Особенности управления персоналом, создающим интеллектуальные ресурсы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Сибирский государственный технологический университет

Кафедра управления персоналом

Контрольная работа

Особенности управления персоналом, создающим интеллектуальные ресурсы

Выполнила:

Молодцова Н.С.

Красноярск 2015 г.



Содержание

управление персонал интеллектуальный мотивация

Введение

1. Теоретические аспекты управления персоналом, создающие интеллектуальные ресурсы

1.1 Особенности структуры творческих организаций: степень материальности и структурированности

1.2 Принципы управления персоналом в творческих организациях

2. Особенности управления персоналом на примере ТК «Остров-Ок отдыха»

2.1 Характеристика и особенности структуры организации

2.2 Управление персоналом

3. Основные направления оценки персонала

Заключение

Библиографический список



Введение

Прежде чем говорить об особенностях управления персоналом в интеллектуальных и творческих организациях, необходимо определиться с основными понятиями. В данной работе под интеллектуальными и творческими организациями мы будем понимать компании, основной деятельностью которых является не производство товаров и услуг или торговля, а создание некоего интеллектуального продукта. Это компании, работающие в сфере науки, культуры, искусства или СМИ.

Можно с уверенностью утверждать, что принципы и процедуры управления персоналом в таких организациях, по сравнению с остальными компаниями, имеют ряд важных отличительных особенностей. В первую очередь эти отличия обусловлены разницей в организационной структуре тех и других компаний. Зная всю специфику управления развитием персонала, руководитель организации из самого бездарного работника способен сделать высококлассного специалиста. При нынешней нехватке высококвалифицированных кадров на рынке труда организация может потерпеть неудачу, если руководство не берет во внимание развитие своего персонала. Поэтому, руководитель каждой организации должен знать об этом, желая продвинуться на рынке.

Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей. Ниже в работе мы рассмотрим основные отличия организаций, занимающихся интеллектуальной и творческой деятельностью, от компаний, производящих вполне материальные блага.

Актуальность. Особую значимость системе развития интеллектуальных работников как управленческой задаче придает два фактора: необходимость повышения производительности "интеллектуального ресурса" компании и особенности внутренней мотивации самих работников.

Предметом исследования послужила оценка управления персоналом на примере организации ТК «Остров-Ок отдыха».

Цель работы - изучить особенности управления персоналом, создающим интеллектуальные ресурсы.

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом, создающие интеллектуальные ресурсы;

2. Определить особенности управления персоналом на примере ТК «Остров-Ок отдыха»;

3. Проанализировать основные направления оценки персонала.

4. Анализ литературы.



1. Теоретические аспекты управления персоналом, создающие интеллектуальные ресурсы

1.1 Особенности структуры творческих организаций: степень материальности и структурированности

Творческий характер конечного продукта обусловливает менее жесткое структурирование отношений в процессе его создания. Поэтому организационная структура компаний интеллектуального труда является более гибкой. Также творческие организации менее формализованы и созданы с нарушением принципов иерархического построения.

Существует несколько классических видов организационной структуры фирм и предприятий: функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная (региональная и продуктовая), матричная (проектная) и, в некоторых случаях, сетевая структуры. Баранчеев В.П. Управление инновациями: учебник для бакалавров ["Менеджмент организации"] [Текст] / В.П. Баранчеев, Н.П. Масленникова, В.М. Мишин. - 2-е изд.; перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2012. - 235 с. Однако ни одна из перечисленных классических структур управления в чистом виде не может быть применена к организации, занимающейся интеллектуальной деятельностью. Это обусловлено большим значением творческой, интеллектуальной составляющей, значительной степенью персонифициированности результатов труда и индивидуализированности процессов управления в подобных компаниях.

Машиностроительный завод вполне может быть организован по линейно-функциональному принципу, когда у генерального директора в прямом подчинении находятся финансовый и коммерческий директора, директор по производству, заместитель по административным вопросам, директор по рекламе и PR, директор по кадрам, руководитель службы безопасности, которые, в свою очередь, руководят соответствующими отделами, подразделениями, службами. Торговая сеть может быть построена по региональному дивизиональному принципу, предполагающему, что генеральный директор непосредственно руководит директорами по Северо-Западному, Центральному районам и т. д., которые, в свою очередь, управляют бизнесом на местах. Компания мобильной связи может быть организована по матричному функционально-дивизиональному принципу, в соответствии с которым каждый специалист подчиняется двум начальникам: по административной части и по функциональной части, т. е. руководитель IT-отдела макрорегиона Северо-запад по вопросам, касающимся технологий, подчиняется ГТ-директору головной компании, а по вопросам, связанным с выдачей зарплаты, графиком работы, взаимодействием с коллективом, -- директору регионального филиала.

Компания интеллектуальной сферы вполне может быть построена любым из вышеперечисленных способов, но максимальная эффективность управления ею не будет достигнута, ни в одном случае. Для творческой, интеллектуальной фирмы необходима особая организационная структура и соответствующая ей структура управления.

Рисунок 1. Система управления интеллектуальными ресурсами предприятия Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Финпресс, 2010. - 155 с.



Структура управления в творческой организации должна быть более гибкой, чем в любой другой компании, построенной по функциональному, линейно-функциональному, дивизиональному, матричному или какому-либо другому принципу. Характерной особенностью структуры управления творческой организации является ее ориентированность на людей. Значимость каждого отдельного индивидуума для управления такой компанией чрезвычайно высока.

1.2 Принципы управления персоналом в творческих организациях

1. Меньшая иерархичность.

Одна из характерных особенностей структуры управления организации, производящей интеллектуальный продукт, -- это ее меньшая иерархичность по сравнению с производственными, торговыми организациями и компаниями, работающими в сфере услуг. Связи подчинения между сотрудниками здесь не закреплены раз и навсегда и могут меняться. В качестве примера можно привести работу некоторых средств массовой информации, например издательских домов, которые производят не один, а несколько продуктов. Здесь один и тот же человек в одном из изданий может выступать в роли редактора и иметь в подчинении сотрудников, а в другом издании быть автором отдельных публикаций и подчиняться другому редактору. При этом не исключено, что подчинение будет перекрестным, если оба этих редактора публикуют статьи в изданиях друг друга. Иерархичность в традиционном ее понимании оказывается нарушенной, но для творческой компании это проблемой не является.

То же самое происходит и в организациях, работающих в сфере науки. При реализации нескольких научных проектов в рамках одной компании один и тот же специалист может занимать разное положение в структуре подчинения по каждому проекту. При определении места сотрудника в каждом отдельно взятом творческом или научном проекте необходимо учитывать его интеллектуальные способности, личностные особенности, творческий потенциал и т. д. Одна из особенностей творческих организаций состоит в том, что эффективность работы персонала в них может быть весьма высокой, но она сильнее, чем в организациях другого типа, зависит от психоэмоционального состояния сотрудников.

2. Инновационный характер творческих организаций.

Еще одной особенностью творческих и интеллектуальных организаций является их инновационный характер -- они предлагают обществу интеллектуальный продукт, а значит, должны соответствовать состоянию рынка, а лучше -- опережать ситуацию на рынке, что достигается за счет реализации политики постоянных инноваций. В связи с этим в подобных компаниях особенно ценится предложение сотрудниками новых идей. Далее, если в организации управление строится по командному принципу, этими идеями занимается «реализатор».

Если же в компании практикуется индивидуальный подход к управлению ключевыми сотрудниками, то большую ценность представляет не столько тот работник, который в состоянии генерировать новые идеи, сколько тот, который потом сможет выступить и организатором, и идеологом реализации этих идей.

3. Ориентированность структуры управления творческих организаций на персонал.

Структура управления творческой организации выстраивается вокруг ключевых сотрудников, которые являются знаковыми для данной компании и в силу своих управленческих, творческих способностей и харизматичности выступают своеобразными «мозговыми центрами», генерирующими новые идеи. Это могут быть как гениальные творческие личности, талантливые люди и ученые, так и просто активные сотрудники. Как правило, творческие люди рано или поздно выбирают для работы интеллектуальные, творческие организации, хотя многие из них трудятся и в обычных компаниях (работающих в сфере производства, торговли, услуг). Однако, если в обычной организации для эффективного управления нужно скорее лимитировать творческие порывы сотрудников, то в интеллектуальных компаниях такие порывы, наоборот, поощряются, а структура управления выстраивается вокруг наиболее творчески активных людей. В таком случае управление в творческих организациях осуществляется по следующему принципу: управлять нужно творческими людьми, а они, в свою очередь, организуют работу вокруг себя.

4. Особенности управления в творческих организациях: индивидуумы или команды.

Управление в творческих и интеллектуальных организациях может строиться по командному или индивидуальному (управление отдельными ключевыми сотрудниками) принципу. Принцип командной структуры в творческих организациях предполагает разделение всего коллектива на группы. В каждой команде должны быть реализованы следующие роли, предполагающие выполнение определенных функций: Генератор идей, Организатор (Реализатор идей), Скептик, Исполнители и т. д. Управление отдельными ключевыми сотрудниками строится по «узловой» схеме: организация выступает как некая «сеть», в которой все структурные, творческие, рабочие процессы концентрируются вокруг основных «узлов». Центрами этих узлов являются ключевые сотрудники, каждым из которых руководство управляет индивидуально.

Приведем пример. Сотрудник руководит проектом по разработке оборудования «ККК». В процессе деятельности у него возникают идеи, способные оптимизировать, модернизировать, усовершенствовать его работу, -- их он внедряет на практике. У него также возникают идеи, не связанные с его текущей деятельностью, например по продукту «ЛЛЛ», Лукичева Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: учеб. Пособие [Текст] / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2012. - 448 с. которые он оформляет в письменном виде и передает руководству. Также он пишет научные статьи, разрабатывает дополнительные (не связанные с его текущей работой) проекты, делает научно-прикладные открытия, создает «ноу-хау» и т. д., которые могут быть применены другими подразделениями компании. Именно такие сотрудники являются наиболее ценными для организации. Система управления часто строится вокруг сотрудников-интеллектуалов не потому, что они хорошие управленцы, а потому, что они являются центрами деловой и творческой активности, и кадровая политика ориентирована на привлечение и сохранение в компании таких людей.

5. Особенности ротации и оплаты труда.

В интеллектуальных организациях возможна расширенная ротация -- не только горизонтальная, но и вертикальная. Сотрудники могут условно перемещаться как вверх, так и вниз по служебной лестнице. Мы говорим «условно», поскольку служебной лестницы в привычном ее понимании в таких компаниях не существует. Отсюда следует еще одна особенность описываемых нами организаций: меньшая зависимость размера заработной платы от иерархического положения сотрудника, должности, занимаемой им в компании, и большая -- от его интеллектуальных и творческих способностей. Таким образом, переходя на другую должность в творческой организации, человек, как правило, не теряет в зарплате либо, если происходит его понижение в должности, теряет, но незначительно. Также сотрудник может получить прибавку к зарплате, оставаясь на той же должности.

В некоторых научных и творческих организациях сотрудник может получать больше, чем его руководитель. Например, в СМИ часто зарплата ведущих корреспондентов выше, чем у их редакторов. В научных организациях размер заработной платы директора института и научного руководителя может отличаться в пользу последнего. В частности, в Швеции размер заработной платы научного руководителя Научного института зависит в первую очередь от квалификации и научной значимости этого работника и может быть выше, чем у премьер-министра, не говоря уже о директоре того же института.

6. Ценность творческих сотрудников.

Исходя из перечисленных выше особенностей творческих и интеллектуальных организаций можно сделать следующий вывод: ценность сотрудников определяется здесь иначе, нежели в производственных, торговых организациях и компаниях сферы услуг. Сотрудник интеллектуального труда воспринимается здесь как: Лукичева Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: учеб. пособие [Текст] / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2012. - 450 с.

«центр деловой активности», в определенной мере он выполняет работу, аналогичную работе менеджера, организующего людей вокруг себя и создающего активную творческую атмосферу (т. е. оценивается степень харизматичности);

человек, занимающий определенную должность в компании и выполняющий определенные функции;

человек, имеющий творческий потенциал и интеллектуальные возможности для работы в данной организации;

человек, создающий прибавочную стоимость компании;

источник инновационной активности, генератор идей и идеолог их воплощения.

7. Сложности управления талантливыми сотрудниками.

Естественно, такая личностная персонифицированная ориентация структуры управления приводит к возникновению ряда сложностей, связанных с увеличением ценности отдельных индивидуумов для организации и превращением ключевых сотрудников в «незаменимых людей». По этой же причине следует ввести гибкий график работы, как для творческих сотрудников, так и для технического персонала, который обслуживает их и их деятельность. Сложность заключается в необходимости особого подхода к мотивации ценных сотрудников (ведь от их творческого потенциала зависит во многом качество производимого продукта) и проведению различных мероприятий и программ повышения лояльности для их удержания в компании. Безусловно, предотвратить уход ценных сотрудников можно, но только если принять все описанные выше меры до того, как появятся первые признаки демотивации персонала.

Первая сложность управления талантливыми людьми обусловлена тем, что эффективность этих ценных работников зависит не только от их квалификации и физического состояния, но и от психоэмоционального состояния и общего настроя (в других организациях психоэмоциональное состояние сотрудников не имеет такого большого значения). Поэтому необходимо уделить особое внимание HR-менеджменту компании. Вторая сложность обусловлена тем, что поведение творческих сотрудников трудно предугадывать и, следовательно, регулировать. Поэтому творческой организации приходится создавать значительный запас продукции, уделять больше внимания предварительному планированию и обеспечивать большую финансовую стабильность.

Альтернативой может стать выпуск «менее творческого» продукта, в меньшей степени зависящего от психологического состояния творческого коллектива и способного обеспечить стабильный финансовый поток (на уровне покрытия фиксированных издержек). Понятно, что периоды творческой активности ключевых сотрудников могут не совпадать с производственными циклами предприятия, поэтому нужно создавать запас продукции, иначе компания периодически будет сталкиваться с ее нехваткой.

8. Дополнительная мотивация и увеличение стоимости сотрудников.

Учитывая, что основным ресурсом творческих, научных, культурных организаций являются сотрудники, большое внимание уделяется их обучению и повышению профессионального уровня. К тому же различные образовательные программы выступают одним из факторов нематериальной мотивации, способствующим повышению лояльности и эффективности сотрудников. Григорьев Ю.В. Что такое управление интеллектуальной собственностью? [Текст] / Ю.В. Григорьев // Качество. Инновации. Образование. - 2010. - № 1. - С. 25-26. Проанализируем уровни заработной платы сотрудников, имеющих одинаковую квалификацию. Например, оклад журналистов-маркетологов и журналистов, специализирующихся в области финансов, менеджмента, управления организацией и т. д., в СМИ существенно (до 2 раз) ниже, чем заработок маркетологов, занятых в торговле, или финансистов, работающих в банке, с той же квалификацией.

Однако люди продолжают работать в СМИ, научных, творческих организациях. Это обусловлено рядом факторов, обычному экономическому толкованию не поддающихся. Работников в таких компаниях мотивируют не столько деньги, сколько другие, нематериальные, факторы. Систему мотивации в творческих организациях необходимо создавать с учетом этих нематериальных потребностей сотрудников. Творческий человек, работник интеллектуального труда, приходя на работу, должен осознавать, что лишь в творческой организации он сможет полностью реализовать свой потенциал и стать «звездой». Дополнительной мотивацией для сотрудников творческих организаций являются вручение премий, присуждение званий и т. д.

9. Борьба с текучестью талантливых кадров.

Учитывая особенности ключевых сотрудников и их попытки стать незаменимыми, в творческой организации необходимо создавать значительные кадровые резервы, которые могут быть использованы, а могут так и остаться невостребованными в ближайшие годы. Организациям творческой и интеллектуальной сферы необходимо проводить тщательный мониторинг рынка труда и масштабную работу с молодежью для выявления потенциально талантливых людей, которые смогут создавать большую прибавочную стоимость для данных компаний. Так, для СМИ это предполагает работу с большим числом стажеров, студентов-практикантов, анализ их творчества и способности работать на постоянной основе. Для компании, занимающейся научной деятельностью, это сотрудничество с вузами, поиск способных студентов для привлечения их к работе, реализация учебных проектов в образовательных учреждениях и т. д. Работа с кадровым резервом является одним из важнейших направлений развития творческих и интеллектуальных организаций.

10. Привлечение персонала.

Для привлечения сотрудников творческим организациям, как никаким другим, необходимо проводить активный PR. PR нужен для того, чтобы: Григорьев Ю.В. Что такое управление интеллектуальной собственностью? [Текст] / Ю.В. Григорьев // Качество. Инновации. Образование. - 2010. - № 1. - С. 27.

соискатели увидели в компании привлекательного потенциального работодателя;

люди заранее получили представление о характере работы и взаимоотношений в данной компании, что снизит вероятность возникновения ситуации «обманутых ожиданий»;

сотрудники творческих организаций понимали, что, работая здесь, они получают дополнительный престиж, повышают свою стоимость на рынке труда и создают из своего имени бренд.

Однако следует помнить о вечной опасности: создав бренд из имени сотрудника, работодатель рискует в скором времени увидеть свое детище на службе у конкурентов.



2. Особенности управления персоналом на примере ТК «Остров-Ок отдыха»

2.1 Характеристика и особенности структуры организации

Туристическая компания «Остров-Ок отдыха» была основана 4 августа 2010 года и осуществляет деятельность на рынке туристических услуг уже более года. Корпоративная культура турфирмы имеет следующие особенности:

- Отношения работников строятся по принципу «большая семья», что обеспечивает высокую мотивацию на проявление активности и вовлеченность всех в общее дело. По сравнению с предприятиями, где заняты тысячи людей, в малых организациях каждый работник на виду. Каждому предоставляется возможность в полной мере проявить свой потенциал активности, выдвинуться, почувствовать свою востребованность и занять должное место в иерархии компании.

- «Остров-Ок отдыха» является малой организацией, поэтому ей проще в управлении и эффективном использовании ресурсов, она быстрее адаптируются к изменениям во внешней среде. И ее отличает большая жизнеспособность. Все это в полной мере относится к туристским компаниям. Они, как и все малые предприятия, способны создать сильную корпоративную культуру.

Цели туристского предприятия воплощают в жизнь его сотрудники. В сфере туризма качество услуг, прежде всего, определяется квалификацией исполнителей и их умением работать с клиентами. Отечественная практика показывает, что при подборе кадров не всегда обращается внимание на наличие у претендента базового туристского образования. Наиболее распространенными методами привлечения специалистов являются переманивание их из других организаций, устройство по рекомендации родственников, знакомых.

Персонал туристского предприятия ООО «Остров-Ок отдыха» отвечает всем требованиям:

- имеет профессиональную подготовку и квалификацию, наличие специального образования;

- отлично ознакомлены с законодательными и нормативными актами, формальностями международных норм в сфере туризма, материалами и документами международных туристских организаций, иностранным языком в объеме соответствующем выполняемой работе;

- умеют дать четкие, точные ответы на поставленные посетителем вопросы, владеют информацией, необходимой для потребителя, и могут ее активизировать;

- знают свои должностные обязанности.

При формировании туристского предприятия кадровая работа сводится к следующему:

определение качественной и количественной потребности в персонале и формирование штатного расписания;

разработка правил внутреннего трудового распорядка;

разработка должностных инструкций персонал;

подбор персонала.

Качественная и количественная потребность в персонале зависит от характера и масштабов намеченной деятельности предприятия.

2.2 Управление персоналом

Важнейшая цель управления персоналом -- использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности. Личностный потенциал работника имеет сложное строение и отличается структурным единством всех его элементов. Структура личностного потенциала персонала предприятия включает в себя следующие основные элементы:

способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал);

творческие способности (творческий потенциал);

ценностно-мотивационные свойства (идейно-мировоззренческий и нравственный потенциал).

Критерием уровня развития личностного потенциала работников различных категорий служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процессе труда. Эта отдача находит свое конкретное выражение в трудовой активности человека, его отношении к труду как высшей жизненной потребности. Кадровым идеалом современного туристического предприятия становится «человек развивающийся» - личность с постоянно обновляемым индивидуальным и профессиональным опытом. Выбор верного направления развития персонала -- прямой путь к росту производительности труда, лидерству на рынке. Но зачастую определить векторы индивидуального совершенствования для того или иного сотрудника бывает непросто. Такая диагностика требует одновременного использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию личностных знаний и возможностей.

Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и - по возможности - постоянный заработок. Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в организации. Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой. Планирование карьеры работника туристической компании «Остров-Ок отдыха» представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы. Управление карьерой работников в туристической компании «Остров-Ок отдыха» определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в туристической компании «Остров-Ок отдыха».

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает: Бельман Г.С.Управление кадровым ресурсом. От политсубъектности к высокому качеству образования [Текст] / Г.С. Бельман, Ю.М. Кулешова // Управление качеством образования: теория и практика эффективного администрирования. - 2013. - № 2 - С. 46-68.

ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

перемещение работников по трем направлениям:

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

Важной особенностью туристского продукта, отличающий его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество. Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операциях. Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятия, им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям. Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случае жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала.

Основой взаимоотношений потребителя и продавца туристской услуги является доверие. Умение менеджера вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности и получении обещанных впечатлений в сознание клиента, убедить его в необходимости совершить данную поездку непосредственным образом отражается на решении клиента о приобретении услуги. Таким образом, первоочередным умением менеджера, основной составляющей его профессионализма являются коммуникативные навыки:

умение слушать и слышать -- выявлять истинные потребности клиента;

умение представить, "презентовать" предложение туристской услуги;

умение описать преимущества турпродукта (с использованием наглядных материалов, рассказов туристов, уже совершивших подобное путешествие);

умение создать благожелательную атмосферу "желанного" клиента; умение убеждать (в безопасности путешествия, в целесообразности выбора места отдыха и т.д.);

умение оставить о себе и турфирме приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами турфирмы.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем. Менеджер в сфере туризма во всех своих действиях руководствуется буквой закона, он должен знать не только законодательство в сфере туризма, но и основные нормативно-правовые акты -- кодексы, концепции, федеральные законы и ссылаться на них при необходимости.

Туристский менеджер должен уметь пользоваться современными информационными технологиями. Самый достоверный источник информации о туристских регионах, предприятиях отдыха и развлечениях, уникальных предложениях и скидках -- интернет. Обращение к сети позволяет не только найти нужную информацию, но и представить ее потребителю в наглядном виде, постоянно поддерживать контакт с ним, табл. 1.

Таблица 1. "Идеальный" менеджер по продажам для работы в организациях индустрии туризма

Требования к персоналу туристских организаций	Рейтинг требования (1-наименьший, 5 - наибольший)
	1	2	3	4	5
Знания
Высшее/неполное высшее образование в области туризма				Х
Знание иностранного языка		Х
Минимальный рабочий стаж/практика в туризме	Х
Умения и навыки
Навыки продаж, презентаций	Х
Работа на персональном компьютере с различными информационными системами	Х
Личностные и деловые качества
Коммуникабельность				Х
Ориентация на достижение результата					Х
Клиентоориентированность				Х
Ответственность					Х
Обучаемость			Х
Способность планировать работу, организованность		Х
Стрессоустойчивость					Х
Умение работать в команде			Х
Аккуратность				Х
Внимательность				Х
Лояльность к компании					Х

Знание иностранных языков является важной составляющей профессиональных знаний и навыков менеджера в туризме. Умение общаться на иностранном языке расширяет круг его клиентов. Менеджер, который может не только привести сведения о месте пребывания, но и сопроводить клиента, установить диалог с местными жителями, рассказать об истории туристского региона, -- высококлассный менеджер.

Из приведенных в таблице данных следует, что наибольший рейтинг присвоен таким личностным и деловым качествам, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, стрессоустойчивость, аккуратность, внимательность и лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания. Необходимость строго научного подхода к кадровому планированию на туристическом предприятии возрастает по мере развития организации, возрастания инвестиций в расчете на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к значительным издержкам.

Выделяют следующие этапы планирования на ООО "Отстров-Ок отдыха":

первый этап: устанавливаются главные задачи, исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную эффективность труда на каждом рабочем месте и в нужное время,

второй этап планирования предполагает выработку кадровой стратегии предприятия, связанную с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников предприятия, обеспечить необходимые условия труда с учетом научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника;

третий этап предусматривает определение конкретных целей каждого сотрудника и уточнение принципов руководства внутри предприятия.

Процесс планирования на различных предприятиях и в организация различен в зависимости от, например, размера предприятия, и количества персонала. Так, например, идеологи планирования на большом предприятии действуют в отрыве от реальной ситуации. Чем больше предприятие, тем труднее учесть многообразные и сложные производственные связи сегодняшнего дня и еще труднее - дня будущего. Также существуют различия и в отношении планирования на различных этапах планирования различных категорий персонала. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале; изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»; анализ системы рабочих мест организации; разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Особые проблемы в планировании использования туристических кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.



3. Основные направления оценки персонала

Особое значение приобретают вопросы подготовки специалистов в туристической фирме ООО «Остров-Ок отдыха» в области управления деловой карьеры персонала. Компанию возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность. Генеральному директору подчиняется Гл. бухгалтер и Управляющий директор, Гл. бухгалтеру подчиняется бухгалтер, управляющему - юрист, специалист визовой поддержки и управляющий по работе с клиентами, ему в свою очередь - менеджеры, секретарь, курьер.

Работа управления деловой карьеры персонала в туристической фирме нуждается в совершенствовании. В функциональном отношении под управлением деловой карьерой персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

определение общей стратегии;

планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

привлечение, отбор и оценка персонала;

повышение квалификации персонала и его переподготовка;

система продвижения по службе (управление карьерой);

высвобождение персонала;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

политика заработной платы и социальных услуг;

управление затратами на персонал.

В организационном отношении управление деловой карьерой персонала охватывает всех работников и все структурные подразделения на фирме, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Оценка персонала на предприятии может проводиться по трем направлениям:

- Оценка результатов работы - оценивается качество выполнения должностных обязанностей: выполнение планов работ (сроки, качество), достижение поставленных целей.

- Оценка квалификации - определяется уровень квалификации работника (знания, навыки, опыт), а затем он может быть сопоставлен с эталоном. Эталоном могут быть как требования должности, занимаемой сотрудником в настоящий момент, так и требования должности, на которую сотрудник претендует.

- Оценка личностных качеств - определяются базовые качества сотрудника как личности, а затем, как и предыдущем случае, полученный психологический портрет сопоставляется с эталоном (набором профессионально-важных качеств). Кроме того, определяется мотивационная сфера сотрудника. Полученная информация позволяет определить, насколько оцениваемый сотрудник соответствует корпоративной культуре организации (социально-психологическому климату).

Проведение оценки персонала как процесс предполагает четкую последовательность действий:

Определение цели. Зачем проводится? Что оценивается? Важнейшее условие успешного проведения оценки - бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий на этапе выработки цели определяются: предмет оценки. Что и кого оценивать? При выборе предмета оценки следует понимать, насколько компания способна определить стандарты (эталоны); субъекта оценки. Кто оценивает? Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие руководители, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка); критериев оценки. С чем сопоставляем? Критерии оценки могут быть как количественными, так и качественными.

Выбор метода. Как оцениваем? (что показывает, затраты, ресурсы). После того, как определена цель проведения аттестации и критерии оценки, необходимо выбрать метод, с помощью которого будет проводиться оценка. При выборе метода следует учитывать два основных показателя: насколько полно он позволяет собрать информацию об оцениваемых сотрудниках для работы с критериями оценки (соответствие целям оценки), и насколько данный метод возможен в данных условия (определение затрат и требуемых ресурсов). Первое легко определяется в ходе подготовки процедуры оценки.

Подготовка. Организация процесса. Когда окончательное решение о проведении оценки выбранными методами принято, делаем следующее: Подготавливаем Положение об оценки. Знакомим заранее всех сотрудников с целями, датой и методом оценки, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркиваем положительные моменты оценки. Составляем план проведения оценки (подготовка, проведение, анализ результатов). Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей оценки и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Проведение оценки. Реализация процесса. Выполнить все мероприятия в соответствии с разработанными документами и планами.

Анализ. Подготовка управленческих решений. Анализ полученной информации может проводиться для выявления: Необходимости изменения условий работы сотрудников, прошедших оценку (приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами и возможностями организации); Необходимости изменений в организации работы оцениваемых работников (по результатам выявления рабочих проблем); Необходимости изменений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации.

Действия. Принятие управленческих решений. Принятие решений, связанных с изменением условий работы работников, например, изменение компенсационного пакета, оклада и т.д.

Таким образом, рекомендации для улучшения эффективности управления деловой карьеры персонала включают в себя планирование ресурсов; набор персонала; отбор; разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения работников; профориентация и адаптация; обучение; оценка трудовой деятельности; повышение, понижение, увольнение; подготовка руководящих кадров.



Заключение

Таким образом, существует пять ключевых принципов построения системы развития интеллектуальных сотрудников:

Развитие начинается уже при входе в организацию. В компанию должны попадать только те люди, которые испытывают "жажду нового интеллектуального опыта" и развития. Для этого в процедуру оценки и отбора кандидатов необходимо заложить такие критерии как: успешные примеры учебы ВУЗе и обучения в других организациях, эффективность самостоятельного обучения и развития, цели профессионального и личного развития на ближайшие 3-5 лет.

Одной из ключевых ценностей организации должен стать принцип "или развиваешься или уходишь". Сотрудники, остановившиеся в своем развитии и значительно потерявшие его динамику, перестают развивать компанию и ее бизнес. Регулярные аттестационные срезы должны помочь своевременно контролировать ситуацию. Безусловно, в программе развития интеллектуальных сотрудников должны присутствовать такие традиционные инструменты обучения как: внешние и внутренние семинары и тренинги. Однако, на наш взгляд, эти инструменты не являются наиболее эффективными для данной категории сотрудников.

Внутрифирменная карьерная иерархия, основанная на критерии профессионального развития является мощной пружиной, которая способна привести весь механизм развития интеллектуальных сотрудников в действие. С одной стороны, продвигаются только те сотрудники, которые достигли наибольших результатов в профессиональном развитии, а с другой, каждое продвижение дает возможность перейти к решению более сложных и комплексных задач, тем самым стимулируя дальнейшее развитие. По сути дела, все вышеперечисленные принципы работают на один результирующий и самый важный из них - создание условия для саморазвития. Каждый человек индивидуален и сам на подсознательном уровне может определить, какой способ развития для него является наиболее эффективным. Поэтому менеджеры должны создавать дополнительные стимулы и условия для саморазвития, оставляя при этом сотруднику возможность самостоятельно определять, как конкретно он будет это делать.

Не менее важным вопросом совершенствования политики планирования деловой карьеры в ООО "Остров-Ок отдыха" является оценка персонала на уровне личности. В процессе управления менеджментом следует учитывать в большей, чем в других отраслях мере не только материальные аспекты, но и психологию, духовно-эмоциональное состояние и особенности потребителя.



Библиографический список

1. Баранчеев В.П. Управление инновациями: учебник для бакалавров ["Менеджмент организации"] [Текст] / В.П. Баранчеев, Н.П. Масленникова, В.М. Мишин. - 2-е изд.; перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2012. - 710.

2. Баулин Александр. Человеческий трафик [Текст] / Александр Баулин // Эксперт. - 2013. - № 11 - С. 89.

3. Бельман Г.С. Управление кадровым ресурсом. От политсубъектности к высокому качеству образования [Текст] / Г.С. Бельман, Ю.М. Кулешова // Управление качеством образования: теория и практика эффективного администрирования. - 2013. - № 2 - С. 46-68.

4. Григорьев Ю.В. Что такое управление интеллектуальной собственностью? [Текст] / Ю.В. Григорьев // Качество. Инновации. Образование. - 2010. - № 1. - С. 25-30.

5. Дигилина О.Б. Интеллектуальная собственность и инновационная деятельность: теоретический аспект [Текст] / О.Б. Дигилина, С.Д. Сазанов, И.Б. Тесленко // Качество. Инновации. Образование [Электронный ресурс].-2009. - № 9. - С. 14-16.

6. Лукичева Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: учеб. пособие [Текст] / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2012. - 551 с.

7. Сатунина А.Е. Управление проектом корпоративной информационной системы предприятия: учеб. пособие для вузов [Текст] / А.Е. Сатунина, Л.А. Сысоева. - М.: Финансы и статистика [и др.], 2009. - 349.

8. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Финпресс, 2010. - 203 с.

9. Яныкина Нина Олеговна. Стратегическое управление интеллектуальной собственностью: специфика научно-образовательного комплекса [Текст] / Н. О. Яныкина // Университетское управление: практика и анализ. - 2011. - N 3 - С. 37-44. - Библиогр, с. 44.

Размещено на Allbest.ru

...