Организационные структуры: виды и характеристика

Размещено на http: //www. allbest. ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Минский филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» (Республика Беларусь)

Контрольная работа

по дисциплине Менеджмент

на тему: «Организационные структуры: виды и характеристика»

Студент Ильина А.А. Ми-ЗЭЭ-

Руководитель Ганэ В.А.

Минск 2016

Введение

Практика последних лет свидетельствует о неэффективности жесткой системы управления в условиях рыночных отношений. Развитие рыночных отношений привело к тому, что субъекты товарного производства вынуждены были трансформироваться и адаптироваться к новым требованиям рынка. Предприятия стали рассматриваться как социальный самоуправляемый механизм, основанный на хозяйственной самостоятельности - самоуправляющиеся команды.

Целью данной работы, работы является рассмотрение и изучение командных форм управления персоналом на предприятии, а также проанализировать систему менеджмента на примере конкретного предприятия.

Предмет исследования - предприятие как открытая система управления.

Объект исследования - анализ системы менеджмента на предприятии ОАО «ММЗ №1

Для достижение цели при написании работы требует решения ряда задач, которые определяют структуру работы:

1 Рассмотреть предприятие и организацию, как открытые системы управления.

2 Изучить теоретические аспекты системного подхода.

3 На примере компании ОАО «ММЗ №1 проанализировать систему менеджмента.

4 Разработать мероприятия по совершенствованию деятельности в ОАО «ММЗ №1».

Проведем анализ финансовой деятельности предприятия на основе анализа бухгалтерского баланса.

Под ликвидностью баланса понимается степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Таблица 1 Анализ структуры и динамики баланса ОАО «ММЗ №1»

В 2013-2014 гг. в структуре активов баланса предприятия произошли кардинальные изменения, так доля оборотных активов в общей структуре актива в 2014г. превысила необоротные активы. Исходя из этого можно сделать вывод, что предприятие потихоньку «свертывает» производственную деятельность и все больше занимается торговлей. Хотя доля запасов предприятия остается довольно высокой (26,2% в 2013г. 25,5% в 2014г.).

Увеличивается удельный все дебиторской задолженности в общей структуре оборотных активов предприятия (с 35% в 2013г. до 48% в 2014г.) что свидетельствует об ухудшении дебиторской политики предприятия.

Относительно пассивов предприятия, то тут прослеживаются тенденции с предыдущего периода: наблюдается значительное уменьшение собственного капитала предприятия (на 1958 тыс. руб. или 58,1%), данное уменьшение произошло за счет уменьшения величины нераспределенной прибыли (уменьшилась на 1928 тыс. руб. или 58,1%); заемный капитал увеличился на 2688 тыс. руб. или 83,9%. Таким образом можно сделать вывод, что предприятие практически живет «в долг»

Таблица 2 Оценка финансовой устойчивости ООО «ММЗ №1»

Таким образом, по данным коэффициентного анализа можно охарактеризовать степень финансовой устойчивости данной коммерческой организации как удовлетворительную, уровень финансового риска (в аспекте финансовой устойчивости), связанного с ее финансово-хозяйственной деятельностью, -- как средний.

Результаты расчета и оценки коэффициентов ликвидности коммерческой организации показывают, что ее степень ликвидности может быть охарактеризована как нормальная при неоднозначных изменениях значений показателей ее оценки, а уровень финансового риска , связанного с финансово-хозяйственной деятельностью коммерческой организации, может быть определен как незначительный

1. Оценка эффективности системы менеджмента на предприятии

Рынок электроинструментов республики характеризуется широтой ассортимента, средним и низким уровнем цен и значительным числом производителей, конкуренция между которыми и обуславливает доступность этих товаров. Проведем расчет оценки силы конкуренции в отрасли.

Примем количество конкурирующих фирм n равным трем и их доли на рынке одинаковыми:

Дi = 0,33 (33%), Д1 = Д2 = Д3 = 0,33

Рассчитываем индекс Херфиндала - Хершмана

Низкая сила конкуренции в отрасли и на рынке, т.к. значение индекса Ih = 0,367 больше порогового значения Ih = 0,18 соответствующего средней силе рыночной конкуренции. Высокая конкурентная концентрация рынка, т.к. число конкурентов невелико, каждая фирма хорошо знакома с конкурентами и их возможными рыночными маневрами, способна измерить и спрогнозировать эластичность реакции каждой фирмы и действия конкурентов.

Оценим конкурентоспособность электроинструментов, на исследуемом предприятием, по первым четырем факторам матрицы эластичности конкурентной рыночной реакции (матрицы Ламбена) по известным факторным оценкам пяти экспертов ОАО «ММЗ №1», приняв изменение весомости факторов (приоритетов) от 5 до 1, а пределы изменения экспертных оценок от 1 до 5 баллов.

1. Определяем факторы конкурентоспособности и их веса (приоритеты).

1.1. Качество продукции (КТ) - a1 = 4.

1.2. Цена продукции (ЦТ) - a2 = 3.

1.3. Качество продукции (КС) - a3 = 2.

1.4. Сервисное обслуживание (СО) - a4 = 1.

Таблица 3 Экспертная оценка факторов конкурентоспособности ОАО «ММЗ №1

На основании аналитической формулы

и экспертных факторных оценок конкурентоспособность продукции:

Экспертная группа оценила конкурентоспособность продукции в целом в 7,32 баллов из 10 возможных. Анализ конкурентоспособности говорит от том, что у фирмы есть значительные резервы (26,8%) по повышению конкурентоспособности продукции. Следует запланировать комплексные работы по повышению конкурентоспособности продукции по всем факторным направлениям.

Также следует, что повышение конкурентоспособности реализуемых ОАО «ММЗ №1» товаров, должно проводиться в следующих направлениях: активное использование различных средств продвижения товаров, решение вопросов по поводу возможности приобретения товаров в кредит, а также совершенствование механизма ценообразования

Проведем расчет коэффициента конкурентоспособности организации - Kорг

Таблица 4 Данные для оценки конкурентоспособности ОАО «ММЗ №1»

Kорг=0,59* 0,8 * 1,4 + 0,41* 0,4 * 0,97= 0,81

Конкурентоспособность организации на рынках стран - невысокая на 19 % ниже возможного уровня.

В структуре товарной массы организации примерно 59 % объема продаж электроинструмента конкурентоспособны на внутренних рынках и 41 % на внешнем рынке. Для повышения конкурентоспособности организации необходимо снимать повышать качество и другие показатели конкурентоспособности товара. Стратегия фирмы направлена на удовлетворение всех требований современного рынка компрессорной техники, а продукция отвечает всем критериям качества, в первую очередь - надежности, долговечности и безопасности работы.

Далее приведем оценку конкурентоспособности директора на основании экспертных оценок конкурентных качеств, данные. Результаты по данным приложение B, отразим в таблице 5.

Таблица 5 Результаты экспертной оценки качеств менеджера

Расчет конкурентоспособности менеджера проведем по формуле:

KП = [0,20(4+4+4) + 0,15(5+4+5) + 0,20(4+5+5) + 0,10(4+3+4) +

+ 0,10(5+5+5) + 0,15(5+5+4) + 0,10(4+4+4)]/(5•3)=13,2/15=0,88.

KП = 0,88 следует вывод - директор имеет достаточно высокую конкурентоспособность.

Далее приведем итоговую таблицу на основе SWOT анализа, для отображения сильных и слабых сторон в организации.

Таблица 6 SWOT-анализ ОАО «ММЗ №1»

После проведенного анализа деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ и выявленных слабых сторон, можно сделать вывод, что предприятие в настоящий момент выше среднего по конкурентоспособности по отношению к своим конкурентам и имеет возможности для дальнейшего развития. Для этого необходимо разрабатывать мероприятия, способствующие улучшению системы менеджмента на предприятии.

2. Разработка мероприятий в целях совершенствования системы менеджмента

2.1 Изменение организационной структуры

Анализ деятельности на внешних рынках показал, что предприятие работает с ограниченным кругом поставщиков, и мало уделяет вниманию мониторинга и заключению договоров с новыми поставщиками продукции.

Создаваемая служба маркетинга призвана не только руководить всей деятельностью предприятия по сбыту и закупке продукции на внешнем рынке, но и нести ответственность за планирование производства, разработку стратегии и тактики, рекламы, политики цен, выбор каналов сбыта и методов стимулирования продаж.

Служба должна стать источником информации и рекомендаций для принятия решений по многим вопросам производственной, финансовой, сбытовой деятельности.

В общем виде, структура службы маркетинга на ООО «Техникс» может рассматриваться как на рисунке 3.1.

Сходя из этой структуры, можно определить экономический эффект, который принесет отдел маркетинга для предприятия. Можно предположить, что количества работников этого отдела составит 6 человек:

- Начальник отдела маркетинга - 1 человек.

- Бюро рыночных исследований и планирования- 1-2 человека.

- Бюро управления сбытом и сервисом - 1-2 человека.

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рисунок 1 Организационная структура отдела маркетинга

На базе этого отдела предлагается создать отдел внешнеторговый отдел (ВТО) в который будет входить вышеупомянутый отдел маркетинга. можно видоизменить систему управления следующим образом:

Рисунок 2 Предлагаемая организация ВЭД на предприятии

Из схемы видно, что все отделы взаимосвязаны и могут беспрепятственно осуществлять совместную деятельность, конечной целью которой является оптимизация и совершенствование внешнеэкономической деятельности ООО «ТЕХНИКС»

Внешнеторговый отдел будет являться самостоятельным структурным подразделением ООО «Техникс» и подчиняется непосредственно генеральному директору ООО «Техникс»

Также необходимо осуществить Первоочередные меры в рамках существующей стратегии компании на международном рынке, открыть представительство в российском регионе. В случае успешности работы данного филиала, проводится повторное изучение внешних и внутренних факторов и разрабатывается управленческое решение о степени экономической целесообразности открытия последующих филиалов.

2.2 Оценка эффективности открытия филиала

управление баланс менеджмент филиальный

Начинать разработку программы развития филиальной сети для ОАО «ММЗ №1» считаем целесообразным с планирования открытия одного филиала.

Таблица 6 Планируемые затраты на реализацию расширению рынка посредством открытия филиальной сети ОАО «ММЗ №1» (в млн. руб РФ.)

В таблице 3.2 представлен расчет предполагаемых затрат на реализацию программы развития филиальной сети организации с учетом продолжительности периода развития филиала в 1 год.

На основании рассчитанных затрат и поступлений можно определить потоки денежных средств таблица

Таблица 7 Денежные потоки по проекту, тыс. руб РФ.

Для расчета чистой текущей стоимости реализации проекта - NPV необходимо просчитать коэффициент дисконтирования.

Таблица 8 Денежные потоки по проекту, тыс. руб РФ.

NPV=-I+

NPV = > 0, следовательно проект может быть принят

Cрок окупаемости затрат:Сумма доходов за 1, 2 и 3 года: -850+349,8+649,75 = 149,55 что больше на 149,55 от первоначальных инвестиций, это значит, что возмещение первоначальных расходов произойдет раньше трех лет.

Если предположить что приток денежных средств поступает равномерно в течение всего периода, то можно вычислить остаток от третьего года.

Остаток = (1 - (149,55)/ 649,75) = 0,76 года. Тогда период окупаемости равен 2, 76 года. Таким образом, предложенные мероприятия, направленные на открытие филиала в Московской области, требующие экономических вложений позволят увеличить общую прибыль предприятия и увеличить долю рынка. Срок окупаемости около 2 лет позволяет судить о целесообразности внедрения предложенных мероприятий.

Основными поставщиками и транспортными компаниями предприятия и будет способствовать увеличению качества и снижению стоимости импортируемой продукции.

Вместе с тем будет введена новая система оценки эффективности экспортно-импортных операций, рассчитывать данные показатели должны работники коммерческого отдела и ВТО. Это позволит вовремя и правильно скорректировать стратегию поведения при заключении контрактов с зарубежными партнерами.

В целом существующая система менеджмента ООО «ММЗ №1» заслуживает положительной оценки в свете экономических и политических реалий в Республике Беларусь. Однако не следует ограничиваться одной лишь стратегией удержания устоявшихся рынков сбыта предприятия. Высокой конкурентоспособности своей продукции можно достичь путем постоянного внедрения новых видов продукции. В основе успеха должна лежать качественная и приемлемая по цене продукция.

Срок окупаемости предложенных мероприятий около 2 лет позволяет судить о целесообразности внедрения предложенных мероприятий.

Размещено на Аllbest.ru