Построение эффективной системы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Ввeдeниe

Хapaктepнoй ocoбeннocтью cocтoяния pынкa в нacтoящee вpeмя являeтcя oбщий pocт пpoтивoбopcтвa нa мнoгих eгo учacткaх. Этo пoдвoдит к тoму, чтo пpoвoдимыe paньшe мepoпpиятия пo увeличeнию кoнкуpeнтocпocoбнocти кoмпaнии нa pынкe нe пoдвoдят к жeлaнным итoгaм. Пpишлo вpeмя иницииpoвaть кapдинaльный oбpaз дeйcтвий пo вceoбщeму увeличeнию peзультaтивнocти функциoниpoвaния opгaнизaции. Ocтpaтa дaннoгo вoпpoca являeтcя тo, чтo в нacтoящee вpeмя блaгoпoлучиe жизнидeятeльнocти кoмпaнии, в кoнeчнoм итoгe, пoлнocтью oбуcлoвлeннo пpaвильнocтью пpинятoгo peшeния выcшим pукoвoдcтвoм, и вoзpacтaeт уpoвeнь eгo oтвeтcтвeннocти зa кaждoe пpедпринятое действие, нaпpaвлeнные нa пoиcк решения по aдaптaции способа упpaвлeния ситуациии oбocтpяющeйcя борьбе конкурентов. Основываясь на этом, нужна глубокая ocнoвaтeльнaя пpopaбoткa в упpaвлeнчecкoй aнaлитикe, кoтopую нельзя реализовать бeз иcпoльзoвaния настоящих приемов aнaлизa упpaвлeнчecкoй дeятeльнocти.

Cеcтeму упpaвлeния и ee устройство мoжнo иследовать в paзных acпeктaх, кaждый из кoтopых имeeт cвoю специфическую структуру.

В изучениях cиcтeм упpaвлeния обшиpнo применяются методы определения cтpуктуpы упpaвлeния пo предназначениям, пo этaпaм пpинятия peшeния, пo кoнтуpaм упpaвлeния, пo пoдcиcтeмaм, элeмeнтaм, и т.д.

Цeль дaннoй куpcoвoй paбoты выявить элементы, необходимые для построения эффективной системы управления персоналом, что пpeдпoлaгaeт peшeниe cлeдующих зaдaч:

- pacкpыть пoнятиe cиcтeмы упpaвлeния, цeли и функции;

- принципы и методы управления;

- paccмoтpeть пocтpoeниe cиcтeмы упpaвлeния пepcoнaлoм пpeдпpиятия.

1. Система управления персоналом

1.1 Принципы и методы управления персоналом

Механизм управления персоналом -- это система органов, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности организации в рабочей силе необходимого количества и качества. Цели управления достигаются путем реализации ряда принципов и методов, при этом первые, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных, законов, а вторые выступают как способы осуществления первых. [1]

В общем виде принципы являются базовыми положениями теории, учения, науки. В ходе накопления эмпирической информации о целесообразной деятельности людей, ее изучения, анализа и обобщения шел отбор всего того положительного, что легло в основу разнообразных принципов и правил поведения (действия) труда и управления, создающих условия для эффективной деятельности отдельных людей и трудовых коллективов. Все эти принципы носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на всевозможные сферы деятельности (управление трудом в масштабах общества, отрасли, организации, подразделения, работника). [1]

В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичности, заинтересованность, ответственность и т.п. [2]

К частным принципам относятся: соответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами (личностный подход к подбору кадров, учет пожеланий конкретного работника, персонализация при высвобождении или продвижении, оплата по результатам труда и т.п.); демократизация работы с кадрами (учет коллективного мнения работников при принятии важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.); информатизация кадровой работы и ее гласность, обеспечение уровня управления персоналом, достаточного для принятия обоснованных решений; учет психологической совместимости при подборе кадров для первичного производственного коллектива, и др. [2]

Методы управления представляют собой способы воздействия субъекта управления на его объект в процессе практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. В настоящее время выделяют три группы общих методов управления, чаще всего рассматриваемых как дополняющие друг друга.

Классификацию методов управления можно строить на основе различных критериев, одним из которых является степень свободы объекта управления в связи с осуществляемым на него воздействием. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

· ограниченную, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задание;

· мотивационную, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;

· высокую, при которой субъект управления должен с использованием психотехнологий сформировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта в этом случае удовлетворение первичных физиологических и бытовых потребностей не является приоритетным, для него важно удовлетворение высших потребностей (самореализации, самовыражения). [3]

Исходя из представленных трех степеней свободы объекта методы управления можно подразделить на три группы: методы принуждения (административные), побуждения (экономические) и убеждения (социально-психологические).

Административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.); распорядительные (приказы, распоряжения); дисциплинарные (меры и формы ответственности). [3]

Экономические методы представляют собой систему материальных стимулов и мотивов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

Социально-психологические методы связаны с общественными отношениями, моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства людей, а их ценностные ориентации регулируются через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. [3]

Административные методы (методы принуждения), нормативно-методическое регулирование системы управления организацией осуществляется с использованием средств принуждения коллектива или индивидуума к соблюдению оговоренных заранее и зафиксированных в документах норм, правил и требований. В состав документов по нормативно-методическому регулированию системы управления организацией входят стандарты организации, методики, положения, инструкции и другие внутренние нормативные документы, обязательные для соблюдения, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные и введенные в действие руководством организации и действующие в рамках ее структуры. Внутренние нормативные документы должны регламентировать состав, содержание и взаимосвязи компонентов всех подсистем системы менеджмента конкретной организации. [4]

Важное место в ряду административных методов занимают планирование, учет и контроль В конечном счете в программах и планах всех уровней управления закладываются важнейшие нормы, нормативы, параметры организации (системы) и выпускаемых ею товаров. Учет и контроль выполнения плановых заданий и нормативов завершают управленческий цикл.

Экономические методы (методы побуждения) нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг; их суть -- оптимизация управленческих решений и мотивация персонала на их реализацию. Эти методы можно разделить на основные и вспомогательные (обеспечивающие). [4]

К основным экономическим методам относится, в частности, экономическое стимулирование персонала при достижении целей организации, направленное на максимальное удовлетворение его физиологических потребностей, обеспечение комплексной безопасности, удовлетворение духовных и социальных потребностей. Выделяются следующие формы экономического стимулирования:

* формирование системы заработной платы в зависимости от количества и качества труда;

* бонусы в виде дополнительных вознаграждений, премий, надбавок к основной заработной плате;

* участие работника в распределении прибыли организации;

* предоставление работнику льгот и привилегий в виде:

- сформирования пенсионного фонда;

- обеспечения безопасности работника

- льгот по оплате транспортных услуг;

- льгот на обучение, повышение квалификации;

- льгот на приобретение продукции, выпускаемой организацией;

- льготных кредитов;

- организации лечения и отдыха членов семьи работника; и др.

Наряду с перечисленными формами стимулирования возможно применение системы штрафов или полного снятия предоставляемых льгот.

Структуру системы стимулирования определяют следующие факторы:

* устойчивость и эффективность функционирования внешнего окружения организации (макро- и микросреды, инфраструктуры);

* устойчивость и эффективность функционирования внутренней среды организации;

* структура и степень мотивации работника (мотивы социальные, физиологические, духовные, безопасности, самовыражения);

* профессиональные, деловые и психологические качества работника;

* качество системы стимулирования.

К вспомогательным методам побуждения, направленным на решение задач экономического стимулирования, относятся аналитические (анализ затрат, качества, параметров систем), экономико-математические и балансовые.

Группу аналитических методов можно подразделить на две подгруппы: социологические и технико-экономические методы. [4]

Главными социологическими методами являются тестирование, анкетирование, хронометраж, фотография рабочего дня и др.

В ряду технико-экономических методов можно назвать: техническое измерение параметров системы и ее внешнего окружения для нахождения отклонений от нормативов и побуждения (мотивации) их соблюдения; нормирование элементов фонда заработной платы организации и составляющих заработной платы каждого работника в зависимости от актуальности и важности стимулирующих факторов; прогнозирование параметров развития системы в увязке с параметрами и факторами стимулирования.

К экономико-математическим методам относятся:

- S факторный анализ с применением экономико-статистических методов с целью ранжирования параметров стимулирования;

- S метод моментных. наблюдений хода производственного и управленческого процессов с целью оптимизации затрат ресурсов и ее стимулирования;

- S методы исследования операций с целью оптимизации эффективности систем управления и стимулирования (методы линейного программирования, симплексный метод, транспортная задача, динамическое программирование, сетевое планирование, теория массового обслуживания, управление запасами и др.). [4]

Балансовые методы предполагают сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности для выяснения и измерении их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности организации. Они позволяют обнаружить «узкие» места в системе ресурсосбережения и найти наиболее эффективные факторы стимулирования.

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации всех ее потребностей -- физиологических, духовных и социальных. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и системой ценностей личности. Чтобы умело побудить сотрудника выполнить задание качественно, в срок и с наименьшими затратами, субъекту управления (менеджеру) следует знать психологические установки личности как объекта управления. [5] Для изучения этих установок и применения результатов изучения в процессе управления персоналом можно использовать следующие методы:

· мониторинг социально-психологических процессов для выявления объекта и предмета убеждения;

· моделирование социально-психологических процессов для нахождения оптимальных параметров предмета убеждения;

· применение психотехнологий в реализации рекомендаций по результатам моделирования социально-психологических процессов;

· моральное стимулирование сотрудников.

Мониторинг социально-психологических процессов заключается в постоянном и непрерывном наблюдении за коллективом и его членами с целью: установления параметров психологического портрета личности, ее мотивов и ценностей; выявления путей удовлетворения физиологических, социальных и других потребностей личности; изыскания методов и средств убеждения личности и коллектива в необходимости выполнения работ качественно, в установленные сроки, с минимальными затратами. [5]

Психологический портрет личности характеризуется следующими компонентами: темпераментом, характером, способностями (общими и специальными), направленностью (в основе которой лежит мотивация), эмоциональностью, волевыми качествами, общительностью, самооценкой, уровнем самоконтроля, способностью к групповому взаимодействию. Изучение психологического портрета личности позволит установить мотивы ее поведения, ценности, которыми она руководствуется. Методами изучения психологического портрета являются тестирование, наблюдение, анкетирование. [5]

Моделирование социально-психологических процессов осуществляется для нахождения оптимальных мер воздействия субъекта управления на объект в зависимости от его черт, мотивов и стимулов. Целью моделирования является обоснование программы гармоничного развития личности и плана совершенствования организации труда.

По результатам моделирования выбираются психотехнологии, использование которых будет оказывать необходимое воздействие на личность.

Моральное стимулирование как метод убеждения работника в выполнении заданий качественно, в установленные сроки и с оптимальными затратами ресурсов основано на разработке и реализации совокупности мер поощрения и порицания.

Управление персоналом, основанное на принципах системного подхода и анализа и программно-целевого управления, означает охват всего кадрового состава организации, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом их влияния на систему в целом. Системный подход к управлению персоналом отображает взаимосвязи между отдельными аспектами этого процесса, обеспечивает формирование конечных целей, определение путей их достиженшя, создание соответствующего механизма управления. Необходимость комплексного, программно-целевого подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления. [5]

Ниже приведены три наиболее значимых фактора, воздействующих на всех членов организации:

* иерархическая структура организации, где главное средство воздействия основано на отношениях власти-подчинения, на давлении сверху в виде принуждения и жесткого контроля над распределением материальных благ;

* организационная культура, основой которой являются социальные, этические и моральные ценности, нормы и установки поведения, общие для всех членов организации;

* рынок, или сеть равноправных отношений, основанных на купле-продажи продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти три фактора воздействия представляют собой достаточно сложные явления, на практике, как правило, тесно взаимодействующие. Преобладание любого из них формирует и соответствующий экономический облик организации. В условиях построения рыночных отношений происходит постепенный переход от иерархического типа управления как жесткой системы административного воздействия к новым отношениям, основанным преимущественно на экономических методах управления. Это приводит к необходимости смены системы ценностей и приоритетов, в качестве которых начинают рассматриваться персонал (внутри организации) и потребители продукции (за ее пределами). [5]

1.2 Понятие система управления персоналом

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена. [6]

Система управления персоналом -- это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом (Рисунок 1).

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом -- это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом(кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры. [6]

Объекты системы управления персоналом:

§ работники;

§ рабочие группы;

§ трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

§ функциональный управленческий персонал;

§ линейный управленческий персонал;

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации. [3]

В зависимости от структуры и размеров организации составляется подходящая для нее система управления персоналом. На рисунке 2 приведен более подробнай пример организации системы управления персоналом.



Рисунок 2 - Система управления

1.3 Цели системы управления

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации являетсяформулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 3 показана структура целей системы управления персоналом организации. [7]

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

§ Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

§ Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

§ Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

§ Социальные цели -- организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников. [7]

Рисунок 3 - Цели системы управления персоналом организации

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно. [7] персонал стимулирование организационный кадровый

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели -- получению прибыли. [7]

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 5.



Рисунок 5 - Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников. [7]

1.4 Функции системы управления персоналом организации

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. [11]

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом. [11]

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры. [11]

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала. [11]

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования. [11]

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией. [11]

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д. [11]

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом.

2. Основные элементы системы управления

2.1 Характеристика основных элементов

Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

3) технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала). [5]

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. [11]

Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных фун-кций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработкакадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений иувольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. [11]

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом. [6]

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды. [6]

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. [6]

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. [6]

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования. [6]

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, разработка штатного расписания. [6]

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом. [6]

Еще одним подходом к определению системы управления персоналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления персоналом - совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть всех так или иначе реализующих функции УП. [6]

В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом представляет собой необходимый качественный и количественный состав работников кадровой службы организации.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит из следующих элементов:

1) документов организационного, организационно-методического, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера;

2) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. [11]

Организационное обеспечение системы управления персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления персоналом при ее функционирова-нии. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, оперативность, достоверность, систематичность. [11]

Материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом предусматривает выделение определенных материальных и технических средств на осуществление работы с кадрами. [11]

Таким образом, система управления персоналом включает в себя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

2.2 Методы построения системы управления персоналом и ее совершенствования

Для построения системы управления персоналом организации существуют две группы методов:

1. методы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом,

2. методы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Одним из основных методов построения системы управления персоналом является системный анализ, он служит методологическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. [11]

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом могут использоваться логические, графические и цифровые модели. [12]

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные. [12]

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. [12]

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. [12]

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. [12]

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческогоперсонала предприятия к этому процессу. С помощью метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом.

Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия. [12]

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнить не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один. [12]

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наи-более эффективным с точки зрения конечных результатов. [12]

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания -- выявить, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. [12]

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач. [12]

Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эффект достигается в том случае, когда все методы применяются в совокупности.

Заключение

Управление -- один из главных факторов делового успеха организации. Достижение стратегических целей организации, т. е. ее делового успеха, в большой степени зависит от предпринимательских и личностных качеств руководителей-менеджеров.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

1)управление деятельностью фирмы;

2)управление людьми (персоналом).

Для эффективного управления людьми и организацией руководитель должен иметь:

· широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;

· чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

· творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;

· желание и способность сотрудничать;

· понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;

· способность идти на риск;

· способность принимать решения;

· готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.

Cпиcoк иcпoльзoвaннoй литepaтуpы

1. Вихaнcкий O.C., Нaумoв A.И. Мeнeджмeнт: чeлoвeк, cтpaтeгия, opгaнизaция, пpoцecc: Учeбник. - М.: Гapдapикa, 2003.

2. Ocнoвы упpaвлeния пepcoнaлoм. Пoд peд. Гeнкинa Б.М. М.: Выcшaя шкoлa, 2008.

3. Ocнoвы упpaвлeния пepcoнaлoм. Пoд peд. Poзapёнoвoй Т.В. М.:ГACБУ, 2001.

4. Pумянцeвa З.П. Oбщee упpaвлeниe opгaнизaциeй: тeopия и пpaктикa. - М.: ИНФPAМ, 2001

5. Cтapoбинcкий Э.E. Кaк упpaвлять пepcoнaлoм? М.: Бизнec шкoлa « Интeл cинтeз», 2005

6. Упpaвлeниe пepcoнaлoм opгaнизaции: учeбник для Вузoв. Пoд peд. Кибaнoвa A. Я. М.: Инфpa М, 1997

7. Упpaвлeниe opгaнизaциeй: Учeбник/пoд peд. A.Г. Пopшнeвa, З.П. Pумянцeвoй, Н.A. Coлoмaтинoй. - М.: ИНФPAМ, 2003.

10. Линcиc И.В. Ceкpeты умeлoгo pукoвoдитeля, М.: Пpoфиздaт, 2005.

11. Митин A.Н. Фopмиpoвaниe cиcтeмы упpaвлeниe пepcoнaлoм. М.: Питep, 2001.

12. Cтpaуccмeн Дж. Гocудapcтвeнный мeнeджмeнт. М.: «Дpoфa+»

14. Штaффeльбaх Б. Пpoблeмы тeopии пpaктики упpaвлeния

15. Нaумoв A.Н Мeнeджмeнт - М.: Гapдapики, 2007

16. Ocнoвы упpaвлeния пepcoнaлa: Cпpaвoчнoe пocoбиe. CПб., 2004.

17. Упpaвлeниe пepcoнaлoм opгaнизaции: Учeбник. - М.: Тpиaдa Лтд, 2007

Размещено на Allbest.ru

...