Разработка предложений по совершенствованию корпоративной культуры ООО "Челны Лада"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится корпоративная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Повсеместный кризис отечественных предприятий требует немедленного внедрения систем антикризисного менеджмента предприятий, которые базируются на совокупности принципов стратегического и оперативного управления. Правильно сформулированную и построенную корпоративную культуру предприятия следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии.

Нынешняя корпоративная культура отечественных предприятий, а точнее практически полное ее отсутствие, не предусматривает применения и реализации стратегического планирования, которое ориентирует на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а не на удовлетворение текущих потребностей. На практике, как правило, происходит наоборот: возможности, открываемые рыночной экономикой, используются в целях теперешнего накопления, использования и разбазаривания ценностей и благ, что наносит огромный ущерб потенциалу и перспективам долгосрочного развития предприятия. Причиной тому, наряду с неуверенностью в экономическом, политическом, финансовом будущем государства (внешней среды, ее развития и влияния на производственно-экономическую систему как на элемент, взаимодействующий с ней и от нее зависящий), является отсутствие у руководителей и членов коллективов чувства хозяйственника и собственника, а также невозможность применения подходов и мировоззрений централизованной экономики к рыночным условиям. Примером преимущества стратегически ориентированной корпоративной культуры выступают предприятия США, где в условиях стабильной и развитой рыночной экономики, ориентация корпоративной культуры на долгосрочное удержание сегмента рынка с постоянными потребителями в течение 10 лет позволяет увеличить прибыль с данного сегмента в 50 раз, увеличение числа постоянных потребителей на 5% означает рост прибыли на 20-85%.

Объектом исследования является ООО «Челны Лада».

Предмет исследования - корпоративная культура.

Целью данной курсовой работы является разработка предложений по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Челны Лада».

Для этого необходимо решить ряд задач:

- изучить теоретические основы корпоративной культуры в антикризисном управлении;

- провести анализ корпоративной культуры в ООО «Челны Лада»;

- разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Челны Лада».

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. В первой главе рассматриваются теоретические основы корпоративной культуры в антикризисном управлении. Во второй главе проводится анализ корпоративной культуры в ООО «Челны Лада», а также разрабатываются предложения по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Челны Лада».

В процессе выполнения работы были использованы следующие методы: библиографический, формально-логический, системный анализ, анкетирование.

1. Теоретические основы корпоративной культуры в антикризисном управлении

1.1 Понятие корпоративной культуры и ее элементы

В современной литературе существует довольно много определений понятия об организационной культуре. Как многие другие понятия организационно - управленческих дисциплин, концепция организационный культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации [9, c. 103].

Корпоративная культура - это комплекс особых, оригинальных внешних и внутренних опознавательных признаков, свойственных только данной организации. Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании [14, c. 24].

Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры В.Р. Веснин определяет ее как модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения [3, c. 184].

Большинство авторов сходятся к тому, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно применяемых и разделяемых членами организации. Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предложения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействии как внутри организации, так и за ее пределами. Корпоративная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований корпоративной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды, группы, организации, общества, мира и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации [22, c. 104].

И наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальное, предназначенное для всех документа, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды, мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда большое влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать в данной работе организационную культуру следующим образом. Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические средства» духовного и материального внутриорганизационного окружения [1, c. 59].

Вопрос о степени влияния корпоративной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далек от успеха.

Корпоративная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням [12, c. 157].

Познание корпоративной культуры начинается с первого «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

Те, кто путаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и на языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные объективные. Субъективная корпоративная культура исходит из разделяемых работниками образов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями; существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее духовной части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды, ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов [16, c. 108].

Субъективная корпоративная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта корпоративной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий [5, c. 79].

Содержание корпоративной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция -- к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. К таковым элементам можно отнести:

- корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень);

- внутрифирменное обучение;

- наставничество;

- корпоративный музей;

- наличие праздничных и знаменательных дат компании;

- корпоративные праздники и вечеринки;

- встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками.

Любой элемент корпоративный культуры, должен быть осмыслен с тем, что бы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте. Отсутствие конкретной цели проведения корпоративного праздника, равно как и его сценария с привязкой к компании быстро превращает данный элемент корпоративной культуры в простые «посиделки», после которых в сознании сотрудников останется только мысль о хорошо проведенном времени. При этом, не будет ни малейшей связи с компанией, которая предоставила такую возможность и профинансировала мероприятие.

Таким образом, приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить о корпоративной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей.



1.2 Виды корпоративной культуры

«Культура власти» -- в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер -- это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами [13, c. 78].

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» -- характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания [3, c. 102].

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» -- данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

«Культура личности» -- организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости -- это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

2. Анализ корпоративной культуры в ООО «Челны Лада»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Челны Лада»

ООО «Челны Лада» - коммерческая организация, работающая в сфере розничной продажи автомобилей. Форма собственности организации - частная, организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Целью создания общества является осуществление коммерческой деятельности с целью получения прибыли.

Место на рынке: организация является коммерческой организаций, существующей на рынке, где высока доля конкурентов, поэтому предприятию приходится в условиях жесткой конкурентной борьбы и в условиях риска.

Основной вид деятельности: торговля автотранспортными средствами.

Отрасль: оптово-розничная торговля.

ООО «Челны Лада» относится к узкоспециализированным торговым предприятиям, так как в составе товарооборота присутствует преимущественно автомобили.

Работа с кадрами в ООО «Челны Лада» возложена на отдел кадров, который состоит из начальника отдела кадров и 4 специалиста по кадрам. Начальник отдела кадров непосредственно подчиняется Генеральному директору.

В подчинении Генерального директора также находится юрисконсульт, ответственный за юридическое сопровождение деятельности торговой организации.

Снабжение происходит за счет российских поставщиков. Все поступающие товары завозятся автомобильным транспортом поставщиков. Поступление товаров осуществляется на склад.

Функции учета, экономического планирования и прогнозирования сосредоточены в службе, возглавляемой главным бухгалтером. В его подчинении находятся: кассиры, экономист.

Среднесписочная численность персонала по состоянию на 01.10.2016 г. составляет 51 чел.

Экономические показатели деятельности ООО «Челны Лада» за 2013-2015 гг. за 2013-2015 гг. приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Экономические показатели деятельности ООО «Челны Лада» за 2013-2015 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г. в % к 2013 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	102	111	114	111,8
Хозяйственные помещения - всего, м2, в том числе:	90	93	95	105,5
- торговые площади.	82	86	89	108,5
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	3879,7	6753,1	6886,8	177,5
Среднегодовая производительность труда, тыс. руб.	114,1	107,4	118,7	104,0
Выручка, тыс. руб.	5197,5	6859,0	7052,5	135,7
Прибыль, тыс. руб.	1450,1	2186,1	2212,6	152,6
Рентабельность торгово-коммерческой деятельности, %	27,9	31,9	31,4	112,4

Анализ показателей таблицы 2.1. свидетельствует об укрупнении размеров ООО «Челны Лада» за 2013-2015 гг. В связи с расширением торгово-коммерческой деятельности среднегодовая численность работников на предприятии возросла за анализируемый период на 4 чел., или 11,8%, площадь хозяйственных помещений увеличилась на 5,5%, возросла торговая площадь - на 8,5%.

Основные средства торгового предприятия в основном представлены торгово-технологическим оборудованием и транспортными средствами, так как большая часть зданий и сооружений находится в арендном пользовании. Увеличение среднегодовой стоимости основных средств предприятия на 77,5% обусловлено в основном обновлением имеющегося торгового оборудования.

За 2013-2015 гг. товарооборот предприятия увеличился почти в 1,4 раза, а в абсолютном выражении на 1855 тыс. руб. В первую очередь это обусловлено освоением новых рынков сбыта продукции, расширением номенклатуры предлагаемых товаров. За тот же период наблюдается изменение показателя рентабельности с 27,9% в 2013 году до 31,9% в 2014 году и до 31,4 в 2015 году.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономическая деятельность организации за истекший период была достаточно успешной.

2.2 Исследование корпоративной культуры в ООО «Челны Лада»

С целью исследования корпоративной культуры ООО «Челны Лада» воспользуемся методом тестирования.

Исследование корпоративной культуры производилось с помощью метода анкетного опроса. Бланк анкеты приведен в приложении 1.

Цель опроса - выявить влияние организационных и социально-психологических факторов на формирование корпоративной культуры ООО «Челны Лада».

Количество респондентов составило 20 человек. Из них 12 - женщин, 8 мужчин, все специалисты. Время проведения опроса - март 2016 г. Место проведения опроса - главный офис ООО «Челны Лада».

По итогам опроса были получены следующие результаты.

На вопрос о давности работы в организации 35% респондентов ответили, что работают до одного года, 30% респондентов ответили, что работают до 2-х лет. 20% респондентов ответили, что работают до 3-х лет, 15% - свыше трех лет (рисунок 2.2.1).

Рисунок 2.2.1 Продолжительность освоения сотрудника в условиях нового места работы

На вопрос о сложностях в первое время работы в организации 45% респондентов ответили, что сложными были новые условия труда, 25% респондентов в качестве сложностей определили профессиональные обязанности. Для 20% респондентов сложными оказались условия вхождения в коллектив (рисунок 2.2.2).

Среди иных вариантов ответов были названы отношения с руководством и сложности обучения на новом месте работы.

Рисунок 2.2.2 Сложности, возникающие в первое время работы в новом коллективе

Среди причин, возникших в первое время работы сложностей, респондентами были названы следующие:

- профессиональная неподготовленность к работе в новой организации;

- особенности торгового процесса в организации, отличающиеся от прежнего места работы;

- необходимость привыкания к новому коллективу;

- большое количество неструктурированной информации;

- плохие условия труда.

Отвечая на вопрос о возможностях решения возникших проблем, 25% респондентов ответили, что с проблемами им самостоятельно справиться не удалось. Те, кто справился с возникшими проблемами, ответили, что им это удалось благодаря: корпоративный управление антикризисный

1) помощи коллегам;

2) настойчивости;

3) опыту по прежнему месту работу;

4) бесконфликтному отношению с коллегами и руководством.

Отвечая на вопрос о случаях (частоте) возникающих проблем в первое время работы, респонденты назвали следующие ситуации:

1) выполнение профессиональных обязанностей;

2) общение с клиентами (для торгового персонала);

3) обучение новым методам работы (преимущественно для работников кассового зала). 45% респондентов ответили, что такие случаи и ситуации возникают нечасто и, как правило, в дальнейшем не повторяются.

Отвечая на вопрос о продолжительности помощи коллег к адаптации к корпоративной культуре, 40% респондентов ответили, что помощь коллег им потребовалась больше трех месяцев, 25% респондентов нуждались в помощи коллег до 2 месяцев, 20% - до 3 месяцев (рисунок 2.2.3).

Рисунок 2.2.3 Продолжительность помощи коллег в процессе адаптации к корпоративной культуре

Очевидно, что большая часть респондентов заинтересована в более длительной помощи коллег в процессе адаптации.

На вопрос о том, в какой период своей деятельности респонденты почувствовали себя членом коллектива, 45% респондентов ответили, что им для этого потребовалось более 3 месяцев. 30% респондентов для этого понадобилось до 3 месяцев. Лишь 15% респондентов в качестве периода вхождения в коллектив назвали меньше месяца (рисунок 2.2.4).

Рисунок 2.2.4 Период вхождения в коллектив

На вопрос об источнике помощи в период вхождения в коллектив 65% респондентов ответили, что эту помощь им оказали коллеги по работе, 30% указали на помощь со стороны руководства (рисунок 2.2.5). Одна респондента в качестве источника такой помощи назвала опыт работы в подобном коллективе.

Рисунок 2.2.5 Источники помощи в процессе вхождения в коллектив

На вопрос о конфликтах с руководством 75% респондентов ответили, что таких конфликтов не возникает, у 10% респондентов такие конфликты возникают время от времени, у 15% - редко (рисунок 2.2.6).

Рисунок 2.2.6 Частота возникновения конфликтов с руководством

На вопрос о конфликтах с коллегами 45% респондентов ответили, что такие конфликты не возникают, у 35% конфликты с коллегами возникают редко, у 20% респондентов - время от времени (рисунок 2.2.7).

Рисунок 2.2.7 Частота возникновения конфликтов с коллегами

Сравнивая уровень конфликтности и частоту их возникновения, можно сделать промежуточный вывод о том, что с руководством у новичков, как правило, конфликты возникают реже, чем с коллегами по работе.

Объяснить это можно двумя причинами:

- руководство меньше времени уделяет вниманию новым сотрудников;

- руководство не настроено конфликтовать с подчиненными в принципе.

На вопрос об интересе к дальнейшему продвижению 55% респондентов затруднились оценить свой интерес, 25% выразили интерес к дальнейшему продвижению, у 20% респондентов такого интереса не проявилось (рисунок 2.2.8).

Рисунок 2.2.8 Интерес респондентов к дальнейшему продвижению

На вопрос об оценке уровня корпоративной культуры 52% респондентов определили его как средний, 33% - как высокий, 15% - как ниже среднего. Тем самым, по мнению респондентов корпоративная культура в ООО «Челны Лада» оценивается на среднем уровне (рисунок 2.2.9).

Рисунок 2.2.9 - Субъективная оценка уровня корпоративной культуры

По результатам анализа состояния и факторов корпоративной культуры методом анкетного опроса в ООО «Челны Лада» можно сделать следующие выводы:

1. В процесс вхождения в трудовой коллектив у работников возникают сложности, связанные с новыми условиями труда и выполнением профессиональных обязанностей. Среди причин возникновения таких сложностей респондентами были названы профессиональная неподготовленность к работе в новой организации, необходимость привыкания к новому коллективу, большое количество неструктурированной информации. Для решения указанных проблем работники нуждаются в более длительной (до 3 месяцев) помощи коллег.

2. С руководством у работников конфликты возникают намного реже, чем с коллегами по работе, что свидетельствует о благоприятном психологическом климате в коллективе.

3. Более половины респондентов не могут оценить свой интерес к дальнейшему продвижению по должности.

Таким образом, исследование корпоративной культуры ООО «Челны Лада» позволяет отметить следующее:

1) Работа по профориентации и введению специалиста в должность осуществляется без определенной системы. Вся работа по информированию нового специалиста об условиях труда в организации и знакомству с коллективом возложена на специалиста по персоналу, который часто с таким объемом работы не справляется. Доплата за это менеджеру по персоналу не производится, поскольку в его должностной инструкции отсутствует обязанность осуществлять работу по адаптации персонала;

2) Руководство не заинтересовано в профессиональном обучении, повышении квалификации и продвижении работника. Результаты опроса показывают, что работники не удовлетворены отсутствием возможности для повышения квалификации и продвижения по должности;

3) Система стимулирования труда персонала вызывает критику, поскольку работники не удовлетворены заработной платой, отсутствием социальных льгот и нормальных бытовых условий.

Тем самым, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура ООО «Челны Лада» нуждается в совершенствовании.

2.3 Предложения по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Челны Лада»

Как следует из анализа корпоративной культуры ООО «Челны Лада», существующий процесс управления организацией не обеспечивает удовлетворения потребностей организации в привлечении и закреплении высококвалифицированных и обученных специалистов, следствием чего является старение персонала, снижение доли молодых работников и неудовлетворенность уровнем оплаты труда и обучением.

В этой связи возникает необходимость совершенствования корпоративной культуры в ООО «Челны Лада».

Цель совершенствования корпоративной культуры в ООО «Челны Лада» - разработка организационных мер по привлечению, профессиональной ориентации и обучению специалистов на рабочем месте и стимулированию их трудовой деятельности.

Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Челны Лада» предполагает решение следующих задач.

Во-первых, необходимо упорядочить процесс привлечения молодых специалистов путем разработки документов по адаптации в ООО «Челны Лада».

Во-вторых, необходимо разработать меры по профессиональной адаптации и обучению специалистов с целью овладения ими профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив организации.

В-третьих, необходимо разработать меры по закреплению специалистов в организации путем стимулирования их трудовой деятельности.

В-четвертых, необходимо разработать меры по повышению эффективности труда работников. В частности разработать новую систему мотивации сотрудников.

Наличие высокой корпоративной культуры ООО «Челны Лада» предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволит новым работникам наиболее эффектно «вписаться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации.

Адаптация должна осуществляться посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.

В результате осуществления мероприятий также должна быть эффективно реализована образовательная и развивающая корпоративной культуры, так как корпоративная культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», т.е. приращение знаний и навыков работников, которые ООО «Челны Лада» может использовать для достижения своих целей.

При внедрении мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Челны Лада» основной упор должен быть сделан на привлечении молодых специалистов, обладающих высоким как образовательным, так и трудовым потенциалом.

Без обновления кадров невозможно добиться высоких результатов в деятельности организации, поднять уровень производительности труда. В этой связи первоочередной мерой является разработка эффективной схемы привлечения молодых специалистов.

Документационное обеспечение совершенствования корпоративной культуры в ООО «Челны Лада» предполагает, во-первых, разработку организационных документов, регламентирующих процесс адаптации, во-вторых, внесение изменений в существующие в ООО «Челны Лада» организационные и служебные документы.

С целью совершенствования корпоративной культуры ООО «Челны Лада» рекомендуется разработать положение об адаптации в ООО «Челны Лада.

Целью разработки положения об адаптации персонала является совершенствование и закрепление процесса адаптации в ООО «Челны Лада» в отношении вновь принятого персонала и персонала, работающего в измененных условиях труда, что, в свою очередь, поддерживает культуру организации.

Сама процедура адаптации, существующая в организации, существенных изменений не претерпела. Процесс адаптации включает три этапа:

1) информирование работника об условиях труда (собеседование);

2) введение в коллектив;

3) профессиональная подготовка.

Вместе с тем, в Положении об адаптации следует отметить следующие нововведения процесса адаптации:

1) обязательность собеседования адаптанта с менеджером по персоналу;

2) сокращение срока введения адаптанта в должность и коллектив (в первые три дня работы принятого работника);

3) введение должности шефа-наставника;

4) обязательность издания приказа о назначение шефа-наставника;

5) упорядочение процесса профессиональной подготовки и обучения;

6) преобладание индивидуального подхода к профессиональной подготовке специалиста;

7) необходимость разработки планов (программ) адаптации;

8) упорядочение отношения в процессе профессиональной подготовки адаптанта между шефом-наставником, руководителем структурного подразделения и директором ООО;

9) введение критериев (показателей) оценки адаптантов;

10) обязательность сдачи экзамена на профессиональную пригодность.

Предполагается, что новые работники будут обучаться на рабочем месте в течение испытательного срока, который определяется до 3 месяцев. Если в течение испытательного срока, работник покажет положительные результаты, директор ООО принимает решение о приеме работника. В ином случае с учетом мнения шефа-наставника, директор принимает решение об увольнение работника, как не выдержавшего испытание.

Таким образом, Положение об адаптации позволяет, с одной стороны, сократить сроки адаптации персонала (в пределах 3-х месяцев), с другой стороны, подготовить квалифицированных работников, заинтересованных в производительном труде, тем самым, предполагается, что повыситься как общий уровень корпоративной культуры, так и уровень культуры каждого работника.

Поскольку число закрепленных в должностной инструкции обязанностей менеджера по персоналу увеличится, соответственно рекомендуется увеличить должностной оклад менеджера по персоналу.

Таким образом, разработка нормативной документации связано, прежде всего, с совершенствованием процесса адаптации и профессионального обучения, что, в свою очередь, способствует формированию корпоративной культуры, направленной на нововведения.

С учетом целей и задачи совершенствования корпоративной культуры ООО «Челны Лада», представленных выше, мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры заключаются в следующем.

1. Совершенствование профессиональной адаптации и обучения персонала.

С целью решения проблемы приобщения специалистов ООО «Челны Лада» к корпоративной культуре в соответствие с Положением об адаптации необходимо внедрить систему шефства-наставничества.

Шефство-наставничество - форма профессионального и трудового обучения молодых работников в целях получения и быстрейшего овладения профессией (специальностью), развития профессиональной и творческой активности, адаптации в трудовом коллективе. Наставники учат молодых рабочих и специалистов эффективным приемам труда, помогают им повысить квалификационный и профессиональный уровень, овладеть профессией, знакомят с традициями коллектива.

Срок подобной формы адаптация и обучения для рабочей молодежи будет составлять в среднем 3 месяца. Как уже было указано выше, это менее продолжительный срок адаптации по сравнению с существующим в ООО.

В ходе осуществления наставничества должны быть решены следующие задачи:

- по повышению профессионализма - овладение профессией, повышение квалификации и совершенствование профессионального мастерства, приобретение навыков и знаний по смежным профессиям; устойчивое и качественное выполнение производственных заданий;

- по соблюдению норм жизни трудового коллектива - дисциплинированность и организованность, отсутствие нарушений производственной и технологической дисциплины, правил техники безопасности, привитие нравственных устоев и традиций коллектива.

Шефство-наставничество может устанавливаться над молодыми работниками, как правило, из числа выпускников общеобразовательных школ и профессиональных учебных заведений; учащихся профессиональных учебных заведений во время прохождения ими производственной практики; отслуживших в рядах Российской Армии, и т.п.

Закрепление за работниками шефов-наставников предполагает использование следующих форм:

- индивидуальное наставничество - наиболее распространенная форма, при которой за наставником закрепляется один - два работника;

- групповое наставничество, при котором наставник руководит группой или бригадой работников;

- коллективно-индивидуальное наставничество, при котором наставничество над одним молодым работником осуществляет трудовой коллектив (группа специалистов);

- коллективно-групповое наставничество, при котором наставничество трудового коллектива (бригада или группа специалистов) осуществляется над группой работников, над группой учащихся в период производственной практики или выпускников профессиональных учебных заведений.

- проведение торжественных ритуалов:

1) посвящение в профессию после принятия в организацию основной части выпускников профессиональных учебных заведений и школ;

2) торжественное вручение первого заработка, удостоверения о присвоении разряда и квалификации.

ООО «Челны Лада» осуществляет организационное руководство наставничеством. Для организации работ по развитию наставничества соответствующие мероприятия включаются в программу развития персонала организации.

Наставник наделяется следующими полномочиями, позволяющими ему выполнять функции по трудовому воспитанию молодых работников:

- контролирует обеспеченность молодого работника инструментом, сырьем и материалом, совместно с руководством создает ему благоприятные условия труда и условия для повышения профессионального уровня;

- контролирует предоставление молодому работнику льгот согласно законодательству о труде и нормативным документам организации;

- вносит предложения директору о поощрении молодого работника за достижение высоких показателей в работе и учебе.

Наставник имеет право вносить предложения директору по решению возникших проблем и недостатков в работе с обучаемыми. Наставник принимает участие в организации рабочих мест работников в строгом соответствии с правилами техники безопасности, требованиями технологических карт, оказывает им практическую помощь в выполнении норм выработки, плановых заданий, осуществляет контроль качества работы, знакомит с трудовыми традициями коллектива.

Наставники, достигшие положительных результатов в работе по профессиональному обучению, награждаются: денежными премиями, ценными подарками, путевками на санаторно-курортное лечение; им объявляются благодарности, присваивается почетное звание «Лучший наставник молодежи организации».

Наставничество является перспективной формой профессионального обучения персонала, однако использование исключительно метода наставничества не позволяет в полной мере решить проблемы подготовки профессиональных кадров и их профадаптации.

Итак, наставничество в ООО проявляется в том, что вся работа коллектива организованно направлена на поддержание новых сотрудников, взаимопомощь, открытый доступ к информации и наработкам, доступность руководства и т.п.

2. Закреплению специалистов в ООО «Челны Лада» путем стимулирования их трудовой деятельности.

Для стимулирования труда специалистов планируется внедрить следующие мероприятия:

- введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости проданной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (торговый персонал магазина). Размер процентов будет устанавливаться в пределах от 1 до 3% от стоимости реализованной продукции;

- единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.). Такие выплаты будут устанавливаться индивидуально в зависимости от индивидуального вклада работника в развитие работы отдела.

3. Повышение эффективности труда.

Эффективность осуществления процесса трудовой деятельности тесно связана с созданием наилучших условий труда, сохранения здоровья, и длительной работоспособности работников. Улучшение условий труда будет способствовать более эффективной адаптации персонала, быстрому вхождению работника в трудовой коллектив, повышению уровня корпоративной культуры.

Основным направлением этой работы в ООО «Челны Лада» являются улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда специалистов, совершенствование охраны труда и его безопасности, профилактика и снижение профессиональной и общей заболеваемости. Санитарно-гигиенические условия труда специалистов включают состояние микроклимата, уровень шума, вибрации, освещенности, различного рода излучений, степень запыленности и загрязненности производственной сферы. Чем лучше эти условия, тем выше эффективность труда, благоприятнее социально-психологическая обстановка в коллективе.

Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях и пр.

Итак, формирование корпоративной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках корпоративной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение.



Заключение

Корпоративная культура представляет собой многоаспектное явление, поскольку именно культура организации играет основополагающую роль при принятии управленческих решений, определении корпоративной структуры, подборе нравственного персонала, оценке мотивации и стимулирования труда персонала и т.п.

В ходе анализа корпоративной культуры в ООО «Челны Лада» было выявлено, что корпоративная культура субъективно работниками оценивается на среднем уровне, тестирование по группам суждений показал высокий индекс корпоративной культуры. Низкие оценки корпоративной культуры наблюдаются по секции «Мотивация и мораль».

Анализ удовлетворенности факторами корпоративной культуры показал, что в среднем респонденты удовлетворены указанными факторами.

Респонденты показали высокую удовлетворенность социально-психологическими отношениями в коллективе и отношениями с руководством.

Исследование уровня и факторов корпоративной культуры в ООО «Челны Лада» позволяет выделить следующие проблемы корпоративной культуры:

1) работа по профориентации и введению специалиста в должность осуществляется без определенной системы;

2) руководство не заинтересовано в профессиональном обучении, повышении квалификации и продвижении работника;

...