012 годом, фондовооруженность труда в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 19,77%. А энергетические мощности и количество отпущенной электроэнергии снижаются так как хозяйство перестает использовать устаревшую технику и оборудование.

Рассмотрим движение основных средств предприятия в динамике.

Таблица 2.9

Выбытие и обновление основных средств

Показатели	Единицы измерения	Годы	Темп роста, %
		2012	2013	2014
Наличие основных средств на начало года - всего	тыс.руб.	28602	33808	40226	140,64
Поступило в отчетном году	тыс.руб.	12819	4208	3396	26,49
Выбыло в отчетном году	тыс.руб.	409	373	1560	381,41
Наличие основных средств на конец года - всего	тыс.руб.	33808	40226	46953	138,88
Коэффициент выбытия	%	1,42	1,1	3,88	2,46
Коэффициент обновления	%	37,92	10,46	7,23	-30,69

В 2014 году по сравнению с 2012 годом на 40,64% выросла стоимость основных средств на начало года, а на конец года - на 38,88 %. Коэффициент выбытия основных средств увеличился на 173,24%, а коэффициент обновления уменьшился - на 80,93%. Это означает, что основные средства выбывают быстрее, чем происходит их обновление.

При проведении выравнивания динамических рядов выбытия (обновления) основных средств были получены следующие результаты:

- уравнение изменения коэффициента обновления y= -5,0464хІ +20306х -8Е +07; ежегодно в среднем коэффициент обновления уменьшается на 5,0464%.

- уравнение изменения коэффициента выбытия у=0,2836хІ -1140,7х +1Е +06; ежегодно в среднем коэффициент выбытия повышается на 0,2836 %. (Рис.2.2)

2.3 Анализ среды функционирования организации

Анализ среды организации предполагает наличие соответствующих методов и инструментов, позволяющих выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны предприятия. Для этого мы использовали методы SWOT-анализа, и STEP-анализа.

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе состояние предприятия, является SWOT-анализ. Состояние хозяйства зависит от того, насколько успешно оно способно реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями предприятия позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии.

SWOT-анализ предполагает оценку:

1) сильных сторон, то есть внутренних факторов, которые могут способствовать эффективной работе организации (высококачественная продукция, выгодное месторасположение предприятия, хорошо подготовленный персонал и т.д.)

2) слабых сторон, то есть внутренних факторов, которые могут препятствовать эффективной работе организации (убыточность деятельности, недостаток квалифицированных специалистов, устаревшее оборудование и т.д.)

3)возможности - внешние факторы, которые положительно влияют или будут влиять на организацию, например выход на новые рынки сбыта, уменьшение налогов, банкротство конкурентов и т.д.

4) угрозы - внешние факторы, которые вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации, например появление новой продукции на рынке, укрепление внутренней валюты сделает импорт более дешевым, а экспорт - более дорогим.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным

подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды.

Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присуши организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. [10]

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. В первую очередь составляется исходная таблица данных: выясняются основные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, влияющие в целом на организацию или на производство какой-либо продукции. При заполнении таблицы исходных данных выбираются факторы, оказывающие наиболее сильное влияние на конечные результаты. Для определения влияния каждого отдельного фактора в процентном измерении были рассчитаны матрицы парных сравнений сильных сторон, слабых сторон, возможностей, угроз (Прил. 1).

Таблица 2.11

Сбор данных для SWOT-анализа внутренней среды организации

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
1. Эффективное руководство (8,76 %)	1. Нехватка специалистов (8,44 %)	1. Высокий спрос на продукцию (8,67 %)	1. Неплатежеспособность покупателей (9,06 %)
2. Эффективно работает аппарат управления (7,77 %)	2. Низкая мотивация работников (9,09 %)	2. Обслуживание дополнительных групп потребителей (8,67 %)	2. Увеличение смертности населения (8,16 %)
3. Высокий уровень сбыта (9,75 %)	3. Среднее качество продукции(10,08 %)	3. Прямые продажи продукции (8,67 %)	3. Повышение цен на ресурсы (7,55 %)
4. Постоянный рынок сбыта (9,09 %)	4. Узкая специализация (8,10 %)	4. Выход на новый рынок или сегмент (8,00 %)	4. Безработица (15,41 %)
5. Запасы (10,08 %)	5. Имеются кредиты (9,75 %)	5. Привлечение новых работников (5,00 %)	5. Миграция населения (6,34%)
6. Дотации (9,76 %)	6. Высокие затраты на растениеводство (9,75 %)	6. Банкротство конкурентов (4,67 %)	6. Активность конкурентов (8,76%)
7. Соблюдение сроков (8, 10 %)	7. Большой износ основных средств (9,09 %)	7. Инвестиции (8,33 %)	7.Нестабильность курса доллара (8,46 %)
8. Обеспеченность техникой (9,09 %)	8. Маленькие объёмы производства (7,77 %)	8. Снижение цен на материалы (14,00%)	8. Спад в экономике (8,46 %)
9. Молокопровод (8,10 %)	9. Сезонность труда (10,08 %)	9. Государственная помощь (7,33 %)	9. Новые законодательные акты (8,46%)
10. Средняя производительность труда (9,09%)	10. Недостаточность персонала (7,77 %)	10. Премирование работников (14,33 %)	10. Увольнение (9,67 %)
11.Квалифицированные работники (10,41 %)	11. Низкая зарплата (10,08 %)	11. Покупка нового оборудования (12,33 %)	11. Старение технологии производства (9,67%)

Результаты заносятся в матрицу. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся выявленные возможности и угрозы (Прил. 2).

Проведем расчеты.

(91,1%/200)*100=45,55% Организационно-технический потенциал изучаемого предприятия и предоставляемые ему возможности используются низкоэффективно.

((-21,58/200)*100)/5=-2,2 Эффективность деятельности изучаемой организации в течение последующих пяти лет снизится на 10,79 %, т.е. ежегодное снижение составит 2,2 %. Основными слабыми сторонами и угрозами, которые не были нейтрализованы, являются следующие:

1) среднее качество продукции;

2) нехватка молодых специалистов

3) низкая зарплата

Нужно привлекать молодых специалистов, предоставлять им жилье и другие жизненно необходимые удобства. Это во многом зависит от политики государства - оно должно поддерживать молодежь, предоставлять возможность участия в программах поддержки молодых специалистов, и разрабатывать соответствующие законы. Высокую себестоимость производства можно снизить посредством многих факторов - снижение главным образом затрат в растениеводстве, устранение затрат на амортизацию картофелехранилищ путем их продажи, ведь картофель в хозяйстве давно не выращивают, так как это невыгодно; внедрение новых низкозатратных технологий производства кормов, зерна и молока.

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга. (Приложение 3 и 4).

Вероятность использования возможностей в СПК «Ягодное» составляет 47,9%, что является недостаточной. Руководству необходимо обратить внимание на использование таких возможностей как увеличение спроса на продукцию и снижение цен на материалы. Для того чтобы увеличить спрос на продукцию, нужно грамотно представить товар заинтересованному потребителю.

Вероятность нейтрализации угроз является недостаточной 48,4%. Основными угрозами, которые не были нейтрализованы являются: ухудшение демографической ситуации на селе и низкая платежеспособность населения. Нужно снижать расценки населения для населения в сфере ЖКХ, снижать цены на продукты, строительство жилья для работников - это во многом зависит от политики государства.

Следующим этапом является анализ внешней среды организации на основе использования методики PEST-анализа.

1) Определяются основные компоненты, оказывающие влияние на деятельность изучаемого предприятия. Данные заносятся в таблицу, при условии четкого прослеживания отрицательного или положительного влияния на деятельность предприятия.

2) Сбор данных для анализа внешней оперативной среды организации (Приложение 5)

3) Рассчитываются матрицы парных сравнений: покупатели и поставщики, рынок труда и конкуренты (Приложение 6)

4) Сбор данных для анализа общей внешней среды организации ( Приложение 7)

5) Рассчитываются матрицы парных сравнений: экономический и социальный фактор, международный и технологический фактор (Приложение 8)

6) Проводится оценка воздействия факторов на деятельность организации (Приложение 9). Компонент конкурента - значимость - «3» балла, влияние на предприятие невысокое, т.к. СПК «Ягодное» - единственное стабильное предприятие Перевозского района. Технологическая значимость -«5» балла, этот компонент является важным для предприятия. Обновляется устаревшая техника, приобретаются новые молокопроводы, разрабатываются новые технологии приготовления силоса.

2.4 Управленческое обследование организации

СПК «Ягодное» - это коммерческое предприятие, созданное добровольным объединением граждан, работающее с целью получения прибыли, и обеспечения жителей села работой.

Основными направлениями деятельности являются производство и реализация продукции сельского хозяйства, выполнение автотранспортных работ членам кооператива, и другие услуги.

Членом кооперативы может быть физическое лицо, принимающее личное трудовой участие в его деятельности.

Управление кооперативом осуществляется общим собранием членов кооператива, председателем, и наблюдательным советом.

Полномочия структурных органов управления кооператива, порядок избрания и отзыва членов правления, а также созыв и проведение общего собрания устанавливается законом о сельскохозяйственной кооперации и уставом.

Председатель является членом правления и возглавляет его. Заседание правления кооператива проводится председателем, который подписывает от правления кооператива принятые решения. Председатель действует без доверенности на основе решений общего собрания, наблюдательного совета и правления по вопросам, отнесенных к компетенции этих органов, и по остальным вопросам от имени кооператива.

Структурой управления - совокупность управленческих звеньев и отдельных работников, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали. (Рис. 2.3)



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.3 Краткая структура управления СПК «Ягодное»

В зависимости от того, насколько грамотно и эффективно построена работа людей, входящих в структуру управления, зависит эффективность управления организацией (Таблица 2.17)

Можно сказать, что в целом управление предприятием в динамике за 3 года можно оценить как достаточно эффективное. Большинство показателей, характеризующих эффективность управления руководителя и ряда главных специалистов, в динамике растут. Так за 3 года произошло увеличение валового производства молока с 13500 до 15270 ц, что характеризует эффективную работу, как руководителя, так и главного зоотехника предприятия. Растет и стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах. Каждый год колеблются затраты на основное производство и производственная себестоимость зерна и молока. Главный экономист работает стабильно, а рост затрат связан с удорожанием сырья и ресурсов. Чистая прибыль растёт, из-за снижения себестоимости продажи

Таблица 2.17

Динамика оценочных показателей руководителя и специалистов

Должность	Оценочный показатель	Годы
		2012 г.	2013 г.	2014 г.
Руководитель предприятия	Валовая продукция в сопоставимых ценах, тыс.руб.	33620,1	34324,86	39888,2
	Объем произведенной продукции, составляющей специализацию хозяйства,ц: 1.Зерно 2.Молоко	12690 12291	8649 13368	17787 12985
Главный экономист	Затраты на основное производство,тыс.руб.	59825	61102	61497
	Производственная себестоимость продукции, составляющей специализацию хозяйства,руб. 1. Зерно 2.Молоко	11678 21851	13203 19661	11225 21199
Главный бухгалтер	Чистая прибыль(убыток),тыс.руб.	552	579	3979
	Соотношение кредиторской и дебиторской задолженностей	4,10	8,39	2,07
Главный ветврач	Валовое производство прироста,ц	34620	26425	36800
Главный зоотехник	Валовое производство молока,ц	13500	14552	15270

продукции, уменьшается также и сумма кредиторской задолженности, что характеризует достаточно эффективную работу главного бухгалтера.

Проведя исследование эффективности управления предприятием руководителем и главными специалистами, выяснили, что предприятие развивается достаточно эффективно, в чем не малая заслуга управленческого персонала. Но на деятельность предприятия оказывают влияние различные факторы внешней и внутренней среды, степень влияния сильных и слабых сторон представлена в следующей таблице.

Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия показало, что уровень управления в хозяйстве можно оценить на «удовлетворительно».

Основными сильными сторонами являются: стиль руководства, система внутреннего контроля, соблюдение сроков, и независимость от поставщиков. Но нужно повышать уровень научных исследований и разработок на предприятии, а также уровень рекламы и динамику прибыли. Для этого предприятию необходимо привлекать к работе научных сотрудников, и совместно с ними разрабатывать, к примеру, рационы кормления животных. Рекламировать предприятие можно разными способами: статьи в газетах, вывеска рекламного транспаранта на здании конторы и т.д.

Таблица 2.18

Результаты управленческого обследования основных слабых и сильных сторон хозяйства

Факторы	Оценка в баллах	Общая оценка
	1	2	3	4	5
1. Общее руководство предприятием
Стиль руководства					х	5
Профессиональная квалификация				х		4
Мотивация сотрудников				х		4
2. Финансы
Ликвидность				х		4
Динамика прибыли			х			3
Инвестиционная политика			х			3
3. Организация
Система внутреннего контроля					х	5
Степень автоматизации			х			3
Структурная организация			х			3
Организация процессов				х		4
4.Персонал
Профессиональная квалификация				х		4
Обучение и повышение квалификации				х		4
5.Научные исследования и разработки
Ноу-хау		х				2
Потенциальные возможности разработки новой продукции	х					1
6.Снабжение сырьем и материалами
Источники снабжения				х		4
Зависимость от поставщиков					х	5
Контроль качества				х		4
Логистика			х			3
7.Производство
Производственное оборудование				х		4
Производственные методы				х		4
Загрузка мощностей				х		4
Соблюдение сроков					х	5
8.Маркетинг и сбыт
Структура клиентов				х		4
Распределение			х			3
Обслуживание клиентов			х			3
Состояние с заказами			х			3
Соблюдение сроков					х	5
Реламная политика			х			3
Гибкость в установлении цен			х			3
Представители по сбыту			х			3
Сумма						86
Средняя оценка						3

3. Анализ и совершенствование существующей системы управления персоналом

3.1 Управление кадровой работой на предприятии

Развитие персонала

Современный этап научно-технической революции, как уже говорилось, привел к принципиальному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, что выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала. Оно бывает общим и профессиональным.

Общее развитие сводится к мероприятиям по формированию у людей широкого кругозора, понимания окружающей действительности, новых ценностей, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дела организации.

Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач. В результате удается сократить разрыв между требованиями, предъявляемыми к ним должностью, и качествами реальных людей.

На потребность в профессиональном развитии работника влияют динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологий, необходимость освоения дополнительных видов деятельности и т. п.

Развитие персонала имеет результатом повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата.

Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (которые обязаны, с одной стороны, быть образцами для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть нацеленными на постоянное самосовершенствование. Развитие требует значительных усилий, поэтому оно невозможно без заинтересованности с их стороны. Мотивами здесь могут быть: желание поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимыми от работодателей и конкурентоспособными на рынке труда.

Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное обучение. Основными его видами считаются:

* первичное обучение в соответствии с задачами и особенностями предстоящей работы;

* обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными возможностями человека на данный момент;

* обучение с целью повышения общей квалификации;

* обучение для работы по новым направлениям деятельности организации;

* обучение для усвоения передовых приемов и методов выполнения трудовых операций.

Для вновь принятых работников обучение сводится к профессиональной подготовке, облегчающей и ускоряющей процесс их адаптации.

Считается, что на момент окончания учебного заведения полученные в нем знания уже отстают от реальных требований работы на 5--6 лет, а через 10 лет полностью устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять и пополнять. Делается это с помощью переподготовки (переобучения), обучения вторым специальностям, повышения квалификации.

Переподготовка организуется с целью освоения новых специальностей высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них профессии, а также теми, кто желает ее сменить с учетом потребности производства.

Для организации это выгодно, поскольку по расчетам затраты, например, на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового. Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда и совмещения профессий.

Повышение квалификации -- это обучение после получения основного образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые обязанности. Его цель состоит в углублении и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, приведении в соответствие с требованиями более высокой должности; закреплении новых навыков, росте мастерства по имеющимся профессиям.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить людей самостоятельно и системно мыслить (в том числе и экономически), решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и вызывают желание учиться дальше.

Горизонтальные перемещения сотрудников

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры. Она предполагает овладение ими новыми сферами деятельности, что способствует поддержанию интереса к работе.

Можно выделить следующие формы горизонтальной карьеры:

1) «карусель» -- временный переход работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять иные функции. Это позволяет встряхнуться, получить новые знания и навыки, расширить кругозор и впоследствии работать более эффективно (что компенсирует фирме потери, связанные с перемещениями). Иногда он может найти себя вновь и начать новую вертикальную карьеру;

2) «обогащение труда», разновидностями которого являются:

* участие в работе комитетов и специальных творческих групп;

* чередование видов деятельности, выполняемых на одном месте;

* временное назначение на более высокую должность;

* предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру;

* участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.

Перечисленные выше меры, а также обучение в рамках курсов, семинаров, стажировка и проч., также являющиеся формами повышения квалификации работников (при которой профессиональная подготовка увязывается с теоретическим обучением), и объединяются понятием развитие персонала.

Способы рационализации персонала

Вопрос о рационализации персонала обычно возникает, если организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Сегодня рационализацию пытаются осуществить так, чтобы избежать высвобождения работников, особенно массового, ибо это крайне болезненная в социальном отношении мера. Ее последствия могут ощущаться достаточно долго в виде демотивации остающихся сотрудников, их недоверия руководству, снижения производительности, увеличения доли брака, падения интереса к работе («внутреннее увольнение»), абсентеизма (отсутствия на месте), повышенной текучести и проч. К массовым увольнениям западные фирмы прибегают только в крайнем случае (тем более, что это связано с сопротивлением профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику занятости, что предполагает следующие шаги.

Во-первых, прекращение найма. При этом освобождаемые места либо вообще сокращаются, либо на них переводятся работники с других должностей, подлежащих сокращению. Таким образом уменьшается общая численность персонала, но работающих это не затрагивает (либо затрагивает в минимальной степени).

Во-вторых, сокращение рабочего времени. Это достигается за счет снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены (уменьшения) масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей между двумя и более работниками (последнее делает возможной интенсификацию труда, но приводит к росту управленческих затрат вследствие роста числа фактически работающих лиц) и др.

Не следует путать с этой мерой работу неполный день или неполную неделю, которая покрывает «пиковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок) или потребности, связанные с неожиданными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создается специальный резерв лиц, которым такой режим работы удобен.

В-третьих, прекращение выдачи заказов на сторону. Это позволяет полностью занять «своих».

В-четвертых, направление на учебу с отрывом от основной работы и предоставление неоплачиваемых отпусков.

В-пятых, стимулирование создания внутренних венчуров (англ. venture -- рискованное предприятие) -- групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих самостоятельно их разрабатывать и внедрять в производство (на рынок) при организационной, финансовой поддержке со стороны фирмы.

В-шестых, поощрение ухода по собственному желанию, разновидностями которого являются:

* добровольное увольнение в обмен на денежные компенсации («золотое рукопожатие»);

* досрочный уход на пенсию (принцип «зеленых окон»).

В-седьмых, аутплейсмент. Его суть состоит в том, что кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, положения на рынке труда и т. п разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяются стратегия и тактика поиска новой работы.

Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают к этому процессу, контролируя и направляя их действия в течение года, т. е. срока, считающегося достаточным для решения проблемы.

В-восьмых, увольнение отдельных работников за различные нарушения (таких обычно набирается 1--2 процента численности персонала). Но при этом не допускается излишняя жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.

В-девятых, массовые увольнения, являющиеся последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно объяснить масштабы и причины увольнений, общую ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений.[4]

3.2 Оценка эффективности использования трудовых ресурсов

Одной их главных задач в руководства предприятия на сегодняшний день и на перспективу является более эффективное использование трудовых ресурсов; при этом должны быть обеспечены: увеличение объема функционирующего рабочего времени, равномерное его использование в течение года и уменьшение простоев.

Основной причиной, снижающей эффективность использования трудовых ресурсов, является сезонность труда, вызываемая сезонностью производства, несовпадением периода производства и рабочего периода.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл. 3.1).

В СПК «Ягодное» в динамике за 3 года занятость 1 работника в течение года увеличилась на 15 дней. Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени характеризует степень использования максимального количества времени, которое может быть отработано в соответствии с трудовым законодательством. Переработанное время в 2014 г. по сравнению с 2012 г. выросло на 10%, следовательно, рабочее время стало использоваться работниками менее эффективно.

Фонд времени, его структура и показатели его использования влияют на организацию производственного процесса и производительность труда.

Таблица 3.1

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов в СПК «Ягодное»

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Занятость одного работника в течение года, чел.- дн. Продолжительность рабочего дня, ч. Коэффициент использования календарного фонда времени Коэффициент использования табельного фонда времени Коэффициент использования максимально возможного фонда времени	284 8 0,80 0,80 1,30	289 8 0,80 0,80 1,31	299 8 0,82 0,90 1,40

Рабочее время лиц, работающих по найму, регулируется трудовым законодательством, в соответствии с которым продолжительность нормальной рабочей недели составляет 40 ч, а для несовершеннолетних и лиц, работающих в тяжелых условиях, -- 36 ч в неделю. Для некоторых категорий работников, занятых на особо тяжелых работах, устанавливается менее продолжительная рабочая неделя.

Пути повышения производительности труда:

1. Механизация и автоматизация производственных процессов.

Это прямо высвобождает численность, а значит, повышает производительность труда.

4. Масштабное внедрение ресурсосберегающих, безотходных и малоотходных технологий. При этом растет объем выпускаемой продукции, а значит и повышается производительность труда.

5. Использование трудосберегающей техники и технологии. Снижая трудозатраты, это также прямо повышает производительность труда.

6. Увеличение масштабов производства, концентрация производства. Производительность труда растет за счет условно-постоянной численности, то есть тех категорий работников, число которых мало зависит от роста объема производства.

7. Рост до оптимального размера уровня специализации животноводства.

8. Совершенствование организации управления, труда и производства.

9. Экономическое, материальное и моральное стимулирование повышения производительности труда.

10. Внедрение научно-обоснованного нормирования труда и научной организации труда.

При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда.(табл. 3.2).

Таблица 3.2

Динамика показателей производительности труда в СПК «Ягодное»

Показатели	2012 г.	2013г.	2014 г.	2014 г. в % к 2012 г.
Произведено центнер на 1 чел. - ч. в растениеводстве в животноводстве в целом по хозяйству Затраты труда, тыс. чел. - ч. - на одну корову - на 1 га посевной площади - на 1 чел. - день - на 1 ц. молока - на 1 ц. зерна - на 1 кг. мяса Затраты труда по растениеводству и животноводству в целом, чел.- ч. Выручка: на 1 работника, тыс. руб. на 1 человеко-день, руб. Число коров на одну доярку, гол. Стоимость валовой продукции, руб. -по растениеводству -по животноводству	1983,5 2465,5 4449,0 0,23 17,81 7,4 4,92 0,69 18,05 1102,6 287,2 1123,8 41 4407671,04 2739493,6	2411,2 3418,4 5829,6 0,22 18,49 7,2 4,07 0,75 16,73 999,4 325,47 1273,56 42 4989863,04 3348674,3	3151,5 4596,1 7747,6 0,21 26,15 7,0 2,89 1,22 18,95 904,9 380 1487,30 45 5511284,5 3715961,0	160 190 170 90 146 95 59 176 105 82 132 132 108 125 136

Показатели производительности труда в СПК «Ягодное» имеют тенденцию к улучшению: растет производство продукции на 1 чел.-ч., снижаются затраты труда, увеличивается выручка на 1 работника и на 1 человеко-день, стоимость валовой продукции. На одну доярку в 2012 году приходилось 41 коров, а в 2014 году - 45.

Эффективность использования трудовых ресурсов в СПК «Ягодное» находится на хорошем уровне. Но руководству необходимо обратить внимание на следующие направления улучшения эффективности использования рабочей силы:

-последовательная интенсификация сельскохозяйственного производства, расширяющая фронт работы на селе;

-вовлечение в сельскохозяйственное производство всего трудового населения;

-совершенствование организации оплаты труда, развитие форм морального и материального поощрения;

-повышение трудовой активности работников, укрепление и соблюдение дисциплины труда, повышение ответственности за результаты работы;

-развитие подсобных и промышленных предприятий путем организации переработки и хранения продукции;

-совершенствование разделения труда, предоставление возможностей приобретения новых профессий и их использование на селе;

-улучшение условий работы в сельском хозяйстве, повышение его престижности, решение проблем благоустройства, культурного и транспортного обслуживания.

3.3 Совершенствование работы с персоналом

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика -- создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Если мы заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению политика мотивации нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом - это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В. Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции. Менеджер обязан:

* в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

* способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

* проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на сотрудников;

* проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;

* учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

* чувствовать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;

* достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;

* помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

Задача менеджеров - сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.

В каждой фирме разрабатываются и применяются различные меры по управлению персоналом, но общими являются:

* представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а с другой, - содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы;

* проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность президенту или главному администратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.

Выводы и предложения

Организационно-технический потенциал изучаемого предприятия и предоставляемые ему возможности используются низкоэффективно. Основными целями, стоящими перед руководством организации являются производственно-финансовые цели - увеличение прибыли, снижение издержек производства и реализации зерна и молока.

Установлено, что основными слабыми сторонами и угрозами, которые не были нейтрализованы, являются следующие:

1) среднее качество продукции;

2) нехватка молодых специалистов

3) низкая зарплата

Одной их главных задач в руководства предприятия на сегодняшний день и на перспективу является более эффективное использование трудовых ресурсов, главными составляющими которого являются повышение производительности труда и рациональное использование рабочего времени.

Все виды ресурсов в организации являются по своей природе ограниченными. Но время выявило уникальную особенность фактора персонала - его потенциал практически неограничен и благодатной задачей руководства любой организации является его постоянное раскрытие и развитие. [2]

Нужно привлекать молодых специалистов, предоставлять им жилье и другие жизненно необходимые удобства. Это во многом зависит от политики государства - оно должно поддерживать молодежь, предоставлять возможность участия в программах поддержки молодых специалистов, и разрабатывать соответствующие законы.

Высокую себестоимость производства можно снизить посредством многих факторов - снижение главным образом затрат в растениеводстве, устранение затрат на амортизацию картофелехранилищ путем их продажи, ведь картофель в хозяйстве давно не выращивают, так как это невыгодно; внедрение новых малозатратных технологий производства кормов, зерна и молока.

В качестве решающих факторов, обеспечивающих успех предприятия, стали выступать такие факторы, как квалификация персонала, создание эффективных мотивационных механизмов, обеспечивающих наиболее полную включенность персонала в решение задач предприятия и создание условий для наиболее полного использования, роста и раскрытия потенциала персонала предприятия.

Список литературы

Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. Учебник,2012 г. (http://old.midural.ru/midural-new/training/textbook )

Вахрушев В.Ф. Управление персоналом в современных условиях. - статья, НГПК, 2010 г.

Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. - 504 с.

Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. --4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономисть, 2011. -- 670 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник./И.Н.Герчикова.- М.: ЮНИТИ, 2012.- 480 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2012.

Королев Ю.Б. Менеджмент в АПК./Ю.Б.Королев, В.Д.Коротнев, Г.Н. Кочеткова и др. - М.: Колос, 2013.- 304 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоуру Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2012. - 800 стр.

Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник./ А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин.- М.: ИНФРА-М, 2010.- 216 с.

http://www.aup.ru/books/m152/5_4.htm

http://bizbook.ru/detail.html?book_id=82...

Размещено на Allbest.ru

...