Анализ внешней деловой окружающей среды на примере ОАО "Пивоваренная компания "Балтика"

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИТМО

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

На тему: Анализ внешней деловой окружающей среды на примере ОАО "Пивоваренная компания "Балтика"

Выполнила: студентка 3 курса группы U3302

Киорогло А.

Санкт-Петербург, 2016



ОГЛАВЛЕНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ
• 1.1 Понятие и характеристика внешней среды фирмы
• 1.2 Методы анализа внешней окружающей среды
• 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА»
• 2.1 Краткая характеристика ОАО Пивоваренная компания «Балтика»
• 2.2 PEST- анализ внешней среды ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»
• 2.3 Анализ и пути повышения конкурентоспособности ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


ВВЕДЕНИЕ

Любая организация существует и функционирует во взаимосвязи со множеством факторов. Эти факторы по разному воздействуют на организацию и оказывают очень существенное влияние на возможности организации, ее перспективы и стратегию. Совокупность факторов взаимодействия рассматривается в менеджменте как среда организации.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 50-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно которому, выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Актуальность темы обусловлена тем, что внешняя среда является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия. Качественное, результативное ведение бизнеса подразумевает способность предприятия оперативно приспосабливаться к любым изменениям внешней среды, а также эффективно реагировать на них с учетом собственных целей.

Цель курсовой работы - провести анализ внешней среды на примере предприятия ОАО «Пивоваренная компания «Балтика».

Поставленная цель потребовала решения следующих задач:

- раскрыть понятие внешней деловой окружающей среды предприятия;

- изучить основные группы факторов внешней среды - косвенного и прямого воздействия,

- рассмотреть основные характеристики внешней среды, требующие учета при проведении ее анализа;

- изучить теоретические основы методов анализа внешней среды;

- провести анализ внешней среды ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» с помощью некоторых методов.

Объектом изучения являются ОАО «Пивоваренная компания «Балтика». Предметом изучения являются общественные отношения, связанные с рассмотрением влияния внешней среды на деятельность организации.

Структура курсовой работы состоит из введения, 2-х глав, заключения и используемого списка литературы. В процессе написания работы использовались источники учебно-методической литературы по менеджменту и стратегическому менеджменту организации, также Интернет-ресурсы. Данная тема нашла широкое освещение в научной литературе; практически каждое учебное пособие содержит раздел посвященный анализу среды организации.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ

1.1 Понятие и характеристика внешней среды фирмы

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. При этом, описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамизм и сложность.

Динамизм окружающей среды определяется как функция частоты, с которой происходят изменения во внутренних процессах соответствующих элементов, как степень различий внутри каждого изменения.

Для окружающей среды характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность в стратегическом плане. В свою очередь, эта неопределенность влияет на исполнителей, так как это функция опыта, накопленного в рамках отрасли, и свойств отдельной личности. Менеджеры с большим опытом работы, которые думают, что они могут позитивно влиять на события, обычно работают очень хорошо и в условиях неопределенности. В то же время менее опытные управленцы или те, кто думает, что они не могут повлиять на ход развития событий, оказываются не в состоянии успешно справиться с неопределенностью, обусловленной изменениями во внешнем окружении.

Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой среды:

ь Степень изменения цен поставщиков.

ь Степень изменения цен конкурентов.

ь Степень изменений в предложении труда.

ь Степень изменения в кривой спроса на продукт.

ь Степень изменения цены капитала.

ь Степень изменений в возможностях финансирования.

ь Степень изменения в методах конкуренции.

ь Степень изменений в политике регулирования рынка.

ь Уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией.

ь Уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, появившимися на рынке.

ь Степень изменений в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара.

ь Степень изменений в результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли.

Как можно увидеть при тщательном анализе этих переменных, они определяют степень изменении в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе. Поэтому их обязательно необходимо учитывать в процессе анализа окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.

Сложность внешней деловой окружающей среды, в свою очередь, может быть результатом воздействия различных факторов, среди которых самыми важными являются:

= некоторая «диверсификация» влияния окружающей среды (например, выход на внешний рынок, где действует другое законодательство, существуют иные потребительские вкусы, конкурируют другие фирмы и т. д.);

= недостаток знаний о внешней деловой окружающей среде;

= взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создающих «системный эффект», который не может быть изучен по отдельным элементам. деловой конкурентоспособность спрос продукт

Сложность внешней окружающей среды определяется рядом переменных, оказывающих косвенное либо прямое влияние на отрасль. Чем больше число переменных, тем больше сложность и неоднозначность окружающей среды, в которой существует фирма (отрасль).

Можно перечислить ряд элементов, которые определяют сложность окружающей среды.

Ш Количество различных поставщиков одной категории материалов в определенной рыночной нише.

Ш Уровень географической концентрации/дисперсии поставщиков в определенном секторе рынка.

Ш Уровень географической концентрации/дисперсии труда в определенном секторе рынка.

Ш Уровень географической концентрации/дисперсии отраслевых продаж в определенном секторе рынка.

Ш Уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли внутри определенного сектора рынка.

Ш Уровень географической концентрации/дисперсии компаний-конкурентов в определенном секторе рынка.

Ш Уровень социокультурной диверсификации в рыночной нише.

Ш Уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише.

Ш Уровень технологической диверсификации внутри отрасли.

Анализ динамизма и сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экспертных оценок.

Внешняя среда включает в себя все факторы, которые находятся за пределами предприятия и могут на него воздействовать. Внешняя среда предприятия пребывает в непрерывном движении и изменении: меняются вкусы потребителей, изменяется законодательная система, новые технологии способствуют совершенствованию процессов производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность предприятия адекватно реагировать и преодолевать эти изменения является одной из наиболее важных составляющих ее успеха.

Внешняя окружающая среда включает в себя большое количество экономических, политических, социальных, технологических факторов, которые оказывают влияние на деятельность предприятия. Одна из основных задач стратегии фирмы состоит в том, чтобы определить, каким образом можно воспользоваться своими ресурсами в условиях данной окружающей среды и достичь, таким образом, своих долгосрочных целей.

Один из способов определения окружения, способствующий облегчению учета ее влияния на предприятие, состоит в разделении внешних факторов на две основных группы: силы прямого и косвенного воздействия внешней среды на организацию.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые оказывают непосредственное влияние на операции организации и также испытывают на себе прямое влияние действий организации. К таким факторам относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на деятельность предприятия, но, тем не менее, влияют на них. К основным факторам относятся: технологические, экономические, социокультурные и политико - правовые, а также международные изменения.

Схематическое изображение фирмы и ее среды взаимодействия представлено на Рисунке 1.



Рисунок 1 Фирма и её среда взаимодействия

Изменчивая внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят аспекты, оказывающие непосредственное воздействие на успехи или неудачи организации. К этим аспектам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Связь между средами подчеркивает М. Бейкер: «Акцент на макроэкономический анализ основан на вере в то, что практика маркетинг-менеджмента на уровне отдельной фирмы в значительной степени определяется внешними факторами, внутри которых фирма действует. Это макроэкономические факторы, которые управляют структурой отраслей и рынков и природой конкуренции, то есть микросредой.»

В целях анализа внешней среды выделяются следующие ее характеристики: сложность, подвижность и неопределенность.

Сложность внешней среды характеризуется числом факторов, на которые предприятие должно реагировать, а также уровнем вариативности каждого фактора. Например, по показателю многообразия факторов в более сложных условиях будет находиться то предприятие, которое использует многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой происходят изменения в окружении фирмы. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Тем не менее, несмотря на то, что эта тенденция является общей, существуют предприятия, внешняя среда вокруг которых особенно подвижна. Так, быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологиях и сфере телекоммуникаций. Относительно менее заметные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, пищевых консервов.

Неопределенность внешней среды характеризуется количеством информации, которой располагает фирма по поводу конкретного фактора, а также степенью уверенности в достоверности этой информации. Если информации мало, либо есть сомнения в ее точности, неопределенность среды становится более высокой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Следует отметить, что чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию следует понимать, что характеристики среды тесно связаны с ее факторами. Характеристики сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Перейдем к рассмотрению основных факторов среды прямого воздействия: поставщиков, рынка рабочей силы, потребителей и конкурентов.

Анализ поставщиков направлен на выявление аспектов деятельности субъектов, снабжающих предприятие различными типами ресурсов, от которых зависят себестоимость и качество производимого организацией продукта, а также эффективность работы предприятия в целом.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, в случае, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков рекомендуется всесторонне изучить их деятельность и потенциал, чтобы суметь построить отношения, обеспечивающие предприятию максимум силы во взаимодействии с поставщиками. При оценке конкурентной силы поставщика следует учитывать такие факторы, как: уровень специализации; стоимость переключения на других клиентов; концентрированность на работе с конкретными клиентами; важность объема продаж.

Основной задачей анализа покупателей является составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет ими приниматься, прогнозировать объем продаж, определить приверженность продукту именно данной фирмы, перспективы продукта и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по таким характеристикам, как:

ь географическое местоположение;

ь демографические,

ь социально-психологические

ь характеристики;

ь отношение покупателя к продукту.

При изучении покупателя следует также определить, насколько сильны его позиции по отношению к предприятию в процессе торга.

К числу факторов, определяющих торговую силу покупателя, относятся следующие:

Ш соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

Ш объем закупок;

Ш уровень информированности;

Ш наличие замещающих продуктов;

Ш стоимость для перехода к другому продавцу;

Ш чувствительность к цене.

Особое место в процессе анализа внешней среды занимает изучение конкурентов, направленное на выявление слабых и сильных сторон конкурентов и построение на этой основе стратегии конкурентной борьбы.

Субъектами конкурентной среды являются не только внутриотраслевые конкурентами, но и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме того, на конкурентную среду предприятия оказывают существенное влияние покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию предприятия.

Анализ рынка рабочей силы направлен на выявление его потенциальных возможностей в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Предприятие изучает рынок рабочей силы с точки зрения наличия на этом рынке кадров требуемой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола, а также с точки зрения стоимости рабочей силы. При изучении рынка рабочей силы не стоит забывать об учете политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок.

Перейдем к рассмотрению факторов среды косвенного воздействия, которые обычно не оказывают такого заметного влияния на деятельность предприятий, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству предприятия необходимо их учитывать.

Как правило, анализ среды косвенного воздействия, сложнее осуществить, чем анализ среды прямого воздействия. Зачастую аналитики, в попытках спрогнозировать возможные последствия для предприятия, вынуждены опираться на предположения, основываясь на недостаточной информации. Итак, к основным факторам среды косвенного воздействия относятся: технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы.

Анализ технологии позволяет своевременно увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, усовершенствования производимой продукции, модернизации технологии изготовления и сбыта существующей продукции. Тем не менее, научно-технический прогресс несет не только возможности, но и угрозы для фирм. Зачастую предприятия не в состоянии определить открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами их отрасли. Процесс изучения технологии должен способствовать выбору и реализации управленческих решений, которые позволяют вовремя внедрить технологическое обновление, не использовать слишком долго когда-то передовую технологию с производством когда-то нового продукта.

Изучение социокультурных факторов среды косвенного влияния направлено на то, чтобы определить влияние на предприятие таких явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования и многих других. Особенность данной группы факторов состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Кроме того, социальные процессы изменяются относительно медленно, но при этом приводят к очень существенным изменениям в окружении организации. Именно эти факторы оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, влияющих на направленность и величину потребительского спроса.

Изучение экономических факторов внешней среды предполагает анализ таких показателей, как:

v величина валового национального продукта,

v темпы инфляции,

v уровнем безработицы,

v процентной ставки,

v производительности труда,

v норм налогообложения,

v платежного баланса,

v норм накопления и многих других.

Для целей стратегического управления представляют интерес не сами значения показателей, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также следует отметить, что анализ экономической компоненты не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих, а должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния.

Основной целью анализа политических факторов среды косвенного воздействия является формулирование ясного представления о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества, а также средствах, с помощью которых государство намерено осуществлять свою политику. Изучение группы политических факторов основывается на ответе на следующие вопросы: какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом следует учитывать и базовые характеристики политической системы: идеология политики правительства, стабильность правительства, степень общественного недовольства, сила оппозиционных политических структур.

Таким образом, были рассмотрены понятие внешней среды, ее основные виды и характеристики. Следует отметить, что, изучая различные факторы внешней среды предприятия, необходимо учитывать, во-первых, сильное взаимное влияние факторов внешней среды, и, во-вторых, то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные предприятия различна.

1.2 Методы анализа внешней окружающей среды

Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как своеобразный фильтр информации о внешней среде. Следует отметить, что анализ не является безусловным алгоритмом - подстановка исходных данных, толкование результатов зависят от особенностей внешней и внутренней среды предприятия, и требуют творческого осмысления. Проведение анализа не стоит рассматривать как единичную процедуру, оно требует периодического повторения с учетом произошедших изменений и результатов его применения.

При анализе внешней среды предприятия возможно применение следующих методов:

- анализ факторов среды косвенного воздействия (PEST-анализ);

- анализ доминирующих экономических характеристик отрасли и оценка неполной привлекательности отрасли;

- анализ движущих сил отрасли;

- конкурентный анализ по методике М. Портера;

- анализ стратегии конкурентов;

- построение карты стратегических групп;

- определение ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли;

- оценка комплексной привлекательности отрасли.

Рассмотрим подробнее некоторые перечисленные методы анализа.

PEST-анализ является инструментом анализа рынка, позиции, потенциала, направления развития предприятия. Он предназначен, для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) факторов внешней среды, которые могут оказать влияние на стратегию компании. В каждой группе факторов анализируются определенные параметры с целью оценки возможностей или угроз внешней среды и выявления наиболее важных факторов. При проведении PEST-анализа следует учитывать то, что анализ каждой из компонент должен быть системным, с учетом тесной взаимосвязи этих компонент. Результатом PEST-анализа является формулировка возможностей и угроз внешней среды, которые могут быть использованы в SWOT-анализе предприятия (инструменте анализа внутренней среды).

Анализ доминирующих экономических характеристик отрасли и оценка неполной привлекательности отрасли предполагает анализ набора экономических параметров, необходимых для построения экономического профиля отрасли: емкость рынка; размеры темпа роста отрасли; продуктовые инновации; цикличность отрасли; возможность интеграции; число и размер конкурентов отрасли; число и размер поставщиков отрасли; потребители товара и его заменителей.

Первые пять факторов дают представление о неполной привлекательности отрасли, остальные три анализируются в конкурентном анализе по методике Майкла Портера, и именное на основе этого анализа определяется комплексная привлекательность отрасли.

Анализ движущих сил отрасли базируется на определении того, что же способствует развитию отрасли, направления этого развития, характера изменения рыночных условий. Проведение данного анализа включает в себя два этапа: определение движущих сил, а также оценку их будущего влияния на отрасль. К основным характеристикам движущих сил относятся: изменение долгосрочных темпов роста отрасли; маркетинговые инновации отрасли; продуктовые инновации; технологические инновации отрасли; вход/выход в отрасль крупного конкурента; перенос потребности клиента с дифференцированного товара на стандартизированный и наоборот.

Каждый фактор движущих сил оценивается экспертами балльным методом по трем критериям: важность для отрасли; степень влияния на организацию; направленность влияния. Далее все три оценки умножаются, полученная интегральная оценка показывает степень важности фактора для предприятия.

Основным положением конкурентного анализа по методике Майкла Портера является то, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от других конкурентных сил: потенциальных конкурентов, товаров-заменителей, клиентов и поставщиков. Целью проведения конкурентного анализа является идентификация благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, оказывая влияние на цены, которые может диктовать фирма; на расходы предприятия; на размер инвестиций, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Анализ стратегии конкурентов, изучение их действий и поведения имеет большое значение для формирования стратегии предприятия. От стратегических намерений конкурентов в значительной степени зависит, то, какую конкурентную стратегию выбрать предприятию - защитную или наступательную.

Стратегические намерения конкурентов могут быть проанализированы по следующим направлениям:

- конкурентные масштабы (локальные, региональные, национальные, глобальные);

- стратегические намерения (лидер, сохранение позиций, выживание);

- намерения относительно доли рынка (агрессивное расширение, внутренний рост, расширение через приобретение, удержание доли рынка, отказ от некоторой доли рынка)

- конкурентная позиция (усиление позиции, сохранение текущей позиции, улучшение позиции, потеря рыночных позиций);

- стратегическое положение (наступательное, оборонительное, комбинация наступления и обороны, агрессивное наступление, консервативное следование);

- конкурентная стратегия (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование).

Такой краткий обзор конкурентов, как правило, достаточен для диагностирования намерений конкурирующих компаний.

Одним из основных инструментов исследования конкуренции в отрасли является карта стратегических групп.

Построение карты стратегических групп состоит из нескольких этапов:

· определение характеристик товара, отличающих товар конкурентов друг от друга и являющихся существенными для потребителей (цена, качество, ассортимент, местоположение);

· оценка по данным характеристикам компаний конкурентов отрасли;

· построение двухмерной карты по двум независимым характеристикам,

· позиционирование на ней своей компании и компаний конкурентов;

· компании, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, объединяются в одну стратегическую группу.

Ключевые факторы успеха (КФУ) являются основными категориями конкурентного успеха в отдельной отрасли. КФУ являются основой построения стратегии фирмы; предприятие может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ.

Определение КФУ включает несколько этапов:

- неполная оценка привлекательности отрасли (балльным методом оцениваются основные факторы);

- анализ оценки полной привлекательности отрасли (влияние фактора конкуренции на общую привлекательность отрасли);

- определение главных сил отрасли на основе анализа движущих сил;

- определение возможностей и угроз внешней среды (PEST-анализ);

- определение основных факторов, формирующих оценку конкурентной ситуации (методика Портера);

- определение основных конкурентов (карта стратегических групп), а также основных параметров отличия.

Заключительным этапом анализа внешней среды является обзор всей отрасли, формулировка выводов о привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Таким образом, в данной главе были представлены теоретические основы анализа внешней среды: понятие, основные характеристики, факторы и методы анализа.



2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА»

2.1 Краткая характеристика ОАО ПК «Балтика»

Открытое акционерное общество «Пивоваренная компания «Балтика» учреждено Комитетом по управлению городским имуществом мэрии Санкт - Петербурга в соответствии с законодательством Российский Федерации о приватизации, зарегистрированное 21 июля 1992 года.

Общество является коммерческой организацией с иностранными инвестициями по законодательству Российской Федерации. Иностранным инвестором Общества является компания «Балтик Бевериджиз Холдинг АБ», юридическое лицо по законодательству Королевства Швеция, которой принадлежит на праве собственности более чем 50% голосующих акций Общества (контрольный пакет).

Полное фирменное наименование Общества: открытое акционерное общество «Пивоваренная компания «Балтика». Сокращенное наименование - ОАО «Пивоваренная компания «Балтика».

Место нахождения Общества: Россия, Санкт - Петербург, 6-й Верхний переулок, дом 3. Почтовые адреса Общества: 194292, Санкт - Петербург, 6-й Верхний переулок, дом 3; 194292, Санкт - Петербург, а/я № 5.

Пивоваренный завод «Балтика» был построен по проекту института «Гипропищепром-2» как один из пивных заводов Ленинградского производственного объединения пивоваренной и безалкогольной промышленности «Ленпиво». Строительство завода началось в 1978 году, с образованием после его завершения в 1990 году Государственного предприятия «Пивоваренный завод «Балтика».

Первая партия пива была отпущена в торговую сеть в ноябре 1990 года, тогда было произведено всего 27 тыс. литров пива. На тот момент не существовало единого бренда «Балтика», пиво выпускалось под широко известными марками «Жигулевское», «Рижское», «Адмиралтейское», «Праздничное».

В 1992 году началась приватизация предприятия, в процессе которой произошла его реорганизация в акционерное общество открытого типа. Акционерами «Балтики» тогда стали 28 юридических и свыше 2 000 физических лиц. Крупнейшим акционером и инвестором «Балтики» становится Baltic Beverages Holding AВ (BBH) - скандинавский холдинг, созданный компаниями Hartwall (Финляндия), Pripps (Швеция), Ringnes (Норвегия) в 1991 году с целью инвестирования в пивоваренную отрасль на постсоветском пространстве. Позднее эти компании стали частью компаний Carlsberg и Scottish&Newcastle, которые поделили активы BBH поровну (50% на 50%).

Примерно в это же время началось создание собственной торговой марки -- «Балтика». Пиво «Балтика» должно было стать продуктом высочайшего европейского уровня, сваренным по классической технологии. Реализуя эту задачу, руководство завода разработало первую инвестиционную программу реконструкции и развития предприятия. Благодаря реализации этой программы, «Балтика» стала первым в России пивоваренным заводом, оснащенным самым современным европейским оборудованием.

Прежнее название -- ОАО «Пивоваренный завод «Балтика» -- потеряло актуальность и в 1998 году акционеры утвердили решение Совета Директоров о переименовании предприятия в ОАО «Пивоваренная компания «Балтика».

ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» осуществляет следующие виды деятельности:

· внедрение в РФ международных технологий пивоварения;

· производство, розлив, хранение и реализация пива, безалкогольных напитков, минеральных вод, сухих дрожжей, товарной углекислоты и солода, в том числе разработка, производство и реализация новых сортов;

· производство и реализация сырьевых и упаковочных материалов;

· организация сети фирменной торговли;

· маркетинг, реклама и продвижение на российский и зарубежные рынки продукции Общества;

· эксплуатация и ремонт оборудования холодильно-компрессорной станции, связанной с обращением в замкнутом контуре холодильной машины взрывоопасного вещества - аммиака, при получении искусственного холода;

· эксплуатация и ремонт газового хозяйства;

· эксплуатация и ремонт подъемных сооружений, и многие другие виды деятельности не запрещенные законом.

Современное оборудование на ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» и применение передовых технологий сделали возможным выпуск продукции высочайшего качества, что позволило в 1996 году стать лидером российского рынка пива. Компания сохраняет этот статус и сегодня.

На протяжении своей истории «Балтика» динамично развивалась - приобретала и строила «с нуля» новые заводы, активно расширяла сеть сбытовых подразделений. В конце 2006 года «Балтика» объединилась с тремя российскими пивоваренными компаниями - «Вена», «Пикра» и «Ярпиво».

В апреле 2008 года «Балтика» вошла в международную группу Carlsberg, которой принадлежит 88,86% уставного капитала компании. На сегодняшний день «Балтика» является самой крупной компанией в сфере производства товаров народного потребления в России и Восточной Европе. Широкий портфель брендов Компании позволяет удовлетворить самый взыскательный вкус потребителя. Кроме ключевого бренда «Балтика», который входит в тройку самых дорогих брендов России, в портфеле Компании около 30 известных марок, таких как «Арсенальное», «Невское», «Ярпиво», Tuborg, Carlsberg, Kronenbourg 1664, ряд региональных сортов и более 10 не пивных брендов. Заводы Компании расположены в 10 городах России: Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Новосибирске, Красноярске, Хабаровске. В 2008 году Компания приобрела пивоваренный завод в Азербайджане. Совокупная производственная мощность заводов в России составляет 50 млн. литров пива в год. Для обеспечения потребностей в солоде «Балтика» построила две собственные солодовни в Туле и Ярославле, а также развивает агропроект по выращиванию пивоваренного ячменя в восьми областях России. «Балтика» обладает широкой дистрибуционной сетью, продукцию компании можно приобрести в 98% торговых точек России. «Балтика» экспортирует свою продукцию в 50 стран мира, в том числе в страны Западной Европы, Северной Америки и ближневосточного региона. Компания не испытывает проблем с поставкой сырья и не зависит от одного или нескольких поставщиков.

Компания активно участвует в деятельности Союза российских производителей пивобезалкогольной продукции. Президент «Балтики» А.О. Артемьев является Председателем Совета Союза с 2007 года.

По состоянию на 31 декабря 2007 года группа «Балтик Бевериджиз Холдинг АБ» является собственником и контролировала 88,21% обыкновенных акций и 15,49% привилегированных акций компании. Остальные обыкновенные и привилегированные акции находятся в свободном обращении.

«Балтика» последовательно из года в год следует политике повышения рыночной стоимости компании и реализует проекты, обеспечивающие сокращение затрат, повышение эффективности используемых активов и рост стоимости брендов, что приводит к росту капитализации компании и существенному увеличению размера выплачиваемых дивидендов.

В 2007 году «Балтика» продолжала осуществлять инвестиции, направленные на расширение производственных мощностей и приобретение оборудования, развитие системы продаж и дистрибуции, развитие информационных технологий и сокращение издержек.



2.2 PEST- анализ внешней среды ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»

Политические факторы	Экономические факторы
- изменение законодательства в области налогообложения и лицензирования - усиление антимонопольной политики - ужесточение политики государства в части ограничения производства, продаж	- уровень инфляции - покупательная способность - увеличение акциза - колебания курса доллара и евро - рост цен на основное сырье вследствие неурожая зерновых культур - усиление конкуренции - повышение тарифов естественными монополиями - экономический спад
Социо-культурные факторы	Технологические факторы
- общественные ценности - демографические факторы - уровень индивидуального дохода - неблагоприятные погодные условия, которые могут отрицательно повлиять на продажи компании - приближение объема потребления пива к уровню насыщения - изменение структуры потребления	- разработки новых технологий производства - появление нового усовершенствованного оборудования

По данному анализу можно сделать следующий вывод.

Увеличение валютных доходов за счет роста объемов экспорта -- важная задача компании.

Компания должна уменьшать валютный риск, в том числе проводить работу по сокращению обязательств, номинированных в иностранной валюте, стремиться увеличить долю отечественных поставщиков в поставках сырья, материалов, основных средств и комплектующих, применять инструменты пассивного хеджирования валютного риска, постоянно осуществлять бюджетный контроль.

Также необходимо разрабатывать, внедрять и реализовывать программы по снижению затрат.

Приоритетными направлениями должны стать:

o развитие собственного агропроекта;

o оптимизация рентабельности и управление производственными затратами;

o реализация маркетинговой стратегии компании с фокусом на построении сильных брендов и инновациях;

o разработка и выпуск новых видов продукции;

o развитие системы дистрибуции и каналов продвижения, дальнейшее расширение географии продаж и развитие не пивных категорий напитков;

o оптимизация инвестиционной деятельности;

o комплексная оценка финансового состояния поставщиков, а в необходимых случаях также их поддержка;

o работа по диверсификации рисков;

o повышение эффективности бизнес-процессов;

o оптимизация расходов и операционное совершенство.

Рассмотрим еще один метод анализа внешней среды - анализ ключевых факторов успеха (КФУ) ОАО «ПК «Балтика».

Анализ конкурентной среды и ситуацией с обеспеченностью предприятий сырьем, позволяет выделить ключевые факторы успеха ОАО «Балтика»:

КФУ в области технологий - опыт в использовании различных технологий для производства продукции, опыт разработок новых товаров;

КФУ в области производства - наличие необходимых производственных мощностей, высокое качество производства;

КФУ в области финансов - предприятие является одним из крупнейших налогоплательщиков, формирующим значительную часть налоговых поступлений в городах, где находятся ее штаб-квартира и филиалы.



2.3 Анализ и пути повышения конкурентоспособности ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»

Конкурентоспособность - показатель, интересующий как производителя, так и потребителя продукции. Производитель заинтересован в том, чтобы его продукция была продана, для этого она должна быть высокого качества и обладать минимальной ценой, а потребитель заинтересован в приобретении продукции, полностью удовлетворяющей его потребностям с точки зрения качества и цены.

Главными конкурентными преимуществами ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" являются:

§ диверсифицированный портфель брендов, продукция представлена практически во всех ценовых сегментах рынка - от лицензионного до дешевого;

§ создание и продвижение новых сортов продукции;

§ высокий уровень качества продукции, полностью соответствующей мировым стандартам;

§ высокий технологический уровень производства, внедрение инновационных решений и новых технологий;

§ совершенствование системы корпоративного управления, внедрение программы экономии издержек, реорганизация дистрибьюторской сети, активная маркетинговая и рекламная политики, укрепление имиджа торговых брендов;

§ постоянное расширение географии поставок, развитие дистрибьюторской сети. Дистрибьюторская сеть состоит из 30 сбытовых подразделений. Компания направляет средства на расширение сети и повышение уровня оснащенности структурных единиц (складские помещения, транспорт, автоматизация процессов). Помимо сбытовых подразделений уже в 90 городах созданы отдельные представительства со штатом мерчендайзеров, супервайзеров и менеджеров по работе с дистрибьюторами. "Балтика" - единственная пивоваренная компания в России, которая перевозит подавляющий объем продукции в собственном подвижном составе, ее личный ж/д парк состоит из 200 вагонов, что превосходит количество "Heineken" в 4 раза;

§ использование системы кросс-брюинга. За счёт такового перекрестного производства "Балтика" экономит на логистике и увеличивает реализации своих марок в регионах;

§ развитие экспортного направления, активное освоение новых перспективных рынков;

§ высокий уровень квалификации персонала;

§ наличие современного железнодорожного и автотранспортного парка.

Компания Балтика на сегодняшний день занимает первое место в России среди других пивоваренных компаний. Ее доля рынка составляет около 35%. Поэтому для начала рассмотрим мероприятия, направленные на защиту конкурентных преимуществ.

Объем продаж компании Балтики во многом обеспечивает тот факт, что ее продукция представлена во всех ценовых сегментах. Поскольку качество и вкус пива всех марок, представленных на рынке мало отличается, а потребители не являются приверженцами одной марки пива, т.е. при отсутствии любимой марки они могут купить любую другую, наиболее похожую по вкусу. Поэтому для того, чтобы бренды Балтики не терялись среди других марок пива, принадлежащих конкурентам, необходима их постоянная маркетинговая поддержка, хорошие рекламные кампании и акции. Кроме того, чтобы заинтересовывать потребителя нужно периодически видоизменять упаковку товара, модернизировать ее, создавать различные интересные дизайны.

Также необходимо постоянно заботиться о развитии дистрибьюторской сети, о поставках продукции потребителю, поскольку это обеспечивает наличие товара в магазинах.

Главным индикатором пивоварения в стране это уровень потребления на душу населения. Увеличение объемов продаж компании Балтики возможно за счет уменьшения доли других пивоваров.

Для этого необходимо прибегнуть к наступательной конкурентной стратегии. В данном случае ставится цель извлечь максимальную выгоду из эффектов опыта и, в конечном счете, увеличить прибыльность для достижения будущего резерва развития. Наступательная стратегия учитывает существование взаимосвязи доли рынка и прибыльности. Реализация наступательной конкурентной стратегии компании заключается в переходе на "единый продукт" и единую ценовую структуру: в разных регионах России один сорт пива поступает в розницу по единой цене.

Пути повышения конкурентоспособности:

1. Укрепление позиций в новых сегментах рынка.

Акцизная политика государства на сегодняшний день способствует развитию премиальных сортов пива; в то же время экономические условия для выпуска дешевых марок ухудшаются, и их производство становится менее выгодным. Поэтому для увеличения объема продаж нужно проводить активную маркетинговую поддержку премиальной составляющей зонтика "Балтики.

2. Проведение новой инновационной маркетинговой политики, использование ярких образов и выгодных предложений. Проведение маркетинговой политики, задача которой является разграничение потребительских аудиторий, для каждой из которых создавать самостоятельные бренды. Цель маркетинговой стратегии - полностью удовлетворять требования всех категорий потребителей, которые хотят получить не только качественное пиво, но и тот продукт, который соответствует их имиджу и подчеркивает индивидуальность.

3. Проведение рестайлинга, т.е. изменение дизайна продуктовой линейки и поддерживающая рекламная компания. Это позволит увеличить объемы продаж. Благодаря инновациям в дизайне и упаковке товары станут более интересны потребителям. Для некоторых марок пива можно провести самостоятельно позиционирование, особенно для новых товаров.

4. Активное развитие сегмента "национальный премиум" (22-25 руб. за 0, 5 л) - относительно дорогое качественное пиво российских производителей. Этот сегмент, как и премиальный и лицензионный, отличается высокой рентабельностью, к тому же, работая в нем, есть возможность решить стратегические задачи - за счет продвижения нового премиум-пива укрепить позиции своих базовых марок. Выпустив новый сорт для молодежной аудитории, компания получает возможность использовать новые каналы для продвижения своей базовой марки, расширять число потенциальных потребителей, что в конечном итоге позволит увеличить продажи.

5. Сокращение издержек.

Внедрение нового метода сокращения издержек - проекта "Бережливое производство", разработанный японскими автомобилестроителями. Эта система - тандем инструментов повышения эффективности и производственной культуры, которая поддерживает постоянное совершенствование. Система решает следующие задачи. Во-первых, необходимо существенно снизить операционные издержки, сохранив стабильно высокое качество продукции. Во-вторых, создать гибкое производство - получить возможность выпускать как можно больше видов продукции у себя, а не везти её с других заводов компании. И, в-третьих, сформировать производственную культуру, нацеленную на инновационность, постоянное совершенствование и эффективное сотрудничество, поскольку экономия возможна при активном участии в процессе каждого сотрудника. "Бережливое производство" позволяет находить внутренние резервы для сокращения издержек, не теряя высокого качества продукции.

6. Увеличение покрытия территории.

Надо удерживать и развивать присутствие компании с помощью эксклюзивных торговых представителей в не менее 90% торговых точек в населенных пунктах с количеством жителей от 5000 человек, а с остальными торговыми точками в плане продвижения торговых марок должны работать дистрибьюторы компании с помощью собственных торговых представителей.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе курсовой работе были рассмотрены основные теоретические положения анализа внешней среды и возможности применения некоторых методов анализа на практике. Внешняя среда включает в себя все факторы, которые находятся за пределами предприятия и могут на него воздействовать, она пребывает в непрерывном движении и изменении. Способность предприятия адекватно реагировать и преодолевать эти изменения является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Внешняя окружающая среда включает в себя большое количество экономических, политических, социальных, технологических факторов, которые оказывают влияние на деятельность предприятия. Одним из способов определения окружения, который способствует облегчению учета ее влияния на предприятие, состоит в разделении внешних факторов на две основных группы: силы прямого и косвенного воздействия внешней среды на организацию.

В настоящее время российский рынок пива характеризуется постепенным ужесточением конкуренции. Этому способствует перенасыщение рынка марками пива, повышение их качества, улучшение их вида, активация конкурирующих фирм в отрасли.

В регионах России остается большой потенциал для дальнейшего увеличения продаж. Компании, конкурирующие в отрасли, стремятся к тому, чтобы занять "свободные места", что позволило бы им увеличить свою конкурентоспособность.

Компания Балтика на сегодняшний день занимает первое место в отрасли по объему доли рынка. Это обусловлено следующими факторами: диверсифицированный портфель брендов, создание и продвижение новых сортов продукции, высокий уровень качества продукции, высокий технологический уровень производства, совершенствование системы корпоративного управления, развитая дистрибьюторская сеть.

В условиях кризиса спрос на марки пива премиального и лицензионного сегмента заметно снизился и продолжает падать. Но для Балтики в этом случае есть преимущество, поскольку в ее портфеле преобладают марки дешевого сегмента.

Анализ внешней среды ОАО ПК «Балтика» показал, что наиболее сильное неблагоприятное влияние на деятельность компании оказывают такие факторы внешней среды как изменение законодательства в регулировании налогообложения отрасли, а также возможный выход на российский рынок зарубежных игроков (в результате их консолидации). ОАО ПК «Балтика» для сохранения лидерских позиций на рынке необходимо постоянно внедрять инновации, как в развитие продукта, так и в развитие упаковки.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. с.103.

2. Баранчеев В.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - С.86

3. Бейкер.М. Маркетинг.- СПб: Издательство Питер, 2002. - 1192 с.

4. Вигман С.Л. Стратегическое управление: учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 296с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Гардарика, 2003. с.23.

6. Горбенко Л.И. Анализ внутренней и внешней среды. Комплексный подход // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия Экономика, 2008.

7. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - СПб: Питер, 2008. - С.560

8. Зуб А.Т.Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. с.23.

9. История ОАО «ПК «Балтика» » [электронный ресурс] // режим доступа http://corporate.baltika.ru/m/41/the_history_of_baltika_breweries.html

10. Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент /Под ред.В.А. Трайнера. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 205 с

11. Материалы ОАО «ПК «Балтика» [электронный ресурс] // режим доступа www.baltika.ru

12. Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2003. с.80.

13. Портер М. Конкуренция. - М., Издательство "Вильямс", 2003

14. Румянцева З.П. Менеджмент организации: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. с.63

15. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М., 2012. С. 208

16. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. -- СПб.: Питер, 2005. -- 496 с: ил. -- (Серия «Учебник для вузов»)

17. Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия: Учебное пособие. Тамбов: ТГТУ, 2014. 192 с

18. Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2009. - №3 (20). - С.34 - 39.

19. Экономический словарь / под ред. А.Н.Азрилияна. - М.: Институт новой экономики, 2007. - С.1152.

Размещено на Аllbest.ru

...