Розробка системи заходів по збільшенню прибутковості підприємства та раціональним управлінням ним

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хочуть рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися.

В даний час практично всі підприємства усвідомили, що запорукою довгострокового та успішного функціонування є не орієнтація на миттєвий прибуток і успіх, а побудова ефективної стратегії існування на довгострокову перспективу. В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, що відбуваються в їх оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів в поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.

Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого її товару або надаваних її послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох факторів.

Для того щоб не втратити заданого напрямку в повсякденній роботі, необхідні довгострокові плани, що враховують всі зміни зовнішніх факторів, і що виявляють всі ті шанси, які за допомогою наявних коштів і з достатньою рентабельністю можуть бути використані.

Тема даного курсового проекту - комплексне дослідження стратегічного менеджменту на прикладі ТОВ «Оріон Молоко» Хорольського району, Полтавської області.

Мета - розробка системи заходів по збільшенню прибутковості підприємства та раціональним управлінням ним. Вивчення системи теоретичних положень в області розробки і реалізації стратегії розвитку підприємства ТОВ «Оріон Молоко».

Завдання курсового проекту:

1. Розкрити зміст і принципи проведення стратегічного управління;

2. Проаналізувати виробничу сферу підприємства;

3. Проаналізувати фінансову сферу підприємства;

4. Спланувати виробництво на плановий рік.

РОЗДІЛ 1. СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1.1 Суть і значення стратегічного менеджменту

Глобальні перетворення в усіх сферах людської діяльності викликають потребу у постійному пошуку нових форм і методів цілеспрямованого впливу на господарюючі суб'єкти, зумовлюють помітні зміни в менеджменті.

Суть стратегічного менеджменту полягає в тому, що в підприємствах існують чітко виділені і зафіксовані у спеціальних документах стратегічні плани. Крім того, сформовані структура управління, системи і механізми взаємодії окремих планів, спрямовані на забезпечення довгострокової стратегії, на перемогу в конкурентній боротьбі і створення управлінського інструментарію для втілення цих стратегій у робочі стратегії.

Стратегічний менеджмент передбачає розробку довгострокових цілей і політики, установок і орієнтирів, принципово нових напрямів діяльності і ін. Він включає такі основні елементи, як корпоративна місія, конкурентна перевага, організація бізнесу, продукція, ринки, ресурси, структурні зміни, програми розвитку, культура і компетентність управління (див. рис 1).

Суть теорії стратегічного менеджменту полягає у використанні концепції “від майбутнього до сучасного, а не від минулого до майбутнього”, у частковому відході менеджерів від управлінського раціоналізму (увага до зовнішнього оточення), у систематичному подоланні опору змінам у реалізації наміченої стратегії. Деяке нехтування екстраполяцією як методом прогнозування зумовлюється тією обставиною, що наша економіка являє собою нелінійну систему, поведінка якої в майбутньому може значно відрізнятися від її поведінки в минулому.

Для економіки України стратегічний менеджмент являє собою цілу систему нових понять і арсенал нових управлінських інструментів: виділення стратегічних зон господарювання, стратегічних господарських центрів, управління слабкими сигналами, управління в умовах стратегічних несподіванок тощо.

Стратегічний менеджмент може розглядатися як набір рішень та дій, що знаходять своє відображення у планах, спрямованих на виконання завдань, поставлених перед компанією. Серед цих завдань дев'ять критичних:

1. Формування місії компанії (включаючи мету, філософію і завдання діяльності).

2. Розвиток напряму діяльності фірми, що відображує її внутрішні умови і можливості.

3. Оцінка факторів конкуренції, загально концептуальних факторів.

4. Аналіз діяльності фірми, узгодження її ресурсів з навколишнім середовищем.

5. Визначення й оцінка найбільш бажаних напрямів діяльності з точки зору місії компанії.

6. Вибір певних довгострокових завдань та гранд-стратегій, що забезпечать досягнення бажаних цілей.

7. Розвиток короткострокових стратегій, пов'язаних з довгостроковими завданнями та гранд-стратегіями.

8. Застосування стратегічних заходів для виявлення резервів.

9. Оцінка стратегічних процесів з метою застосування набутого досвіду при прийнятті наступних рішень.

Таким чином, реалізація стратегічних рішень і дій вимагає здійснення всіх головних функцій менеджменту -- планування, керівництва, організації і контролю.

Увагу стратегічного менеджменту привертають насамперед питання підприємницької діяльності, що потребують рішень вищого керівництва. Це зумовлено тим, що вони виходять за межі однієї сфери діяльності і передбачають використання значних обсягів внутрішніх ресурсів підприємства або залучених із зовні.

Стратегічні рішення найчастіше плануються на тривалий (здебільшого 5 років) період. Їх вплив триває набагато довше, і вони визначають перспективу процвітання підприємства і добробут його працівників. Отже, стратегічні рішення націлені на майбутнє і ґрунтуються на тому, що менеджери прогнозують, а не на тому, що вони знають. Стратегічні рішення мають багатофункціональний характер і комплексне застосування для більшості сфер діяльності підприємства, охоплюють споживчі проблеми, конкурентне оточення, організаційну структуру, структурні підрозділи підприємства, розподіл чи перерозподіл відповідальності і ресурсів.

Стратегічний менеджмент розглядає всі підприємницькі утворення як відкриті системи, на діяльність яких впливають зовнішні умови (за межами підприємства). Тому для забезпечення успішної діяльності підприємства в конкурентному середовищі його стратегічні (вищі) менеджери у своїй діяльності мають дивитися далеко вперед, завчасно вирішувати, що і як краще робити.

Значення стратегічного управління для кожного підприємства зумовлюється багатьма факторами. Насамперед, воно дає змогу виявити і розвинути ринкові переваги, що є ключовими в конкурентній боротьбі і налагодженні правильних взаємовідносин з конкурентами. Стратегічне управління також розкриває зміст перспективних напрямів діяльності, завдяки чому члени організації знають, як і куди слід спрямовувати свої зусилля. Без стратегічного плану управління організацією спрямовуватиметься на щоденну діяльність, в той час як конкурент, маневруючи ресурсами, забезпечуватиме свою перевагу на тривалий період у стратегічному напрямі.

Використання методології стратегічного менеджменту яскраво демонструє необхідність нововведень і організаційного підходу до стимулювання нових ідей, пов'язаних з реалізацією стратегій. Ця методологія передбачає залучення менеджерів до активної участі в плануванні, активізацію існуючих зв'язків між стратегічним управлінням і реалізацією фінансових планів, посилення довіри з боку акціонерів до діяльності організації та її планів.

Стратегічний менеджмент оперує багатьма порівняно новими поняттями, без з'ясування яких важко зрозуміти його суть: місію, філософію і політику підприємства, його профіль, портфель і ін.

Цілком зрозуміло, що в нашому прикладі йдеться про перше значення місії.

У стратегічному менеджменті місія підприємства означає сукупність кількісних показників фундаментальної цілі, яка виділяє підприємство з низки інших підприємств і описує простір його діяльності з огляду на виробництво продукції (послуг) та місце на ринку.

Зміст місії підприємства визначають такі ключові положення: 1) вона повинна бути виражена порівняно просто й доступно для сприйняття; 2) в основі місії мають бути завдання задоволення інтересів і запитів споживачів; 3) на питання про те, чому споживачі купуватимуть товари і послуги цього, а не іншого підприємства має бути чітка відповідь: місія визначається колом потреб, що задовольняються, колом споживачів, продукцією та конкурентними перевагами. Зарубіжний досвід показує, що стратегічний менеджмент часто нехтує процесом визначення місії підприємств (корпорацій, фірм).

Профіль компанії відбиває її кількісний і якісний стан: фінансових, людських і матеріальних ресурсів. Профіль також визначає слабкі та сильні сторони системи управління, відбиває минуле і майбутнє компанії, можливості, які можуть бути розширені в майбутній діяльності.

Під політикою діяльності підприємства розуміється сукупність усіх нормативних вимог і способів їх здійснення, які формують структуру і хід подій у зв'язку з діяльністю підприємства чи окремих його підрозділів. Політика є деталізована філософія стосовно конкретних ситуацій у розумінні того, що виступає керівництвом до певної дії персоналу фірми.

Переважна більшість зарубіжних авторів категорію “зовнішнє середовище” використовують як визначальну характеристику будь-якої організації. Зовнішнє середовище у підприємстві становлять фактори прямого і непрямого впливу. До перших належать постачальники ресурсів (трудових, матеріальних, фінансових), споживачі, чинні закони і державні органи, профспілки, основні конкуренти, до других -- стан економіки країни, демографічна ситуація, стан екології, міжнародні події, політичні, соціально-культурні процеси, науково-технічний прогрес.

Визначення зовнішнього середовища передбачає дослідження тенденції розвитку ринку, визначення динаміки розвитку, мікроекономічних, демографічних і соціальних процесів, аналіз напрямів регулюючої діяльності уряду, господарського і трудового законодавства, фінансової та фіскальної політики, змін податкової і тарифної системи, політичної ситуації, змін у державній побудові, структурі уряду, програми правлячої партії, дослідження конкурентів і конкурентного середовища.

Цілі підприємства, а також його стратегія, структура, завдання, технологія і люди формують внутрішнє середовище будь-якої організації.

Термін “стратегія” вживається у різних значеннях -- як складова частина військового мистецтва, як мистецтво керівника суспільною і політичною боротьбою, як детальний план ведення цієї боротьби. У сучасному менеджменті під стратегією розуміється прийнята концепція, що включає основні довгострокові цілі і випливаючі з них поточні завдання, прийнятий курс дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Стратегія визначає правила довгострокового розподілу ресурсів, які дають уяву про майбутнє економіки країни, окремої галузі, підприємства.

1.2 Процес стратегічного менеджменту

Усі операції, що становлять зміст процесу стратегічного менеджменту, можна об'єднати у дві групи: а) розробка стратегії і б)здійснення стратегії. Прийняттю стратегії передує детальний аналіз зовнішнього середовища: тенденцій розвитку ринку, макроекономічних, демографічних і соціальних процесів, характеру регулюючої діяльності уряду, господарського і трудового законодавства, науково- технічних і виробничих можливостей конкурентів. На підставі і а кого вивчення і з урахуванням потреб у ресурсах, величини можливого ефекту і фінансового ризику визначається ціль підприємства. Наступний крок -- це оцінка альтернативних варіантів досягнення сформульованих цілей і завдань, вибір найкращого з них для подальшої реалізації.

Підприємницький тип стратегічного менеджменту характеризується далекоглядністю керівника, який активно шукає нош можливості, йде на різкі зміни і прийняття відповідальних рішень. Підприємницький тип найпоширеніший у підприємствах, які нещодавно створені і мають сильних керівник їй, або які в скрутному фінансовому становищі роблять відчайдушні спроби вийти з кризи. За підприємницького типу менеджменту ступінь введення навичок значною мірою залежить від орієнтації вищого керівництва, особисті якості, влада й інформованість яких дозволяє долати труднощі і проводити зміни. Сильні лідери, що йдуть у розріз інноваційної політики підприємства, повинні звільнятися.

Адаптивний тип стратегічного менеджменту ґрунтується на здійсненні обережних заходів реагування на проблеми і поні к у можливостей їх поступового вирішення. Цей тип її менеджменту використовують здебільшого керівники підприємств із сталою економікою, які є одночасно ще й членами і коаліцій, блоків. Певною мірою це може утруднювати одержання згоди на чітко виражені стратегічні цілі і плани, розраховані на тривалий період. Адаптивний тип ефективний за умови стабільних зовнішніх умов або можливості легкого досягнення згоди між членами коаліції. За адаптивного підходу ступінь впровадження нововведень, викликаних процесом стратегічного управління, залежить від здатності менеджерів узгоджувати деякі головні цілі із базовими стратегічними, які були визначені раніше. Керівники нижчого рівня повинні мати певну свободу у здійсненні безпечної стратегії, занадто деталізований план тут заважає справі.

Формування плануючого типу стратегічного менеджменту передбачає систематичний порівняльний аналіз, розробку рішень і стратегій. При цьому виконавські працівники часто залучають до розробки стратегій спеціалістів з планування. Завданням менеджменту плануючого типу є об'єктивна оцінка зовнішньої ситуації, щоб мати змогу ефективно впливати на неї. Цей тип менеджменту властивий переважно великим підприємствам, які мають достатньо ресурсів, щоб здійснювати детальний порівняльний аналіз. їх внутрішнє середовище сприяє досягненню згоди з головних питань діяльності, а висока стабільність -- формуванню і ретельному виконанню прийнятих стратегій.

Тип стратегічного менеджменту впливає на рівень нововведень у діяльності підприємства. У контексті стратегічного управлінця нововведення особливо важливі тому, що підприємство, яке тривалий час не впроваджує нових ідей, неодмінно відстає від конкурентів, особливо за нинішніх умов, які швидко змінюються.

Стратегічний менеджмент буде ефективним і результативним, якщо його тип відповідає конкретній ситуації і наявності інших умов.

Перша з них -- вміння змоделювати ситуацію. Мова йде про здібність зрозуміти закономірності взаємодії між потребами, споживчим попитом, діяльністю конкурентів та якістю їх продукції, і потребами своєї власності компанії і її спроможністю задовольняти потреби клієнтів. Тобто частиною стратегічного мислення є аналіз. Здатність рухатися від конкретного до абстрактного і в зворотному напрямку є важливою умовою компетенції і в питанні стратегічного менеджменту.

Друга умова -- здатність виявити необхідність змін. Тут потрібні двоякого роду здібності: 1) готовність реагувати на тенденції, що виникають в результаті дії відомих факторів у даній галузі; 2) інтелект і творча жилка, що дозволяють на основі врахування комбінації відомих і невідомих величин приводити підприємство в готовність до дій в непередбачених ситуаціях, знаходити можливості для підвищення його конкурентоздатності.

Третя умова -- здатність розробляти стратегію змін. Визначення та формування стратегії є інтелектуальним процесом, процесом пошуку прийнятного варіанта і творчим процесом.

Четверта умова -- здатність до стратегічного управління є схильність використати в процесі змін надійні методи. Багато стратегічних моделей грунтуються на методі дослідження операцій та інших економіко-математичних методів.

П'ята умова -- це здатність втілювати стратегію в життя, інакше розумові і творчі зусилля, які вкладаються в розробку стратегії, можуть бути зайвими. У той же час і дії, не підкріплені думкою, також виявляться зайвими. Інакше кажучи, правильна структура і динамізм -- дві доповнюючі одна одну умови, які забезпечують успіх.

Дуже важливим завданням є пошук методів, що дозволяють виміряти ефект, породжуваний здібністю до стратегічного управління, щоб встановлювати винагороду, співставну з цим ефектом.

1.3 Особливості стратегічного планування

Планування -- поняття багатоаспектне. В сучасній літературі воно розглядається з різних точках зору: як одна з функцій менеджменту (в класичній теорії управління), як вибір з кількох альтернатив за умовою невизначеності (концепція прийняття рішень у кібернетичному розумінні), як складова поведінки підприємства, зумовленої впливом зовнішніх і внутрішніх організаційних факторів (поведінкова концепція прийняття рішень).У стратегічному менеджменті планування змін можливостей поєднується із плануванням стратегій.

У країнах з розвинутою економікою застосовується ринкове (маркетингове), ділове (планування бізнесу), ринкове стратегічне планування.

Стратегічне планування включає розробку стратегій і основних методів їх реалізації, створення і підтримання стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями і шансами у підприємницькій сфері.

Головна відміна між довгостроковим (іноді його називають корпоративним) і стратегічним плануванням полягає у трактуванні майбутнього. В системі довгострокового планування прийнято, що майбутнє можна передбачити екстраполяцією існуючих тенденцій зростання. У стратегічному плануванні відкидається припущення, що майбутнє обов'язково повинно бути кращим за минуле, як і придатність методу екстраполяції для передбачення майбутнього. Стратегічне планування відрізняється від відомого в нашій країні так званого перспективного планування тим, що передбачає розробку особливого механізму регулювань планових рішень, оформлених у вигляді стратегій, концепцій і пріоритетів, що значно полегшує їх реалізацію.

Водночас стратегічне планування не можна ототожнювати із стратегічним менеджментом: по-перше, воно є складовою стратегічного менеджменту; по-друге, стратегічне планування передбачає доповнення планування потенціалу підприємства плануванням його стратегії, систематичне подолання опору змінам у процесі реалізації запланованих стратегій і організаційних можливостей.

Стратегічне планування охоплює розгалужену систему планів -- довгострокових, середньострокових, річних, оперативних, функціональних. Звичайно, основну роль у стратегічному плануванні відіграє довгострокове планування, хоча й допускається гнучкість планових горизонтів. При визначенні горизонту часу, на який розробляється перспективна політика, використовуються різноманітні критерії (життєвий цикл продукту, цикл докорінної зміни в продукції, період часу, необхідний для реалізації головних стратегічних цілей та ін.). Стратегічні плани розробляються переважно в тих сферах діяльності, де визначається цілісний розвиток підприємства на перспективу.

На практиці стратегічне планування являє собою складний процес, який здійснюється послідовно-паралельно і охоплює щонайменше п'ять етапів:

1) прогнозування, визначення основних рис майбутнього на основі систематичного аналізу визначеного кола факторів з метою передбачення можливостей, шансів і загроз;

2) визначення і вибір варіантів розвитку на основі порівняння і оцінки альтернатив з урахуванням потреби в ресурсах (особливо гостродефіцитних), реальності планів, ризику і, нарешті, прибутковості;

3) формування цілі і визначення строків її досягнення;

4) розробка програми дій і складання графіка (лінійного чи сіткового) поетапного здійснення робіт. Складання програми вимагає визначення завдань, черговості та орієнтовних строків їх виконання;

5) формування бюджету (бюджетування) -- здійснення розрахунків, пов'язаних з визначенням потреби у фінансових ресурсах, та їх розподіл по видах робіт і планових етапах.

У плановій роботі користуються різними підходами -- задовольняючим, оптимізаційним, адаптаційним. Найпоширенішим є задовольняючий підхід, який ґрунтується на досягненні певного задовольняючого рівня (не обов'язкове його підвищення). Якщо є можливість надати кількісного вираження окремим нечітко вираженим якісним цілям, можна використовувати оптимізаційну стратегію. Це часто підвищує обгрунтованість планів, оскільки вибір роблять з великої кількості альтернатив. Суть адаптаційного підходу полягає в обов'язковому реагуванні на можливі зміни умов, що протидіятимуть реалізації планів, отриманню запроектованого ефекту.

У процесі стратегічного планування менеджер повинен виконувати певні організаційні функції (див. рис.4).

Менеджери повинні постійно розвивати й удосконалювати свою здатність до стратегічного управління (намічати курс, організовувати справу згідно з вибраним курсом, підвищувати зацікавленість та ентузіазм виконавців).

Відповідальність за стратегічне планування часто покладають на відділ маркетингу. Ключовими в системі планування стають маркетингові плани, які складаються практично для кожного вироблюваного продукту, наближуючи тим самим всю систему корпоративного планування до ринкових потреб.

РОЗДІЛ 2. МЕНЕДЖМЕНТ ОСНОВНИХ ВИРОБНИЧИХ ПРОЦЕСІВ. СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ НИМИ НА ПРИКЛАДІ ТОВ «ОРІОН МОЛОКО»

2.1 Менеджмент основних виробничих показників товариства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Оріон Молоко» створене 17 червня 2008 року і є правонаступником прав та обов'язків Дочірнього підприємства «Агрофірма Оріон» у межах розподільчого балансу. Розташоване у пригородньому селі Штомпелівка. (див. додаток А).

ТОВ «Оріон Молоко» розташоване в 6 км від районного центру м. Хорол та 115км від обласного центру м. Полтава.

Через землі господарства проходить автотраса Київ-Харків та залізниця Кременчук-Бахмач. На даний час до складу господарства входить 10 населених пунктів , центральна садиба - село Штомпелівка.

З 2008 року по 2016 рік директором підприємства являлася Ярошенко Людмила Петрівна 1948 року народження. Людмила Петрівна закінчила Полтавський сільськогосподарський інститут за спеціальністю економіст. З 2016 року директором підприємства являється Тарасенко Ольга Миколаївна Основна мета діяльності товариства - задоволення потреб населення в послугах і товарах , створення ринкової інфраструктури на території України, отримання прибутків.

Види діяльності :

- Розведення великої рогатої худоби;

- Змішане сільське господарство.

Для очистки , сушки і збереження зерна в господарстві є зерноочисний комплекс КЗС -20 , сушарка для сушки зерна ( 16т./нормо-зміну) , криті токи ємністю 4000т. зерна, зерносховище загальною площею 1800м.кв., комбікормовий завод ОКЦ-30 та екструдер вітчизняного виробництва з потужністю 3 тони за зміну. (див. додатки В, С, D).

Господарство обробляє орендовані землі. Землі ТОВ «Оріон Молоко» в основному розташовані на чорноземах і здатні, при застосуванні всіх агротехнічних засобів давати високі і сталі врожаї всіх сільськогосподарських культур.

Таблиця Землекористування ТОВ «Оріон Молоко»

Види угідь	2 013р.	2 014р.	2 015р.	Відхилення (+;-) 2015р від 2013р.
			га	%
Загальна земельна площа	3284,5	3285,8	3202,96	100	-81,54
Всього сільськогосподарських угідь з них:	3284,5	3285,8	3202,96	100	-81,54
рілля	3284,5	3285,8	3202,96	100	-81,54

Проаналізувавши таблицю 2.1.1 можна сказати, що площа земельних угідь підприємства ТОВ «Оріон Молоко» становить 3202,96 га у звітному 2015 році, що на 81,54 га менше порівняно з 2013 роком. Всю площу сільськогосподарських угідь господарства займає рілля.

Оптимальне використання ріллі господарства в значній мірі зумовлюється пріоритетами у виборі культур та площах їх вирощування в залежності від кліматично-ґрунтових та матеріально-технічних умов.

Проаналізувавши таблицю 2.1.2 можна сказати, що загальна площа посівів у ТОВ «Оріон Молоко» за останні 3 роки збільшилась з 2400 га до 2427 га на 27га. У 2015 році під зернові та зернобобові було засіяно 665 га землі, а заплановано 719,1 га, тобто підприємство недовиконало план на 2,12 % Під посів технічних культур було заплановано 1717 га, а фактично засіяно 1762 га, тобто господарство перевиконало план на 45га, за рахунок соняшнику на 53 .

Отже, дослідивши динаміку та структуру посівних площ сільськогосподарських культур ТОВ «Оріон Молоко», можна зробити висновок, що з кожним роком посівні площі під с/г культурами збільшуються. У 2015 році господарство не виконало план за рахунок зменшення посівних площ під зерновими культурами.

Урожай та урожайність є найважливішими результативними показниками розвитку продуктивних сил сільського господарства, виробничої діяльності і використання головного засобу виробництва в сільському господарстві - землі. В рівні урожайності відображається вплив комплексу природних і економічних умов, у яких здійснюється сільськогосподарське виробництво, зміни в агротехніці, технології , техніці і організації виробництва. В свою чергу, від рівня урожайності в значній мірі залежить обсяг валового збору. Урожайність та валові збори сільськогосподарських культур ТОВ «Оріон Молоко» наведено у таблиці 2.1.3. (див додаток А).

Проаналізувавши дану таблицю можна сказати, що валовий збір за останні 3 роки збільшився з 53551 тис.грн. до 71514 тис. грн.. на 17963тис.грн. Найбільший валовий збір по сої - 32615 тис.грн., план виконано на 100,07 %. Найменший валовий збір по кукурудзі на зерно - 6335 тис.грн., план виконано на 10,22%. Валовий збір по технічних культурах у 2015 році порівняно з 2013 роком значно збільшився на 14292 тис.грн.

ТОВ «Оріон Молоко» спеціалізується на вирощуванні ВРХ. Оскільки поголів'я тварин протягом року не є постійним то частіше аналізується вихідне поголів'я, тобто поголів'я на кінець року. Порівняння вихідного поголів'я в динаміці за ряд років дасть можливість виявити тенденцію зміни поголів'я до розширення чи скорочення. Динаміку поголів'я ВРХ у ТОВ «Оріон Молоко» можна розглянути у таблиці 2.1.4. (див додаток Г).

Проаналізувавши таблицю 2.1.4 можна сказати, що поголів'я ВРХ у ТОВ «Оріон Молоко» за останні 2 роки збільшилось з 1064 у 2014 році до 1146 у 2015 році на 82 голів, в тому числі: основне стадо на 42 голів, молодняк на 40 голів. Аналіз даних таблиці показує, що план вихідного поголів'я корів не довиконано 0,61.

Продуктивність худоби постійно змінюється рахунок впливу різних факторів. Аналіз продуктивності худоби у ТОВ «Оріон Молоко» можна розглянути. (див додаток H).

Проаналізувавши таблицю можна сказати, що продуктивність корів у ТОВ «Оріон Молоко» з кожним роком знижується. За останні 3 роки надій молока на корову зменшився з 5273 кг у 2013 році до 5124 кг у 2015 році на 149 кг. У 2015 році запланували надій молока на корову - 5378 кг, господарство виконало план на 95,28%, фактичний надій молока на корову становить 5124 кг. Середньодобовий приріст ВРХ порівняно з 2013 роком зменшився на 16359 г. У 2015 році господарство перевиконало план по середньодобовому приросту 3,43%, тобто на 7477 г, по факту становить 225641 г.

ТОВ «Оріон Молоко» спеціалізується по виробленню 2 видів продукції:тваринництва і рослинництва . Структуру товарної продукції можна розглянути в таблиці 2.1.6.

Таблиця Структура товарної продукції

Види товарної продукції	2 013р.	2 014р.	2 015р.
	тис.грн.	%	тис.грн	%	тис.грн	%
Продукція рослинництва:	9845,9	33,64	10476	41,03	18200,4	51,10
Пшениця озима	2317,6	7,92	2561,1	10,03	4149,9	11,65
Жито	38	0,13	15,8	0,06
Кукурудза на зерно	2739,6	9,36	14808	5,8	869,6	2,44
Овес	68,1	0,23	46,8	0,18
Соняшник	2050,7	7	2899,8	11,36	3156	8,86
Соя	2392,8	8,18	3317,7	13	10024,9	28,14
Продукція тваринництва:	19,419	66,36	15052	58,97	17418,7	48,90
ВРХ	5788,4	19,78	4275,6	16,75	4711,9	13,23
Молоко	13631	46,58	10776	42,22	12706,8	35,67
Всього по господарству	29266	100	25528	100	35619,1	100

Проаналізувавши таблицю 2.1.6 можна сказати, що структура товарної продукції корів у ТОВ «Оріон Молоко» за останні 3 роки збільшилась на 6353,1 тис.грн в порівнянні з 2013 роком і на 10091,1 тис.грн. порівняно з 2014 роком. Продукція рослинництва у 2015 році становить 18200,4, тобто 51,10% від загальної суми по господарству. Найбільша вартість по сої - 10024,9 тис.грн, а найменша по кукурудзі на зерно 869,6 тис.грн. Прдукція тваринництва у 2015 році становить 17418,7 грн., тобто 48,90 % від загальної суми по господарству. Отже, більший прибуток господарство буде отримувати від реалізації продукції рослинництва.

2.2 Структура управління ТОВ «Оріон Молоко»

Структура - це внутрішня будівля будь-якої системи, склад, взаємозв'язок і взаємодія її складових елементів, що забезпечує зберігання основних властивостей і організованість цієї системи.

Організаційна структура підприємства - це сукупність і взаємозв'язок усіх служб і підрозділів, що здійснюють свою діяльність на підставі поділу і кооперації праці. Вона служить основою структури управління.

Структура управління підприємства - це склад співпідпорядкованості та взаємозв'язку всіх структур і окремих працівників управління, що діють на підставі поділу і кооперації управлінської праці. У ній містяться розділи, служби та працівники апарату управління, зв'язки і відношення між ними.

Структура має тісні зв'язки з її елементами ланками управління на кожному рівні, цілями, функціями, процесом управління, чисельним і професійно-кваліфікаційним складом працівників, ступенем централізації і децентралізації функцій управління, інформаційними зв'язками. В рамках організаційної структури відбувається рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень, у чому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

Побудова організаційних структур відбувається поетапно. На першому етапі - ініціювання - відбувається постановка завдань організації, визначаються способи їх вирішення та проектується система комунікацій. На другому етапі - координації - визначаються необхідні види діяльності, визначається склад виконавців, створюються системи мотивації. На третьому етапі - управління - здійснюється делегування повноважень та забезпечується їх виконання.

Згідно з цим визначенням, основними елементами організаційної структури управління є:

— склад та структура функцій управління;

— кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

— професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

— склад самостійних структурних підрозділів;

— кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

— інформаційні зв'язки.

У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура -- це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю. В даний час накопичений значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління. Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування і розвитку.

2.3 Стратегічне планування галузі тваринництва в ТОВ «Оріон Молоко»

Стратегія виробництва вважається однією з основних функціональних стратегій, тому, що саме у сфері виробництва створюється продукт діяльності підприємства, який приносить прибуток.

Стратегічне планування галузі найбільш складна ділянка дослідження. Головне тут вивчення життєвого циклу продукції, ринкових сегментів і галузевої структури. Дуже важливе порівняння можливостей підприємства з конкурентами. В основі - вивчення структури витрат. При цьому виявляються сильні і слабкі сторони економіки фірми. У результаті керівництву фірми повинен бути представлений план сприятливих шансів і ризиків для даної господарської сфери.

Стратегічне планування корисне тільки тоді, коли воно реалізується. Після вибору стратегії настає етап перетворення її в дію і позитивні результати. Складність виконання стратегії визначається:

ь великим колом управлінських обов'язків, яким потрібно приділяти увагу;

ь безліччю альтернативних варіантів дій керівників;

ь цілеспрямованістю і наполегливістю вирішення завдань;

ь застережливим розв'язанням конфліктних ситуацій;

ь управління силами що протидіють впровадженню стратегії.

При реалізації виробничої стратегії необхідно дотримуватися таких вимог:

ь установлення пріоритетності серед адміністративних завдань, таких як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення забезпечуючих підсистем;

ь установлення відповідності між обраною стратегією і структурою управління організацією, системою мотивації і стимулювання, нормами і правилами поведінки;

ь вибір і приведення у відповідність зі здійснюваною стратегією стилю лідерства і підходу до управління господарством.

У господарстві, що займається складним формальним плануванням, формою подання стратегії є сукупність взаємозалежних планових документів, у яких відображено прийняті стратегічні рішення. Головним результатом планової діяльності організації є не сама система планів, а визначення цілей, програм, проектів, розподіл ресурсів, що допомагають бути господарству готовим до майбутніх змін.

Для визначення потреби в ресурсах, необхідних для реалізації обраної стратегії, використовуються різні методи засновані на нормативах. Але найбільш дійовим є розробка бюджетів. Якщо розподіл бюджету проведений грамотно, відповідає до потреб стратегії, то це буде сприяти її реалізації. Адаптація стратегічного плану до змін у зовнішньому середовищі звичайно приводить до перерозподілу ресурсів з однієї сфери в іншу для підтримки нових стратегічних ініціатив і пріоритетів. Гнучкий підхід до перерозподілу коштів і персоналу є передумовою успішного проведення стратегічних змін. Через це в господарстві має діяти механізм перерозподілу ресурсів.

Для розвитку тваринництва необхідно підвищити продуктивність тварин збільшення поголів'я худоби на основі всебічного зміщення кормової бази. Планування виробництва продукції тваринництва у ТОВ «Оріон Молоко» можна розглянути.

Проаналізувавши таблицю 2.3.2.7 можна сказати, що у ТОВ «Оріон Молоко» на плановий рік за рахунок збільшення поголів'я та продуктивності худоби можна збільшити валовий вихід продукції. Найбільший валовий вихід продукції по молоці - 28627,2 ц на 504 корови, вартість якої становить 11164,61 тис. грн. Найменший валовий вихід продукції по меду - 830 ц. на 30 сімей, вартість продукції становить 617,23 тис. грн.

Головними результативними показниками роботи сільськогосподарського підприємства є собівартість, прибуток і рівень рентабельності. Прибуток перебуває в безпосередньому зв'язку з обсягом реалізації продукції, її якістю та асортиментом, рівнем витрат на її виробництво, каналами та умовами реалізації.

Таблица Планування результатів виробництва та ціни пропозиції

Вид продукції	Собівартість продукції, тис. грн	Прибуток, тис. грн	Рівень рентабельності %	Вартість продукції,тис. грн
				Ціна, грн	Вартість, тис. грн
Молоко	10776	10801	100,23	390	11164,61
Приріст	4275,6	3088	72,22	2000	2604
Мед	32,4	31,3	96,6	7436,5	6172,3

Проаналізувавши дану таблицю можна сказати, що у ТОВ «Оріон Молоко» в плановому році підвищується ефективність виробництва продукції тваринництва. Рівень рентабельності показує, що найефективніше виробництво молока, рівень рентабельності якого становить 100,23%, ціна пропозиції молока - 11164,61тис.грн.

2.4 Фінансовий план підприємства

Фінансовий стан підприємства - це комплексне поняття, яке є результатом взаємодії всіх елементів системи фінансових відносин підприємства, визначається сукупністю виробничо-господарських факторів і характеризується системою показників, що відображають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів.

Планування виробничо-фінансової діяльності на підприємствах передбачає складання виробничого і фінансового планів. Фінансовий план є складовою бізнес-плану підприємства і має вигляд таблиці, в якій відображаються розрахунок обсягу фінансових результатів, а також обсяги надходжень і напрямки використання фінансових ресурсів підприємства в запланованому році. стратегічний менеджмент прибутковість керівництво

Фінансового плану полягає у визначенні обсягу фінансових результатів, а також сукупної потреби підприємства у певних розмірах фінансових ресурсів, необхідних для фінансування передбачених обсягів розширення виробництва, виконання фінансово-кредитних зобов'язань, розв'язання соціальних завдань і матеріального стимулювання. Фінансовий план підприємства складається у вигляді балансу доходів і витрат, а також розрахункових форм для визначення статей балансу. Фінансовий план ТОВ «Оріон Молоко» на плановий рік можна в таблиці.

Таблиця Фінансовий план ТОВ «Оріон Молоко»

Стаття	Код рядка	Плановий рік
Чистий дохід від реалізації продукції	2000	57540,87
Собівартість реалізованої продукції	2050	25560,4
Валовий: Прибуток	2090	31980,47
Збиток	2095
Інші операційні доходи	2120	12847
Адміністративні витрати	2130	1371
Витрати на збут	2150	2074
Інші операційні витрати	2180	4887
Фінансовий результат від операційної діяльності: Прибуток	2190	451

Проаналізувавши дану таблицю можна сказати, що підприємство є прибутковим, прибуток становить 4436 тис.грн. Валовий прибуток становить 31980,47 тис. грн.., прибуток від операційної діяльності складає 451 тис. грн..

РОЗДІЛ 3. ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА ТА УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1 Процес стратегічного менеджменту на перспективу

ТОВ «Оріон Молоко» у своїй діяльності пройшло всі стадії розвитку: від зародження до спаду.

Основними недоліками на підприємстві є:

малий ринок збуту продукції;

низький рівень рекламної діяльності;

низький рівень використання потужностей;

незадовільний фінансовий стан.

Основну увагу в майбутніх перетвореннях ТОВ «Оріон Молоко» варто приділити внутрішнім змінам, оскільки правильна організація праці - один із головних чинників ефективної діяльності будь-якого підприємства. Як показує світовий та вітчизняний досвід, найбільш вагомі та довгострокові конкурентні переваги виникають не від технічних нововведень. Будь-яке технічне рішення та інноваційні стратегії можуть бути швидко скопійовані конкурентами. Найбільш стійкі конкурентні переваги дає освоєння більш сучасних організаційних технологій.

Підприємство потребує оновлення та вдосконалення організаційної структури - це повинно передбачати насамперед введення нових підрозділів та служб, які сприятимуть ефективній діяльності підприємства, а саме: відділу маркетингу та відділу постачання. Створення відділу маркетингу повинно перш за все сприяти підвищенню конкурентоспроможності продукції. До складу відділу маркетингу входитимуть начальник відділу маркетингу, менеджер з розвитку ринку та менеджер з рекламної діяльності.

Цілі діяльності ТОВ «Оріон Молоко» на перспективу можна розглянути на рисунку 6 (див.в додатку.І).

3.2 Фінансові результати та заходи по збільшенню прибутковості і менеджменту підприємства

Фінансовий результат - це приріст (чи зменшення) вартості власного капіталу підприємства, що утворюється в процесі його підприємницької діяльності за звітний період. Основним фінансовим результатом діяльності підприємства є прибуток, збільшення якого означає примноження фінансових ресурсів та зростання фінансових результатів. Збиток підприємства означає втрату фінансових ресурсів підприємств, якщо збитки носять регулярний характер, то врешті-решт будуть витрачені всі фінансові ресурси і підприємство збанкрутує. Отже, фінансовим результатом діяльності підприємства може бути прибуток або збиток.

Відповідно до П(С)БО №2, прибуток - сума, на яку доходи перевищують пов'язані з ними витрати, а збиток - перевищення суми витрат над сумою доходу, для отримання якого були здійснені ці витрати.

Прибуток формується поступово протягом фінансово-господарського року. Більшу частину прибутку становить прибуток від реалізації продукції, одержаний у вигляді різниці між виручкою від реалізації продукції і витратами на її виробництво та збут. На підприємстві можливі доходи, витрати, які не пов'язані з реалізацією продукції, але збільшують або зменшують суму прибутку або збитків, - це фінансові результати, отримані від інвестиційної та фінансової діяльності, а також результати, які пов'язані з надзвичайними подіями.

В сучасних умовах розвитку суб'єктів підприємницької діяльності остаточний фінансовий результат (збиток) формується поступово протягом фінансово-господарського року від усіх видів звичайної та надзвичайної діяльності.

Фінансовий потік - цілеспрямований рух фінансових ресурсів відповідно до певної діяльності суб'єктів господарювання, що визначається відповідно до приналежності їх до якогось сектора економіки.

Фінансові потоки на підприємстві можуть бути як зовнішніми, так і внутрішніми, при цьому важливо враховувати відношення суб'єкта господарювання до фінансового чи не фінансового сектору економіки, тому постає питання розподілу та деталізації факторів, що впливають на формування фінансових потоків на підприємстві.

Серед основних функціональних ознак фінансового потоку, які розкривають його економічний зміст та сутність, можна виділити такі:

* фінансовий потік виступає об'єктом фінансового управління будь-якого господарюючого суб'єкта;

* формування, розподіл і використання різних капіталів підприємства є основною функцією фінансового потоку;

* різні форми і види руху фінансових ресурсів певних суб'єктів господарювання є складовими фінансових потоків.

Для того, щоб раціонально обґрунтувати модель регулювання руху фінансових потоків на підприємстві, потрібно ретельно вивчати та розробляти методи ефективного фінансового управління. Оцінка ефективності управління грошовими потоками є складовим елементом моделі управління грошовими потоками підприємства як на етапі кількісної та якісної оцінки результатів, так і на етапі прогнозування та планування грошових потоків, а також коригування планових показників відповідно до зміни зовнішнього та внутрішнього середовищ здійснення підприємницької діяльності суб'єктом господарювання. Виділяють наступні чинники, що впливають на формування фінансових потоків на підприємстві:

1. внутрішні: життєвий цикл підприємства, амортизаційна політика підприємства, сезонність виробництва та реалізації продукції, тривалість операційного циклу, обрана підприємством фінансова модель;

2. зовнішні: кон'юнктура фінансового ринку система оподаткування підприємства, залучення іноземних інвестицій, система реалізації розрахункових операцій, доступність фінансового кредиту.

Таблиця Фінансові результати

Показники	Одиниця виміру	Роки
		2014	2015	Плановий показник
Урожайність:
Пшениця озима	ц/га	43,22	41,22	39,50
Кукурудза на зерно	ц/га	71,03	42,84	57,60
Соняшник	ц/га	34,32	25,57	24,50
Соя	ц/га	20,69	13,73	24,45
Продуктивність корів	ц	52,72	52,63	51,24
Товарна продукція:
Пшениця озима	ц	29394	24640	21976
Кукурудза на зерно	ц	33245	13741	6335
Соняшник	ц	14862	15022	10488
Соя	ц	14049	10595	32615
Молоко	ц	46402	31603	30745
Ціна:
Пшениця озима	грн	680	400	420
Кукурудза на зерно	грн	468	415	430
Соняшник	грн	433	960	980
Соя	грн	679	977	1000
Молоко	грн	880	590	600
Виручка від реалізації:
Пшениця озима	Тис. грн	5242,8	4808,8	9229,92
Кукурудза на зерно	Тис. грн	5679,0	2137,0	2724,05
Соняшник	Тис. грн	4500,1	8192,8	10278,24
Соя	Тис. грн	9439,8	5394,8	32615
Молоко	Тис. грн	16303,9	12876,9	18447
Затрати:
Пшениця озима	Тис. грн	4652,8	4255,8	5178,5
Кукурудза на зерно	Тис. грн	4950,8	1715,5	1324,3
Соняшник	Тис. грн	3845,8	6958,0	4218,7
Соя	Тис. грн	7813,9	4318,3	17741,3
Молоко	Тис. грн	15603,5	10794,4	15249,2
Затрати всього
Прибуток:
Пшениця озима	Тис. грн	590	553	8051,51
Кукурудза на зерно	Тис. грн	729	421,5	2399.75
Соняшник	Тис. грн	654,3	1234,8	6059,54
Соя	Тис. грн	1625,9	1076,5	14873,7
Молоко	Тис. грн	700,4	2082,5	5197,8
Прибуток по господарству	Тис. грн	4999,6	5368,3	36582,2
ПДВ	грн	999,92	1073,66	7316,46
Інші витрати	грн			-
Рівень рентабельності:
Пшениця озима	%	162,38	164,32	155,48
Кукурудза на зерно	%	165,32	171,4	181,27
Соняшник	%	160,54	155,32	143.63
Соя	%	100	94,1	83,83
Молоко	%	50	42,6	34,08
Рівень рентабельності, разом	%	127,64	125,548	141,7

Проаналізувавши показники можна сказати, що стратегічне планування передбачає підвищення рентабельності на виробництві на 14 % і становитеме на 141,7 %.

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Отже, написавши даний курсовий проект можна сказати, що стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хочуть рухатися. Дану тему ми досліджувала на прикладі ТОВ «Оріон Молоко». Основна мета діяльності товариства - задоволення потреб населення в послугах і товарах , створення ринкової інфраструктури на території України, отримання прибутків.

Проаналізувавши виробничу сферу діяльності підприємства можна сказати, що площа земельних угідь підприємства ТОВ « Оріон Молоко» становить 3284,5 га у звітному 2015 році. Всю площу сільськогосподарських угідь господарства займає рілля.

Загальна площа посівів у ТОВ «Оріон Молоко» 2427 га. У 2015 році під зернові та зернобобові було засіяно 665 га землі, а заплановано 719,1 га, тобто підприємство недовиконало план на 2,12% за рахунок невиконання плану: Під посів технічних культур було заплановано 1717 га, а фактично засіяно 1762 га, тобто господарство перевиконало план.

Найбільший валовий збір по зернових та зернобобових по озимій пшениці - 21976 ц ., план виконано на 100,12 %. Найменший валовий збір по кукурудзі на зерно - 6335 ц., план виконано на 100,22%. Найбільший валовий збір по технічних культурах припадає на сою - 32615 ц, план виконано на 100,07%, а найменший по соняшнику 10588 ц., план виконано на 99,96%.

Поголів'я ВРХ у ТОВ «Оріон Молоко» становить 1064 гол., план вихідного поголів'я корів виконано на 99,39 %.

Спланувавши виробництво продукції на плановий рік можна сказати, що у ТОВ «Оріон Молоко» в плановому році підвищується ефективність виробництва продукції тваринництва. Рівень рентабельності показує, що найефе...