Технологии кадрового планирования и прогнозирования в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Технологии кадрового планирования и прогнозирования в организации

Содержание

• Введение
• 1. Сущность и содержание кадрового планирования
• 2. Планирование как основная функция управления персоналом в ГМУ
• 3. Технологии и планирование в профессиональной деятельности
• 4. Тест: Планирование в современной организации
• Итоги
• Список литературы

Введение

Актуальность рассмотрения технологий кадрового планирования и кадровой политики в целом в государственных органах, обусловлена прежде всего тем, что запас знаний о закономерностях и особенностях социально-экономической жизни в период построения рыночных отношений у большинства государственных служащих, включая и высшее звено управления, не отвечал насущным требованиям дня, а приверженность инструкции практически исключала сколько-нибудь творческий подход к работе.

Важным является вопрос о качестве кадров государственных органов и кадровой политики, позволяющей поддерживать это качество на необходимом уровне. Кадровую политику в органах государственного управления следует изучать и рассматривать, как социальное явление. В центре кадрового потенциала, разумеется, стоит человек как носитель профессиональных знаний, опыта и квалификации, его интересы и потребности в сфере реализации профессиональных возможностей.

Под кадровой политикой государственного органа следует понимать систему основных направлений деятельности субъектов управления по формированию и рациональному использованию кадрового потенциала государственной службы и государственного управления.

Кадровая политика направлена на создание главного ресурса государственного управления - профессионального, работоспособного, высоконравственного, интеллектуального, действующего на правовой основе аппарата России.

Важнейшими направлениями повышения эффективности службы на современном этапе являются технологии кадрового планирования, обеспечивающие результативность профессиональной деятельности служащих.

1. Сущность и содержание кадрового планирования

Для начала дадим определение кадрового планирования - это целенаправленная деятельность, которая имеет под собой научное обоснование, характеристику деятельности организации. Также кадровое планирование представляет собой цель организации рабочих мест в нужный момент времени, в том необходимом количестве, которое необходимо для работодателя и работника.

Кадровое планирование - это целостная система, состоящая из комплекса задач и включающая огромное число независимых переменных: инновации, изменения структуры населения, сопротивление изменениям, рост потребительского спроса, вмешательства государства в рыночную экономику.

В настоящее время проблемы эффективной организации кадрового планирования очень существенны и значимы. Кадровое планирование подразумевает под собой наличие обратной связи, так как если запланированные действия не могут быть выполнены, то может возникнуть необходимость в корректировки задач компании и чтобы данные задачи были выполнены имеющимися человеческими ресурсами. Кроме того, кадровое планирование позволяет усовершенствовать средства планирования организации экономики с точки зрения организации работодателя и его поставленных целей.

Основания для вышесказанного выступает тот факт, что кадровое планирование - это достаточно широкое всеобъемлющее явление. Однозначным и совершенным образом выступает показатель, что огромное число аспектов, сводящихся к необходимости кадров должно ориентироваться на существующие производственные вопросы.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала, оно должно создавать условия для мотивации к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Кадровое планирование эффективно, когда интегрировано в общий процесс планирования организации. Оно начинается с анализа структуры управления персоналом и развитием новой организационной культуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии.

Кадровое планирование включает разработку кадровых задач, кадровую стратегию, кадровые цели, эффективность кадровых мероприятий.

Кадровое планирование имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Оно должно создавать не только благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.

Главная цель кадрового планирования - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Однако кадровое планирование не всегда находит свое признание в том объеме, в котором она могла бы быть.



Рис. 1

Изменения в организационной технической структуре производства диктуют необходимость в поиске и подготовки персонала, который бы мог решить возложенные на него новые производственные задачи и задачи управленческого плана.

Также кадровое планирование может снизить и социальную напряженность внутри организации по отношению к работникам, рабочие места которых могут быть ликвидированы. Такие сложные задачи невозможно решить в кратчайшие сроки. Следовательно, кадровое планирование это признак ответственности организации или предприятия относительно своего персонала. Также кадровое планирование обязано обеспечить возможность раскрытия потенциала всех наемных работников и обеспечить их мотивацию, создав соответствующую условия между процессами организации.

Существуют определенные предпосылки кадрового планирования:

1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать. предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.

Особенные модели планирования, которые можно использовать в контексте незначительных затрат труда и денежных средств организации, целиком и полностью могут отвечать требованиям современных организаций. В связи с этим каждая отдельная организация обязана стараться в них внутри себя процесса кадрового планирования, которые бы соответствовали условиям рынка. Достаточно крупные организации с разделенной структуры персонала чаще всего осуществляется более стратегическая или детальное кадровое планирование в отличие от маленьких организации, в которых легко обозримой трудовой коллектив. Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

- трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др.

- двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т. д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности.

Процесс использования запланированных кадров в перспективе и прогноз их будущего отношения к работе может быть спрогнозирован том случае, если для этого существуют определенные анализируемый факты. Чаще всего этот процесс может быть достаточно неопределенный. В соответствии со сказанным, процесс планирования представляет собой обязательный элемент, но несколько ненадежный. По той простой причине что организация или сотрудники организации могут сопротивляться плановым действиям руководства и это может повлечь внутреннюю напряженность либо конфликт. Следовательно, могут возникнуть сложности в вопросе урегулирования конкуренции целей и планов, которые бы касались кадрового планирования. Проблемы согласования таких планов могут быть усложнены отсутствием различной объективной информации по планированию.

Допустим если в других областях, которые не связаны с персоналом, можно внедрять и качественные и количественные величины, то при кадровом планировании анализ кадров носит преимущественно качественный характер. Осуществляя кадровое планирование, предприятия чаще всего стремится достичь следующих целей: получить, удержать, необходимые кадры в нужном количестве или использовать наилучшим образом потенциал своего персонала.

Также у организации возникает необходимость быть способность предвидеть проблемы, которые возникают из возможного избытка или нехватки персонала. Следовательно, кадровое планирование - это необходимая деятельность, направленная на подготовку высококвалифицированных кадров, обеспечение динамичного поступательного развития персонала и расчет его квалификационной структуры в соответствии с требованиями организации и использованием этого персонала.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия.

Рис. 2

Основные задачи кадрового планирования:

-определение источников кадрового обеспечения организации;

-кадровая адаптация (разработка мероприятий по мотивации и закреплению кадров);

-профессиональный и должностной рост управленческого персонала (система подготовки и переподготовки, повышение квалификации, критерии оценки кадров, должностные инструкции);

-формы и методы использования управленческих кадров в соответствии с полученными образованием и квалификацией.

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?

3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?

4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

По срокам кадровое планирование подразделяется:

· долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)

· краткосрочное (не более 1 года)

Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

· планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);

· реорганизации, например, централизации или децентрализации;

· изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;

· финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

· численность работников разных категорий;

· расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;

· объем выполненной сверхурочной работы;

· оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;

· общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

· положение с набором персонала;

· демографические тенденции;

· местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;

· национальные соглашения относительно условий работы;

· политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

· влияние локальной иммиграции и эмиграции;

· последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;

· возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода.

В плане должно быть отражено:

· перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;

· в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;

· необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;

· потребности в профессиональном обучении;

· программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;

· возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;

· меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

· о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

· о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д.);

· о текучести кадров;

· о потере времени из-за простоев, по болезни;

· о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

· о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

· об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

· быть простой - содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;

· быть наглядной - сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

· быть однозначной - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;

· быть сопоставимой - сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;

· быть преемственной - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

· быть актуальной - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е.представляться без задержек.

Далее подробно разберем этапы кадрового планирования.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Рис. 3

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.

Таблица 1 Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост
Новички	Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение
Потенциальные сотрудники	Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы для персонала
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами

3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.

4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.

5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.

6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

3. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

2. Планирование как основная функция управления персоналом в ГМУ

Ключевые направления в работе с персоналом, соответствующие стратегическим задачам организации, принято называть кадровой политикой. Время от времени она нуждается в обновлении. К примеру, когда стратегия развития фирмы изменяется (предположим, при слиянии компаний). На практике кадровая политика, как живой организм, чутко реагирует на изменения, которые происходят в компании.

В XXI в., по оценке ведущих специалистов по управлению, основные тенденции в управлении персоналом будут заключаться в следующем:

1. Повысится значимость квалифицированных работников, станут более эффективными обучающие программы, улучшится планирование персонала.

2. Значительно возрастет роль планирования карьеры и развития персонала, так как:

* молодые работники будут в большей степени ориентированы на рост своей карьеры;

* усилится тенденция к выходу на пенсию пожилых работников (вследствие высокой интенсивности труда и быстро меняющихся требований к работе), что приведет к освобождению от 40 до 60% ключевых должностей в ближайшие 4-5 лет;

* персонал фирм будет сокращаться (ввиду неблагоприятной демографической ситуации в стране, внедрения новых технологий и т.д.).

3. Планирование карьеры преобразуется в непрерывный ряд программ развития персонала, включающих программы раннего выявления работников с управленческими наклонностями и потенциалом руководителя и программы их индивидуальной подготовки и развития талантов. Возрастет зависимость функций управления персоналом от компьютерных технологий, которые будут управлять обширным объемом информации, необходимой для принятия решений по персоналу.

4. Будет продолжаться процесс децентрализации функций управления персоналом, а менеджеры по персоналу столкнутся с проблемами контроля за работой работников, находящихся вне зоны их прямого управления, - дистанционно удаленных работников.

5. Новые технологии будут ускорять необходимость развития персонала путем повышения компетентности рабочей силы для поддержания конкурентоспособности компании.

Системный подход к формированию концептуальных элементов новой парадигмы работы персонала включает объем и структуру компетенции персонала, управление жизненным циклом компетенции, меру совокупных затрат на персонал, уровень и динамику эффективности его труда.

Рис. 4

В данных тенденциях возникает необходимость выработки современных технологий кадрового управления в государственных и муниципальных учреждениях.

Развитие государства, его модернизация в решающей мере зависят от того, какие люди, какие кадры определяют направление и характер преобразований, насколько компетентны их действия, какие нравственные побуждения движут ими. Эта закономерность в теории государственного управления установлена давно. От качества человеческого ресурса и других объективных факторов, зависит не только состояние управленческой системы государства, но и результативность функционирования госаппарата страны, что, в конечном итоге, определяет эффективность функционирования всех секторов экономики и социальной сферы, поскольку современная экономика в развитых странах не является чисто рыночной, а имеет, наряду с рыночной психологией и идеологией, административно-исполнительные регулятивы. Государство призвано нести ответственность за развитие кадрового потенциала в органах государственной власти и органах местного самоуправления.

Одной из важнейших проблем на современном этапе деятельности органов государственной власти является необходимость повышения эффективности работы с персоналом, обусловленная объективными качественными переменами, которые характеризуют современную российскую действительность.

Управление персоналом - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В отличие от управления персоналом, как отмечают эксперты, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Управление персоналом государственных органов представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий процесс, в котором взаимодействуют многие организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и другие факторы. Деятельность любого госучреждения строго регламентирована законодательством. В связи с этим требования к персоналу достаточно жесткие. Отсюда следует, что управление персоналом в госструктуре осуществляется по ограничениям, т. е. в строгом соответствии с инструкциями, положениями, приказами и прочими нормативными актами. Задачи и функции государственной службы установлены Положением о государственной службе.

Управление персоналом государственной службы как система находится в настоящее время в состоянии усложнения. Возрастание сложности управления персоналом органов власти и управления происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда в государственной и муниципальной службе; во-вторых, в силу того, что персонал - наиболее сложный объект управления организации; в-третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества; в-четвертых, в результате роста численности персонала системы государственного управления, что требует более эффективного его развития и рационального использования.

Для того чтобы наглядно представить себе роль кадрового планирования в системе управления персоналом органов государственной власти и местного самоуправления, нужно определить его место во внешней и внутренней среде. Кадровое планирование во внешней среде представляет собой совокупность людей, которые могут попасть на государственную и муниципальную службу благодаря либо своему образованию, либо своим навыкам. То есть кадровое планирование органов государственной власти и местного самоуправления, с одной стороны, складывается из выпускников вузов, имеющих соответствующую квалификацию, специалистов других организаций либо специалистов, находящихся временно без работы, но имеющих достаточный опыт и навыки для осуществления специализированной деятельности в конкретном органе власти.

Система формирования кадрового планирования во внутренней среде немногим отличается от системы формирования во внешней среде.

Кадры в органах государственной власти и местного самоуправления - это трудовые ресурсы, которые обладают профессиональными способностями и навыками для достижения целей конкретного органа, а также обладают определенными внутренними ресурсами для участия в деятельности данного органа на более высоком статусном уровне (кадровое планирование).

Кадровое планирование является источником определенного резерва кадров, т. е. специально сформированных на основе установленных критериев групп перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и моральными качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку, переподготовку, повышение квалификации и стажировку, необходимые для замещения определенных должностей государственной и муниципальной службы.

В то же время, несмотря на то, что в государственных органах кадровый резерв формируется, при новых назначениях зачастую его наличие во внимание не принимается. Необходимо менять подходы к формированию и подготовке кадрового резерва, искать механизмы пополнения состава кадрового резерва за счет специалистов, работающих в коммерческих структурах, выпускников Президентских программ подготовки управленческих кадров, осуществлять обучение граждан, включенных в кадровый резерв, с применением научных подходов и современных кадровых технологий.

При правильной и умелой постановке задачи формирование кадрового резерва создаёт конкурентную среду среди специалистов, стабилизирует государственное и муниципальное управление, позволяет планово управлять структурной перестройкой управленческого аппарата, обеспечивать его молодыми, образованными работниками.

Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствование системы льгот, условий труда и т. д. Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации.

Развитие кадрового планирования государственной и муниципальной службы, отвечающего потребностям и масштабам конкретных перемен общества, является важнейшей структурной составляющей механизма реализации стратегии социально-экономического развития России. Государство связано с обществом и поэтому практически все его граждане в той или иной мере сопричастны управлению. В обществе готовится и из общества пополняется персонал государственного управления и местного самоуправления. И каков человеческий потенциал общества, таков во многом и персонал органов государственной власти и местного самоуправления.

Однако, в науке и управленческой практике еще не выработаны достаточно обоснованные критерии комплексной оценки уровня кадровой политики, отсутствует концептуальная основа современных кадровых технологий профессионального развития и усвоения государственными и муниципальными служащими профессиональных и этических ценностей, норм и правил кадровой культуры.

При этом определение эффективности труда государственных и муниципальных служащих является на сегодняшний день одной из самых трудных и не решенных до конца проблем. Сложность определения эффективности труда государственных и муниципальных служащих обусловлена рядом объективных причин: спецификой труда, методологической непроработанностью количественного и качественного измерения результатов и затрат управленческого труда и, прежде всего, отсутствием единого подхода к определению его эффективности в научной экономической литературе. Отсутствие единого подхода к определению эффективности труда объясняется тем, что отдельные экономисты отождествляют эффективность труда с его производительностью, результативностью, эффективностью хозяйственной деятельности и другими косвенными показателями.

Управление развитием кадрового планирования государственной и муниципальной службы должно эффективно осуществляться на базе комплексной оценки каждого представителя конкретного органа власти, включающей в себя оценки: уровня профессионального образования, уровня знаний и навыков, стаж в занимаемой должности, динамику карьерного роста, деловые, личностные, физические, психологические, нравственные, человеческие и другие качества всего кадрового состава.

Обеспечение государственной службы высокопрофессиональными и ответственными кадрами - это проблема не чисто российская. Эту проблему решают все страны и всегда. Каждое государство решает ее с учетом своих особенностей, применительно к конкретным задачам, решаемым на конкретном этапе своего развития. Каждая страна накопила свой опыт решения кадровых задач, который может быть полезен и другим странам, поэтому и в России в период реформирования государственной службы вполне естественно и оправдано обращение к зарубежному опыту, особенно опыту тех стран, где достигнут заметный успех в решении важнейших государственных задач: развития экономики, развития гражданского общества, решения социальных задач и т. д.

В период становления демократического правового государства в нашей стране потребность эффективного использования опыта организации, регулирования государственной службы, разработки и реализации государственной кадровой политики, формирования кадрового планирования государственной и муниципальной службы обуславливает обращение внимания, прежде всего, к кадровой деятельности в странах с федеративным устройством и устоявшимися демократическими традициями. Главным методом построения государственной службы и соответствующей кадровой политики в развитых странах является должностная квалификация с четкими стандартами в отношении объема обязанностей должностных лиц каждого класса и квалификационных требований, предъявляемых к ним.

При планировании кадров государственных и муниципальных учреждений также возникают определенные проблемы. Причем планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих оперативных планах, а установочные параметры для кратко, средне и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем.

Во многих литературных источниках такая способность приспособления к изменяющимся условиям называется гибкостью, или эластичностью, планирования.

Рассмотрим некоторые проблемы, возникающие в ходе процесса планирования персонала. Первой проблемой кадрового планирования является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации.

Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.

Второй проблемой является особая трудность в кадровом планировании, порождаемая тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

Третья проблема - необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.

3. Технологии и планирование в профессиональной деятельности

Содержание государственного управления, его место и роль зависят от уровня развития и организованности управляющих субъектов, под которыми мы понимаем должностных лиц, государственных служащих. Эффективность их деятельности ставится в прямую зависимость от качества исполнения ими непосредственных функций, а практический результат службы пропорционален уровню соответствия компетентности требованиям, предъявляемым по должности.

Профессиональное становление является частью саморазвития личности, определяемого у взрослого человека его включенностью в работу и удовлетворенностью профессиональной деятельностью.

Таким образом, успешность деятельности служащих определяется степенью профессионализма, гражданской компетентностью и уровнем развития психологической компетентности, позволяющей эффективно управлять стратегией собственного профессионального поведения, моделировать саморазвитие и выстраивать конструктивное взаимодействие с людьми и организациями.

Для полного анализа кадрового планирования любого предприятия попробуем выделить критерии его оценки:

- количественный и качественный состав персонала;

- уровень текучести кадров;

- гибкость проводимой политики;

- степень учета интересов работника.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что кадровое планирование организации - это целостная кадровая стратегия организации, направленная на подготовку кадров, обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала, его обучение и повышение квалификации, способствующая снижению текучести кадров, росту удовлетворенности трудом, снижению затрат на мотивацию. Кроме того, необходимо отметить, что кадровое планирование должно включать следующие аспекты: - планирование численности и кадрового состава персонала; - планирование потребности в обучении; - планирование служебно-профессионального продвижения кадров. - планирование расходов на проведение кадрового планирования.

Планированию численности работников предшествует этап анализа численности в предплановом периоде.

Задачами анализа являются: изучение особенностей формирования штатного состава предприятия, изучение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и факторов, ее определяющих, с целью последующей оптимизации численности работников и повышения эффективности труда.

Планирование потребности в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации, проводится при помощи анализа данных анкетирования, которое проводится каждый год на данных предприятиях.

Карьеру работника можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни.

Планирование карьеры основывается на кадровом резерве, который формируется, исходя из глубокого анализа кадрового состава предприятия в области стажа работника, послужного списка. К расходам на проведение кадрового планирования следует отнести расходы на социальную поддержку сотрудников, расходы на обучение сотрудников и повышение их квалификации, расходы на мотивацию труда, расходы на рекламу с целью привлечения новых кадров.

Технологии управления персоналом государственных гражданских органов являются социально-управленческими технологиями в системе государственной гражданской службы Российской Федерации имеют свои выраженные особенности. Эти особенности связаны с общей спецификой государственной гражданской службы, со специальными требованиями, предъявляемыми к гражданским служащим, как профессиональными, так и личностными. Поэтому первым требованием к таким технологиям управления персоналом в государственных органах можно считать неформальный характер их применения, что является условием повышения управляемости кадров гражданских служащих и в определенной мере залогом решения их социальных проблем.

Виды технологий кадрового планирования:

- информационные - обеспечивают информацию о подготовке кадров;

- внедренческие - технологии обновления организации;

- обучающие - технологии подготовки и переподготовки кадров.

Далее в рамках кадрового планирования рассмотрим особенности формирования профессионализма.

Теоретический анализ литературы позволил выделить следующую структуру профессиональной компетентности государственного служащего:

1. Kогнитивный компонент. Работникам государственной службы необходимо владеть такими профессиональными знаниями и технологиями, как знаниями организационно-управленческой деятельности и государственной сферы; обновляемыми знаниями об особенностях и инновационных тенденциях государственной политики; знаниями инновационных технологий, в том числе компьютерных; понимать основные направления развития науки и техники; понимать системный характер решаемых профессиональных проблем и аналитически подходить к их решению, а также иметь критическое мышление.

В целом, под профессиональными знаниями на государственной службе понимается целостная и систематизированная совокупность знаний в области государства и права, управления, политологии, экономики, социологии, психологии о реализации полномочий органов государственной власти.

Реализация задач, поставленных перед государственными чиновниками, предполагает четкое следование теоретическим знаниям с конечным результатом, воплощенным в решении служебных задач.

2. Личностный компонент. В него входят особенности личности, и черты характера, помогающие эффективно выполнять свою работу, например: трудолюбие; уверенность в себе - способность отстаивать собственное мнение; целеустремленность; работоспособность; способность к целеполаганию; ответственность; моральные принципы, убеждения, ценности, этические нормы, которым следует человек; добросовестность; лояльность; толерантность (учет различных точек зрения); стрессоустойчивость; инициативность; дисциплинированность; исполнительность; настойчивость, предприимчивость; гуманизм; саморазвитие, стремление к самосовершенствованию, постоянному обучению.

3. Коммуникативный компонент. На профессионализме сотрудника государственной службы отражаются и такие индивидуальные особенности сферы общения, как: способность адекватно ориентироваться в различных ситуациях общения и взаимодействия с другими людьми (социальная проницательность); коммуникабельность; умение грамотно строить устную и письменную речь; знание этики и норм делового общения, правил деловой переписки и электронных коммуникаций; умение проводить публичные выступления и переговоры (презентации); умение эффективно работать в команде; способность оказывать необходимую помощь и поддержку коллегам, обеспечивающую успех в работе; социальная ответственность за результаты своего труда; деловое сотрудничество, основанное на уважительном отношении к людям.

4. Деятельностный компонент включает профессиональные умения, навыки, способы выполнения деятельности. Профессиональная деятельность государственного служащего подразумевает хорошую ориентацию в различных ситуациях, умение выбирать оптимальные варианты решения проблем. Навыки же позволяют экономить служебное время, сводить до минимума ошибки и просчеты. Государственный служащий должен эффективно работать как с отдельными людьми, так и с командой, уметь руководить, инициировать действия, задавать направления развития и брать на себя ответственность; уметь критически оценивать и стратегически планировать. В условиях напряженной работы государственных служащих важна гибкость - динамичность переключения с одного вида деятельности на другой. В данной сфере деятельности, необходимы и такие умения и компетенции как определение приоритетов и составных частей задач; умение делегировать полномочия; находить новые подходы и пути решения профессиональных проблем (инновации); ориентация на результат; ориентация на качество (выполнение работы аккуратно, тщательно, в соответствии со стандартом); адаптивность, готовность к изменениям; управление и координация (знаниями, ресурсами, персоналом, технологиями), т.е. управленческая компетентность.

Обладание управленческой компетентностью особенно необходимо государственным служащим, занимающим руководящие должности. В ее состав также входит умение планировать профессиональную деятельность и прогнозировать результаты (видение перспектив развития); умение организовывать процесс постановки и решения профессиональных задач и создавать необходимые условия для исполнителей; умение обеспечивать и поддерживать обратную связь, контролировать результаты работы и выполнение поставленной задачи.

Подводя итог, отметим, что профессиональная компетентность влияет на эффективность работы государственных служащих, определяет успешность и конкурентоспособность работников, что в конечном счете способствует их профессиональному развитию и личностному росту. Совершенно очевидно, что каждый человек индивидуален в личностном, деловом и профессиональном аспектах, но чем большим набором профессионально-важных качеств будет обладать государственный служащий, тем лучше в профессиональном плане. Таким образом, государственному служащему необходимо быть разносторонне развитым, компетентным во многих отраслях знаний, своей профессии и жизнедеятельности в общем.

При изучении мотивационной сферы государственных гражданских служащих автономного округа Югра был использован «Тест Индивидуальной Мотивации», направленный на выявление основных мотивов, стимулирующих государственных гражданских служащих в процессе трудовой деятельности. По результатам теста графически изображается мотивационный профиль, описывающий значимые и незначимые мотивационные факторы. Методика разработана лабораторией «Гуманитарные технологии» на базе факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова.

Полученные результаты диагностики, позволяют говорить о готовности государственных гражданских служащих достигать относительно высоких результатов в своей профессиональной деятельности, стремиться получать новые знания и опыт, быть ориентированными на выполнение интересных и познавательных задач в рамках профессиональной деятельности и разнообразных видов деятельности. Однако свою профессиональную реализацию государственные гражданские служащие связывают с повышенной материальной отдачей, хорошим финансовым и/или карьерным вознаграждением и/или наличием определенных социальных льгот и личных выгод.

Рисунок 5 - Мотивационная направленность гражданских служащих в профессиональной деятельности

Согласно полученным результатам, можно предположить наличие определенной мотивационной готовности у государственных гражданских служащих к реализации реформы государственной гражданской службе, к переменам и изменениям, к познанию нового и расширению сферы деятельности при наличии определенных материальных благ или некоторого количества социальных льгот.

4. Тест: Планирование в современной организации

В рамках подготовки доклада был составлен тест «Планирование в современной организации».

1.Управление персоналом - это:

а) Руководство персоналом с целью достижения общей цели.

б) Процесс планирования, подбора, подготовки, оценки и непрерывного образования кадров, направленный на их рациональное использование и повышение эффективности производства. +

в) Процесс управления трудовым коллективом предприятия.

г) Последовательность этапов по набору и рационального использования работников.

2. Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что:

а) наблюдается перенос технократического подхода на практике организации производственных и трудовых процессов.

б) Люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе. +

в) наблюдается повышение предпринимательской активности персонала.

г) Все ответы не является верными.

3. Задачей управления человеческими ресурсами являются:

а) Подбор, наем и размещение персонала.

б) Оптимизация трудовых отношений.

в) Тренинг и развитие человеческих ресурсов.

г) Все ответы верны. +

4. На стадии формирования организации управления персоналом направлены на:

а) Привлечение дополнительного персонала.

б) Исключение возможности увеличения расходов на оплату труда.

в) Организацию освобождения персонала.

г) разработку системы управления персоналом. +

5. Какое из определений кадрового планирования является верным:

а) это целостная система, состоящая из комплекса задач и включающая огромное число независимых переменных: инновации, изменения структуры населения, сопротивление изменениям, рост потребительского спроса, вмешательства государства в рыночную экономику. +

б) это процесс использования запланированных кадров в перспективе.

в) это способность предвидеть проблемы, которые возникают из возможного избытка или нехватки персонала.

г) это ключевые направления в работе с персоналом, соответствующие стратегическим задачам организации.

6. Какова главная цель кадрового планирования:

а) Снижение социальной напряженности внутри организации по отношению к работникам, рабочие места которых могут быть ликвидированы.

б) Предвидеть проблемы, которые возникают из возможного избытка или нехватки персонала.

в) Создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов. +

г) профессиональный и должностной рост управленческого персонала (система подготовки и переподготовки, повышение квалификации, критерии оценки кадров, должностные инструкции).

7. Укажите основные источники проблем кадрового планирования:

а) трудность планирования кадров.

б) двойственность системы экономических целей в кадровой политике.

в) оба ответа верны. +

8. Какое из нижеуказанных предложений является преимуществом кадрового планирования:

а) Повысится значимость квалифицированных работников, станут более эффективными обучающие программы, улучшится планирование персонала.

б) Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами. +

в) Будет продолжаться процесс децентрализации функций управления персоналом, а менеджеры по персоналу столкнутся с проблемами контроля за работой работников, находящихся вне зоны их прямого управления, - дистанционно удаленных работников.

г) Появится необходимость развития персонала путем повышения компетентности рабочей силы для поддержания конкурентоспособности компании.

9. Каким методом кадрового планирования является метод Дельфи:

а) количественным;

...