Развитие персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Экономическое стимулирование групповой работы

Вовлечение работников в принятие решений и методы повышения эффективности последних способствуют повышению удовлетворенности работников групповой деятельностью, что связано с ее эффективностью скрытым образом. Методы экономического стимулирования воздействуют на эффективность более явно, поэтому их использование является неотъемлемой частью управления групповыми формами работы в организации. Современная проблема менеджмента российских организаций заключается в том, чтобы без дополнительных издержек повысить эффективность системы стимулирования труда, отдачу от индивидуальной и групповой работы по отношению к затратам на их использование.

Мировая тенденция индивидуализации экономики персонала (п. 2.1) преимущественный акцент делает на стимулировании отдельных работников по индивидуальному результату. Однако при таком подходе руководители испытывают большие трудности с оценкой результатов работы подчиненных. Достаточно сложным является выбор характеристик результата, с которыми будет увязан размер вознаграждения. В идеале эти показатели должны отражать реальные цели, которые ставит перед собой организация, и ни одна из сторон не должна иметь возможность манипулирования ими.

Но идеальная ситуация встречается редко. При любой хорошо продуманной системе стимулирования люди одинаковых способностей, с одинаковой мотивацией к труду будут получать неодинаковые вознаграждения из-за влияния на результаты произвольных факторов. В то же время уравнивание заработков способно вызвать не меньшее недовольство, чем их несправедливое различие.

Издержки индивидуальных систем стимулирования являются причиной того, что в зарубежной практике более распространены эксплицитные стимулирующие контракты для групп работников. Общий результат работы группы в целом определяет общую сумму стимулирующих выплат, и эта сумма делится между отдельными индивидами в соответствии с установленными формулами или критериями, которые не зависят от индивидуальных результатов. Иногда используются имплицитные формы группового стимулирования, при которых размеры премиальных выплат явно не связаны с общей прибыльностью компании, а попросту определяются советами директоров. Такие формы приняты в японских компаниях и российских организациях, где применяется стимулирование труда.

Экстремальной формой участия в прибылях является привлечение работников к управлению как собственников компании. В этом случае их доходы очень тесно связаны с результатами деятельности организации. Однако, как показал российский опыт приватизации [См. об этом: Полтерович, 1993], и подтверждают зарубежные исследования [См., например, Hansmann, 1990], вовлечение работников во владение компанией с возрастанием их числа имеет обратный мотивационный эффект. Это объясняется, в первую очередь, тем, что членам большого коллектива-собственника свойственна проблема «безбилетника», то есть намерение воспользоваться плодами усилий других, не прилагая к этому лично никаких усилий. В связи с этим, работники не желают нести издержки контроля над менеджерами, а последним становится выгоднее придерживаться патерналистских установок, чем осуществлять мероприятия по рационализации производства и реструктуризации компании, которые могут повлечь сокращение рабочих мест или снижение заработной платы. И менеджеры, и работники при этом блокируют попытки вторжения сторонних инвесторов, так как первым это угрожает потерей занимаемой должности, а вторым - своего спокойного существования. Таким образом, предприятиям, находящимся в собственности работников, свойственны относительная замкнутость, нерыночная стратегия поведения, что приводит к неуклонному снижению их результативности. Многочисленные зарубежные и российские исследования эффективности различных структур собственности говорят в пользу концентрации акций в руках менеджеров или аутсайдеров [Jensen, Meckling, 1976; Morck, Shleifer, Vishny, 1988; Чиркова, 1999; Перевалов, Басаргин, 2000]. Даже в Японии, славящейся своими партисипативными программами, идет процесс концентрации акций в руках различных юридических лиц, оттесняя индивидуальных акционеров, в том числе работников [Хлынов, 1998, с. 114].

Целесообразность владения фирмой работниками оправдана только для полных товариществ, состоящих из партнеров, разделяющих между собой все прибыли и убытки. За рубежом такие формы, как правило, создаются группами представителей свободных профессий: юристами, врачами, бухгалтерами, архитекторами, - основной актив которых - это их репутация и квалификация. Работа таких специалистов, как правило, с трудом поддается внешней оценке, поэтому наиболее эффективной оказывается система, при которой они сами контролируют друг друга. А личная ответственность каждого партнера по всем обязательствам товарищества наделяет его полномочиями в индивидуальном порядке предпринимать меры по выполнению своих обязательств без каких-либо ограничений.

Гарантом выполнения своих обязательств товариществом служит репутация партнеров и их имущество, что выгодно отличает эту форму от корпораций (амер.) и обществ с ограниченной ответственностью (рос). Однако в российских условиях риск потери личного состояния служит отрицательным фактором, который делает полное товарищество крайне непопулярной организационной формой. Поэтому российским законодательством предусмотрены специальные формы участия в прибылях акционерных обществ - фонды, которые наряду с дивидендной политикой имеют и социально-экономическое назначение. По закону, прибыль, получаемая акционерным обществом в течение года, может непосредственно расходоваться на нужды общества по смете, утвержденной общим собранием акционеров, или распределяться по специальным фондам. Создание некоторых фондов (например, фонда акционирования работников общества) рекомендовано Законом об акционерных обществах (п.2 ст. 35), другие формируются исключительно по усмотрению общего собрания акционеров (фонд обеспечения исполнения обществом обязательств по выплате дивидендов по привилегированным акциям, фонд участия персонала в прибылях и др.).

Принципы комбинированного подхода к управлению группами

Состояние развития групповых форм работы в российских организациях пока не дает возможности непосредственно перейти к широкому внедрению партисипативных методов управления, формированию самоуправляемых команд. Это обусловлено тем, что власть руководителей сохраняется на позициях между автократичным и демократическим стилем. Руководители пока не обладают навыками и психологической готовностью делегировать ответственность подчиненным, а группы - ее принять. С учетом этого для российских организаций целесообразной представляется переходная модель групповой работы, имеющая следующие основные черты:

группу возглавляет руководитель на принципах единоначалия. За ним закрепляется право принятия окончательного решения, а также изменения и отмены уже утвержденных решений;

руководитель формирует вокруг себя ядро единомышленников управленческую команду;

распределение ролей в управленческой команде поддерживает

руководителя на позициях лидера;

группа в целом принимает участие в принятии решений на стадии разработки альтернатив на основании совещательных форм групповой работы (комитеты и комиссии); - члены управленческой команды возглавляют совещательные органы:

комитеты и комиссии, - с помощью которых они подготавливают

руководителю информацию для принятия решений.

Особенностью данной модели является то, что управленческая команда, ввиду того, что ей доверены только совещательные функции по принятию решений, а также непосредственная организация и проведение групповой работы, ориентирована в равной степени как на задачу, так и на сохранение отношений. Поэтому управленческая команда становится носителем демократического стиля руководства, способствуя большему вовлечению работников в принятие решений и снижению концентрации полномочий у руководителя. От работников ожидается повышение инициативы и готовности брать на себя ответственность, а от руководителя - постепенное делегирование своих полномочий членам управленческой команды и освоение стратегического лидерства.

Основное направление развития группы на ближайшую (видимую) перспективу заключается в становлении управленческой команды как проводника организационных изменений и постепенном смещении единовластия руководителя. Таким образом, руководитель остается социальным и организационным лидером, но готовность группы (коллектива) к проведению прогрессивных изменений, мотивировку персонала на самостоятельные действия обеспечивает управленческая команда. Именно управленческая команда является главной движущей силой на второй стадии развития групп, которая может быть реально достигнута.

Управленческая команда выполняет как целевые роли (ориентация на задачу), так и роли поддержки (ориентация на сохранение отношений). Ориентация на задачу обеспечивается путем распределения участков работы и делегирования ответственности за их выполнение среди членов команды со стороны лидера. Поставленные задачи члены управленческой команды решают с участием группы с помощью групповых форм работы совещательного характера. Поэтому за командой также закреплены роли поддержки, которые необходимы для сплочения группы и организации группового взаимодействия. Таким образом, каждый член команды является лидером в своем ролевом направлении. Позиция руководителя обеспечивается как формальными предписаниями, так и признанием его лидерства. Эффективность команды будет зависеть от того, насколько полно она будет реализовывать все многообразие ролей, необходимых для выполнения задачи и сохранения отношений.

Ввиду того, что только лидер в структуре группы полностью ориентирован на задачу, важным условием эффективности группового управления, фактором развития группы и сохранения руководителя на позициях лидера является формирование стиля управления, который соответствовал бы степени зрелости управленческой команды.

Современные понятия развития персонала

1. В узком смысле - образование сотрудников: получение профессии, повышение квалификации, приобретение управленческих знаний, обучение, переквалификация. 2. В расширенном смысле - образование плюс дополнительные требования: планирование карьеры, работа с резервом, подбор преемников и последователей, формирование сплоченной команды, ротация, взаимозаменяемость и совмещение профессий, обмен занимаемыми должностями, зарубежные командировки и другие расширяющие индивидуальную квалификацию мероприятия. 3. В широком смысле - образование плюс требования, плюс групповое развитие: работа над проектами и во временных творческих коллективах, командная работа, опыт работы в международных командах. 4. В глобальном смысле - образование плюс требования равно индивидуальное развитие, плюс групповое развитие, плюс организационное развитие: взаимодействие проектных и рабочих групп, обеспечение гибкости организационных структур и динамики должностных обязанностей, упорядочение штатного расписания, управление организационными знаниями, развитие организационных структур управления. группа развитие персонал управление

Развитие персонала стало мотором прогресса и обновления организационных знаний. Целью развития персонала является создание квалифицированного и творческого фундамента для разработки новых рыночно ориентируемых идей и рыночно активных продуктов, а также для развития индивидуальных потенциалов сотрудников. Развитие персонала носит ярко выраженный междисциплинарный характер, включая инженерно-технические, социально- психологические, экономические, правовые, управленческие, педагогические, противопожарные, экологические и неформализованные знания. Сумма знаний формирует компетентность - от поведенческой до стратегической. Развитие персонала опирается на приобретаемый опыт и технику организационной работы, но прежде всего - на миссию той организации, где оно происходит. Под развитием персонала следует понимать: системно применяемую единую концепцию формирования и укрепления квалификационного потенциала сотрудников, кадровых потенциалов подразделений и организационно-экономических отношений на предприятии. Развитие персонала на современном предприятии имеет три взаимосвязанных уровня: 1. Потенциалы сотрудников (квалификация, развитие управленческого потенциала, международное развитие персонала). 2. Групповое лидерство (командная ориентация, руководство, новые требования к сотрудникам, деловое общение). 3. Структура персонала (структура управленческого персонала, рабочее время, вознаграждения, новые структуры рабочих

Развитие персонала - центральная сфера деятельности (функция) современного менеджмента персонала, оно традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для сотрудников которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения - развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования. Развитие персонала изначально включает способности: - сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям; - коллектива осознать необходимость командного или группового управления, при активном участии всего персонала, а не только руководителей: - организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. её интеллектуальных ресурсов. При этом объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются: - необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника в целях обеспечения выживания организации; - сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала; - мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников. Знания - это профессиональные знания, приобретенные в процессе получения образования и совершенствуемые в процессе трудовой деятельности; Возможности - это условия использования полученных знаний, определяющие коэффициент их полезного действия в процессе реализации; Поведение - это фактор развития персонала, играющий заметную роль при групповом управлении и солидарном стиле руководства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развития персонала.

Система развития персонала предприятия

Комплекс элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с её целями, называется системой развития персонала данной организации. В основе этой системы находятся информационные и образовательные процессы прямого и косвенного повышения квалификации сотрудников. К элементам системы развития персонала относятся: - элементы развития кадрового потенциала (штатное расписание, ротация, профессиональная карьера, замещение должностей); - элементы развития личностного потенциала (переквалификация, повышение квалификации); - информационные элементы (анализ рынка образования, анализ предложения и спроса на образование внутри организации, персонифицированная система данных о развитии кадров, результаты аттестации и оценки работы персонала).

Одна из целей управления персоналом состоит в формировании интеллектуальных потенциалов сотрудников и в создании условий для их реализации с наибольшей эффективностью, что лучше всего достигается в процессе групповой работы и группового развития. Цель менеджмента - это интеграция работников в динамичную организационно-техническую и социально-экономическую рабочую систему - группу, это формирование кадровых потенциалов подразделений и создание условий их реализации. Такая цель предполагает управление групповыми процессами во взаимосвязи с управлением всей организацией. Она предполагает оптимальную интеграцию человека в группу, интеллектуального потенциала сотрудника в кадровый потенциал подразделения. Уровень индивидуального развития оценивается в системе взаимоотношений, которая свойственна конкретной группе, а групповое развитие осуществляется на основе кооперативной компетентности членов группы. Возникают понятия компетентности управленческих отношений и кооперативной квалификации.

Групповое развитие есть результат синтеза тотальной непрерывной учебы и коллективной работы. Такой результат выражается ростом творческого потенциала и как следствие - развитием кадрового потенциала группы. Групповое развитие помогает преодолеть «комплекс неполноценности» управления персоналом, характерный для нас. Деловая активность каждого члена группы важнее предприимчивости и энергичности одного его руководителя. Люди должны знать, что бизнес делается вместе. В основе профессионализации менеджмента лежит опыт управления групповым развитием, обеспечение успешной работы группы и максимальной реализации личностных потенциалов сотрудников. И на помощь здесь приходит самообучение в процессе групповой работы. Такая учеба является «помощью для самопомощи». Этот принцип формирования и развития кадрового потенциала группы является коллективной мерой противостояния негативным факторам внешней среды. Степень адаптации к скорости изменения внешних условий становится критерием оценки профессионального уровня менеджера.

Завтрашним требованиям рынка можно успешно соответствовать только ориентированными на будущее сотрудниками. Развитие персонала не ограничивается повышением квалификации и совершенствованием практики руководства людьми. Система развития персонала строится из элементов как интегрированных частей одного комплекса, включающего: - организационное развитие; - групповое развитие; - индивидуальное развитие на рабочем месте; - тренинги, семинары, последипломное образование, переподготовка. Существует многоступенчатая систематическая связь между развитием персонала, включая тренинги, образование и переподготовку, и управлением предприятия.

Размещено на Allbest.ru