Эффективность методов управления проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов

эффективность методов управления проектами

Кочкина Наталия Викторовна

Аннотация

метод управление проект эффективность

В статье проводится аналитический анализ существующих в экономической науке методов управления проектами. Описываются и оцениваются функции управления проектами, их значимость в общем успехе данного вида деятельности. В ходе анализа методов управления проектами формируется вывод о превосходстве метода разделения работ в вопросе повышения эффективности проекта.

Ключевые слова: заказчик, контроль, метод, планирование, проект, риск, управление, функция, цель

На сегодняшний день главное в организации и осуществлении какого-либо проекта является выбор метода управления им. Это неотъемлемая часть в создании проекта. Именно правильный выбор метода управления способствует успешной реализации проекта [1, 2, 3].

При выборе того или иного метода следует обратить внимание на его специфику, особенности его осуществления, сроки проведения, устойчивость к рискам и не только. В наше время, существует множество факторов, на которые следует обратить внимание при выборе определенного метода управления проектом [4, 5], о которых будет сказано ниже. Если собственник проекта не может сделать правильный выбор метода управления своим проектом, для этого он может привлечь специалистов, которые, впоследствии, помогут ему осуществить верный ход «строительства» проекта [6, 7].

Методы управления проектами позволяют:

- обозначить проектные цели, установить структуру проекта;

- отобрать исполнителей проекта;

- установить необходимые объемы и источники финансирования;

- определить сроки реализации проекта, составить график его выполнения и рассчитать ресурсы для его реализации;

- составить смету и бюджет проекта, определить возможные риски, которые необходимо учитывать в дальнейшем;

- обеспечить контроль выполнения проекта [8, 9].

Для того чтобы рассмотреть виды методов управления проектами их эффективность, необходимо проанализировать, что же такое «проект». Существует огромное количество определений такого слова, как «проект»:

- проектом является временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, результатов и услуг [10, 11];

- проект представляет собой комплекс мероприятий, направленных на достижение цели, в течение заданного времени при определенных ресурсах [12, 13];

- по мнению Английской Ассоциации проект-менеджеров, проектом является строго определенное предприятие с заранее установленными (определенными) целями, которые включают в себя (подразумевают) установленные требования в области времени, стоимости и качества получаемых результатов [14, 15].

Абсолютно во всех понятиях термина «проект» выявлены следующие особенности проекта: объект управления, продиктованный комплексными задачами и работами, а также ориентацией такого комплекса на достижение поставленных целей при наличии ограничений по бюджету, временным, трудовым и материальным ресурсам.

Поэтому самым объективным и структурированным является следующее определение: «Проект -- это определенная совокупность задач, связанная с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер». Можно сказать, что проект - инструмент, с помощью которого любая организация, любое предприятие или же человек могут направить возможности, а также ресурсы на достижение поставленных целей [16, 17].

Следует отметить, что проект имеет начало и окончание. Каждый проект уникален и создает конечный продукт. Кроме того, проект может улучшаться по мере продвижения. Что же такое управление проектом и в чем заключаются методы его управления? Допустим, что управление проектом - мастерство взаимосвязи и руководства материальных и человеческих ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта с целью достижения установленных в проекте результатов по составу, объему работ, качеству, времени, стоимости, удовлетворению участников проекта. Успешное выполнение проекта устанавливается путем реализации тех или иных фиксированных критериев [18, 19, 20].

В работу по управлению проектом можно включить несколько процессов:

- процесс инициации (включает в себя разработку концепций и утверждение плана проекта);

- процесс планирования (здесь определяются цел и критерии, при которых может быть достигнут успех проекта, разрабатываются планы и схемы);

- процесс выполнения (здесь походит реализация и выполнение плана проекта);

- процесс контроля (контролируется правильность реализации проектного плана);

- процесс анализа (анализируется, какие цели были достигнуты, что было выполнено неправильно, что можно было сделать лучше);

- процесс завершения [21, 22].

Для выполнения любой части проекта требуется осуществление базовых и интегрирующих функций управления. К базовым функциям следует отнести:

1. Управление предметной областью проекта. Осуществление этой функции происходит с помощью определения целей и заключается в планировании, разработке концепций, учете и контроле за выполнением проекта.

2. Функция по управлению качеством. С помощью нее осуществляется оценка результата работ участников проекта, а именно, отслеживается качество управленческих решений и качество конечной продукции [23, 24].

3. Управление временными ресурсами. С помощью этой функции устанавливаются сроки реализации проекта.

4. Управление стоимостью. Здесь оцениваются расходы, составляется смета доходов, определяются источник финансирования проекта, привлечение инвестиций, контроль над правильным распределением материальных ресурсов.

Интегрирующие функции:

1. Управление персоналом проекта - управление кадрами, подбор специалистов разных областей.

2. Управление коммуникациями. Прогнозирование, контроль за ходом выполнения работ.

3. Управление контрактами. Работа с контрагентами, контроль над выполнением контактов.

4. Управление риском. Страхование, оценка ущербов, распределение рисков и устранение последствий при их возникновении [25, 26].

Чтобы успешно реализовать вышеупомянутые функции в управлении проектами используют определенные методы. Самыми известными и распространенными практически во всем мире являются методы сетевого планирования. Сетевой график - информационно-динамическая схема, связывающая всевозможные работы, необходимые для выполнения проектных целей. Основными элементами сетевого графика являются события и работы. Для решения задач управления, которые связанны с различными ресурсами и управлением времени, используются сетевые графики [27, 28].

Кроме того, используются следующие инструменты: эпюра потребления ресурсов (ресурсная гистограмма, которая отображает потребности проекта в виде ресурсов в каждый момент времени), диаграмма Ганта. Управление проектом реализуется в основном за счет перераспределения резервами ресурсов и времени, которые будут выявлены при применении данных методов.

Еще одним немаловажным методом управления проектом является дерево решений. Действенное управление, с последующим извлечением необходимых результатов возможно только тогда, когда одна из управленческих функций базируется на пяти видах деятельности, которые являются условно независимыми между собой: контроле, планировании, координации, активизации и организации.

Контроль - наблюдение за последовательным выполнением всех процессов проекта, выявление отклоняющихся результатов от запланированных результатов выполняемых работ. Контроль осуществляет связь между работниками нижестоящего уровня (уровень исполнителей) и работниками высшего уровня управления (уровень руководства) и допускает применение механизмов активизации и координации для предотвращения негативных последствий наблюдаемых отклонений.

Планирование - определение плана работ для подсистем нижестоящего уровня с целью достижения в будущем поставленных целей. Планирование ограничено в своей реализации по качеству продукции, стоимости и срокам. Можно сказать, что под планированием подразумевается кто, что, сколько и в какие сроки должен произвести.

Координация - взаимодействие работ участников проекта различных уровней, разрешение появившихся вопросов и конфликтов на уровнях низшего звена и поддержание высокого качества исполнения работ для достижения эффективной реализации поставленной цели.

Активизация - стимулирование участников, реализующих проект, для более плодотворного выполнения поставленных задач.

По мнению автора данной статьи, самым действенным методом управления проектами является метод разделения работ. Для успешной реализации, осуществления проекта, да и вообще создания проектного плана необходима квалифицированная и сплоченная команда специалистов. Один человек-заказчик не может создать план проекта и осуществить его единолично, это практически и фактически невозможно. Для этого и существует такой качественный и действенный метод управления как разделение труда. Его суть заключается в следующем: каждый отдел состоит из работников, специализирующихся в определенной сфере. Например, отдел маркетологов будет заниматься изучением спроса на рынке на тот товар, который будет производиться с помощью данного проекта. А инженер-программист будет заниматься разработкой программного обеспечения и дальнейшей работой с разработанными программами. То есть, здесь, в данном методе управления проектом проходит четкое распределение труда, что повышает эффективность (а это является главной целью проекта) и трудоспособность работников и разработчиков проекта [29, 30].

Хотелось бы отметить, что существует еще один эффективный метод управления проектами, разработанный в Японии - P2M. Известно, что японская модель управления существенно отличается от европейской и американской модели управления своей целенаправленностью на повышение эффективности работы проекта или предприятия за счет повышения производительности труда. Суть метода P2M заключается в направленности на реализацию самых сложных процессов в проекте. В начале проекта определяется миссия, а не цели и задачи как в других методиках, а затем миссию описывают в виде различных и всевозможных сценариев, из которых в последствие и вытекают цели и задачи проекта. Миссия создана во избежание неопределенности. Каждый сценарий должен быть ясным, четким и понятным. Каждый сценарий тщательно прорабатывается специалистами, далее определяется стратегическое решение, создается архитектура проекта (идентификация и упорядочение) и непосредственная реализация проекта. Данный метод очень удобен, так как заказчик проекта может сразу определить всевозможные риски проекта и пути его более эффективной реализации благодаря многочисленным сценариям, разработанным на первом этапе данной методологии.

Каждый метод управления эффективен по-своему. В каждом из вышеперечисленных методах существуют как преимущества, так и недостатки, но изучив и проанализировав как можно больше методологий управления проектами, можно быть полностью уверенным в том, что проект будет успешно и эффективно реализован.

Библиографический список

1. Ивашковский С.Н. Макроэкономика. М.: «Дело», 2002. - 472 с.

2. Карпушин Е.С. Ограниченные возможности инвестиций в задаче обеспечения инновационного экономического развития России // Биржа интеллектуальной собственности. 2014. Т. 8. № 10. C. 49-52.

3. Войку И.П. Управление проектами. Псков: «Псковский государственный университет», 2013. - 204 с.

4. Карпушин Е.С. Посредники как часть экономической системы // Биржа интеллектуальной собственности. 2014. Т. 8. №. 11. C. 49-52.

5. Кустова Т.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - Рыбинск: РГАТА, 2003. - 200 с.

6. Карпушин Е.С. Конфликт интересов в вопросах социальной ответственности бизнеса перед обществом // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 4. C. 118.

7. Карпушин Е.С. Рассмотрение причинно-следственных связей как совокупности статистических цензов // Компетентность. 2011. № 9-10. C. 56-60.

8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Таганрог: Издательство ТРТУ, 2004. - 267 с.

9. Карпушин Е.С. Формирование системы социально-экономических факторов для оценки профессионализма кадров и их влияния на управление деятельностью предприятий сферы услуг (на примере предприятий отрасли связи). Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Балтийская академия туризма и предпринимательства. СПб., 2008. - 24 с.

10. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.: "Омега-Л", 2004. - 664 с.

11. Карпушин Е.С. Математическая модель операций в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №4. - C. 56-60.

12. Будагов А.С., Козлова Ю.А., Кричевский М.Л. Оценка экологического риска инвестиционного проекта // Актуальные проблемы экономики и управления. 2014. № 1 (1). С. 45-50.

13. Карпушин Е.С. Анализ операций в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №3. - C. 69-74.

14. Карпушин Е.С. Направления модернизации автоматизированной системы управления технологическими процессами «Скала-микро» Ленинградской атомной станции // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2010, №5. - С. 61-66.

15. Балацкий Е.В., Сергеева В.В. Научно-практическая результативность российских университетов // Вопросы экономики. 2014. №2. С. 133-148.

16. Карпушин Е.С. Назначение систем поддержки принятия решений // Современная техника и технологии. 2014. № 6 (34). С. 15.

17. Карпушин Е.С. Системы управления и трудности их модернизации // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 6-1 (38). С. 17.

18. Карпушин Е.С. Повышение управляемости автоматизированной системы управления технологическими процессами Ленинградской АЭС // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №1. - С. 72-77.

19. Карпушин Е.С. Разработка алгоритма функционирования элементарного искусственного интеллекта // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №2. - C. 122-126.

20. Карпушин Е.С. Роль человека-оператора в обеспечении безопасной работы атомной электростанции // Международный технико-экономический журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №3. - C. 47-52.

21. Карпушин Е.С. Управление обработкой информации в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №2. - C. 60-65.

22. Карпушин Е.С. Статистические цензы как метод представления причинно-следственных связей // Международный технико-экономический журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №1. - С. 97.

23. Карпушин Е.С. Ограниченные возможности кодирования при защите от несанкционированного доступа // Современная техника и технологии. 2014. № 10 (38). С. 23-26.

24. Карпушин Е.С. Производство энергии как элемент экологической безопасности // Современная техника и технологии. 2014. № 9 (37). С. 3-5.

25. Карпушин Е.С. Хаос и его трактовка в технических науках // Современная техника и технологии. 2014. № 7 (35). С. 37-40.

26. Карпушин Е.С., Антонова Е.С. Музыкальная отрасль: проблемы организации экономических отношений // ЭКО. 2015. № 4. С. 184-189.

27. Карпушин Е.С. Перспективы импортозамещения в Российской Федерации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 (33). С. 31.

28. Карпушин Е.С. Повышение эффективности систем управления атомными электростанциями // Компетентность. 2010. № 8. С. 15-19.

29. Карпушин Е.С. Взаимосвязь качества труда и профессионализма сотрудников // Управление персоналом. 2008. № 12. С. 47-48.

30. Карпушин Е.С. Слабости страхования как инструмента диверсификации рисков // Инженерный вестник Дона. 2014. Т. 30. № 3. С. 6.

Размещено на Allbest.ru