Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт государственного управления и права

Кафедра теории управления

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по учебной дисциплине Методы принятия управленческих решений

на тему: Разработка групповых управленческих решений на примере: “Деликатный переезд”

Выполнили: Дмитриева Юлия Владимировна, Волкова Анастасия Николаевна

Руководитель курсового проекта

к.э.н., доцент Серебрякова Г. В.

Москва 2016



Содержание

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. Аналитическая часть
• 1.1 Описание организации групповой работы при разработке управленческого решения
• 1.2 Описание ситуации
• 1.3 Анализ ситуации
• 1.4 Выявление и анализ проблемы

Выводы по 1 главе

• ГЛАВА 2. Проектная часть
• 2.1 Обоснование выбора метода
• 2.2 Формирование и анализ альтернатив
• 2.3 Оценка альтернатив и выбор оптимальных
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЕ



ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений- это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, основанных на ценностях и предпочтениях принимающего решение. Каждый процесс принятия решения производит окончательный выбор, который может побуждать или не побуждать действие.

Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания, в отличие от долгосрочных решений, которые продумываем.В менеджменте принятие решений - систематизированный процесс. Причина этому - ответственность за принятое решение на всей компании.

В условиях рыночной экономики в России эффективность любой коммерческой, да и любой другой деятельности напрямую зависит от правильности принятых решений, которые необходимо принимать на каждом этапе производственного процесса и любая, даже небольшая, ошибка может привести к провалу всей операции, потере ресурсов либо банкротству компании. В этом и состоит актуальность данной работы.

Для достижения обозначенной цели мы поставили перед собой следующие задачи:

§ Формирование творческой группы и распределение ролей;

§ Анализ ситуации;

§ Выбор ключевых признаков классификации;

§ Выявление и анализ проблемы;

§ Построение «дерева проблем» и формулирование цели решения проблемы;

§ Выбор допустимых альтернатив решения проблемы;

§ Оценка альтернатив и выбор оптимальной альтернативы;

§ Доказать актуальность разработки управленческих решений для России.

ГЛАВА 1. Аналитическая часть

1.1 Описание организации групповой работы при разработке управленческого решения

Для того, чтобы достигнуть успеха в коллективной работе, было принято решение о разделении ролей. Это позволит минимизировать время, необходимое для разработки и принятия управленческого решения, а также позволит более полно использовать личные качества каждого члена команды.

Для оптимальной работы группы, необходимо, чтобы присутствовали люди, исполняющие следующие роли:

· Генератор идей - человек способный, обобщая и интегрируя чужие идеи, вырабатывать свои, оригинальные;

· Аналитик - человек, обладающий аналитическим складом ума, скрупулёзностью и внимательностью, способный систематизировать исходные данные и собранную информацию;

· Специалист по сбору информации - человек, способный в сжатые сроки, четко определить суть в потоке случайных данных.

Для эффективной работы каждый из участников группы должен принять на себя определенный перечень ролей.

В нашей команде, роли были распределены следующим образом:

· Дмитриева Юлия назначена ответственной по сбору информации, необходимой для выявления проблемы фирмы. А также генератором идей, в связи с обладанием творческими способностями и оригинальным мышлением.

· Волкова Анастасия назначена отвественной за сбор информации непосредственно по решению установленной проблемы. А также является аналитиком, так как обладает аналитическим складом ума и способна из большого объема получаемой информации выбрать необходимую и грамотно ее структурировать.

Был определен коллегиальный способ принятия решения как наиболее оптимальный вариант, позволяющий выстроить эффективную и слаженную работу в группе.

1.2 Описание ситуации

Компания «Деликатный переезд» работает на рынке мувинговых услуг с 2000 года и сегодня являемся лидером в отрасли. За 16 лет своей деятельности фирма насчитывает несколько десятков тысяч переездов офисов, квартир и коттеджей. Филиалы открыты во многих городах России.

Компания «Деликатный переезд» имеет оборот $2,5 млн.Компания не только перевозит мебель, но и принимает ее на ответственное хранение. В представленной компании - клиентский и производственный отделы являются основными. Собственно проблема нашей фирмы и связана с данными отделами, где клиентский продает клиентам услугу переезда, а производственный эту услугу исполняет.Чем больше заказов сформируют сотрудники клиентского отдела, тем выше их эффективность, а значит, и премия.В связи с ударной мотивацией, КО, чувствуя зависимость зарплаты от собственной активности, нередко демонстрирует стахановские результаты, что напрямую отражается на ПО, специалисты, которого нередко работают в режиме максимальной нагрузки.

Иногда производственный отдел простаивает, но чаще ему приходится работать в режиме максимальной нагрузки.О чем работники и жалуются руководству, что только ухудшает психологический климат в коллективе.

Клиентский состоит из пяти человек - этого количества хватает, чтобы не только выполнять, но и перевыполнять план.А вот ресурсы производственного отдела, в штате которого числятся 60 человек, всегда ограничены. Загрузка производственного отдела колеблется от 10 занятых человек в день до 200 и более, но держать про запас все 200 человек, которые в итоге могут быть заняты лишь раз в неделю компания не может.

Был создан кадровый запас. При нехватке специалистов, вызываются профессиональные совместители, работающие по договору подряда. Однако такая стратегия лишь отчасти позволяет сгладить основные колебания спроса, но полностью проблему не решает.

1.3 Анализ ситуации

Для первоначального анализа необходимо провести классификацию ситуации по наиболее значимым признакам:

1. По отношению к среде: взаимодействие внутренней и внешней среды (ситуация охватывает внутреннюю среду компании, также на нее воздействуют внешние факторы).

2. По масштабу действия: общесистемная, так как эта ситуация охватывает всю компанию.

3. По содержанию: организационная, так как затрагивает организационную структуру компании.

4. По оценке лица, принимающего решение: проблемная, т.к. ухудшился психологический климат

1.4 Выявление и анализ проблемы

Для выявления и анализа проблемы необходимо определить симптом, проблему, цель решения проблемы и построить дерево проблем и понять, что привело компанию «Деликатный переезд» к текущей ситуации.

· Симптом - ухудшение психологического климата в компании.

· Проблема - некомпетентность руководителя в области управления.

· Последствия проблемы - понижение квалификации персонала.

Дерево проблем - простой и наглядный способ проследить причинно следственные связи между сложившейся ситуацией и корневой проблемой, которую необходимо решить.

Дерево проблем представлено на рис. 1.

Рис. 1 Дерево проблем

Фрагмент

Анализ внутренней структуры проблемы:

· Предмет - некомпетентность руководителя в области управления.

· Субъект - собственник компании.

· Объект - руководитель.

· Цель - нахождение инструментов разъяснения руководителю необходимости единой направленности деятельности подразделений.

Классификация корневой проблемы:

- по назначению - поведенческая, т.к. она связана с процессом реализации управленческого решения и зависит от человеческого фактора.

-по признаку отношения к внешней среде- взаимодействие внутренней и внешней, т.к. оказывается непосредственное влияние как на компанию, так и вне ее.

-по времени - долгосрочная, т.к. длится на протяжении 4 лет.

- по содержанию - организационная, т.к. в компании нарушена система управления.

- по степени структуризации - плохо поддающаяся анализу, т.к. связана с человеческим фактором.

- по фактору предвидения - не планируемая, т.к. изначально никто не мог предвидеть, что данная проблема могла возникнуть.

-по способам решения - экстенсивно решаемая, т.к. на данном этапе компания не смогла решить проблему без привлечения ресурсов из внешней среды.

- по уровню решения - общесистемная, т.к. касается всей компании.

- по срочности ликвидации - самая важная, т.к., если проблему не решить быстро, то компания может разрушиться.

Выводы

1.Масштаб объекта - глобальное, т.к. проблему нужно решать во всей компании.

2.Длительность воздействия - оперативное, т.к. проблему нужно решить, как можно быстрее.

3.Методы обоснования - неформализуемое, т.к. основано на эвристических методах.

4.Условия принятия решений - вероятностное, т.к. происходит в условиях риска.

5.Направление воздействия - внутреннее решение, т.к. проблема решается внутри компании.

6.Глубина воздействия - многоуровневое, т.к. затрагивается вся компания. управленческий альтернатива проблема

7.По способу фиксации - письменное, т.к. решения будут излагаться на бумаге.



ГЛАВА 2. Проектная часть

2.1 Обоснование выбора метода

В процессе разработки управленческого решения был выбран метод экспертных оценок. Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР (напомним, ЛПР - лицо принимающее решение). Для проведения работы по методу экспертных оценок мы создали Рабочую группу (сокращенно РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).

Алгоритм использования « Метод экспертных оценок»



2.2 Формирование комплекса альтернатив

Цель: повышение эффективности управления организацией.

В качестве альтернатив были разработаны следующие варианты:

А1 - вебинары

А2 - посещение лекций

А3 - участие в деловых играх

А4 - самостоятельное обучение

А5 - тренинги

А6 - стажировка

А7 - программные курсы обучения по заранее разработанной обучающей программе (с помощью особых средств обучения)

Плюсы и минусы альтернатив:

Альтернативы	Плюсы	Минусы
А1	доступность	Сомнительная эффективность
А2	эффективность	Отсутствие контроля
А3	Улучшение коммуникативных навыков	Появление психологического давления
А4	Удобство обучения	Отсутствие контролирующего лица
А5	эффективность	Трата времени
А6	Получение полезных новых знаний	Появление напряженной атмосферы на новом месте
А7	Быстрота обучения	Невозможность обсуждения

2.3 Оценка альтернатив и выбор оптимальных

	Ранги
Эксперты	1	2	3	4	5	6	7
Юлия	А1	А5	А6	А2	А7	А4	А3
Анастасия	А5	А1	А3	А2	А4	А6	А7

Определяем сумму рангов по каждой альтернативе с учетом мнения всех экспертов:

А1=1+2=3

А2=4+4=8

А3=7+3=10

А4=6+5=11

А5=2+1=3

А6=3+6=9

А7=5+7=12

Исключаем 2 альтернативы с наибольшей суммой рангов: А4, А7

Остаются:

А1 ; А2 ; А3 ; А5 ; А6

Формирование критериев:

К1-временные затраты ( min )

К2-финансовые ресурсы ( min)

К3-трудозатраты (min )

К4-надежность ( max )

К5-доступность ( max )

К6-масштаб альтернативы (max)

Индивидуальные балльные оценки значимости критериев

Юлия

Критерий	Балльные оценки	Инд. Коэф. альтер.
К1	4	0,09
К2	9	0,21
К3	5	0,13
К4	10	0,23
К5	7	0,16
К6	8	0,18
Итого	43	1,00

Анастасия

Критерий	Балльные оценки	Инд. Коэф. Альт
К1	5	0,11
К2	9	0,2
К3	6	0,13
К4	10	0,22
К5	8	0,18
К6	7	0,16
Итого	45	1,00

Определить средний коэффициент приоритета по каждому критерию с учетом мнения всех экспертов:

К1=(0,09+0,11)/2=0,1

К2=(0,21+0,2)/2=0,205

К3=(0,13+0,13)/2=0,13

К4=(0,23+0,22)/2=0,225

К5=(0,16+0,18)/2=0,17

К6=(0,18+0,16)/2=0,17

Исключаем критерий с наименьшим средним коэффициентом: К1

Расставляем коэффициенты в порядке убывания:

К4 ; К2 ; К6 ; К5 ; К3

Средняя балльная оценка значимости с учетом мнений всех экспертов:

К4=10

К2=9

К6=7,5

К5=7,5

К1=4,5

Индивидуальная оценка альтернатив по выбранным критериям.

Задаем оценочный вектор.

Юлия

Критерии	Альтернативы
	А1	А2	А3	А5	А6
К2 min	2	3	4	5	6
К3 min	4	3	2	5	4
К1 min	3	2	4	6	5
К4 max	10	6	8	7	10
К5 max	8	10	7	9	9

Анастасия

Критерии	Альтернативы
	А1	А2	А3	А5	А6
К2 min	6	4	2	3	5
К3 min	5	4	3	4	2
К1 min	6	5	4	2	3
К4 max	7	10	6	10	8
К5 max	9	8	9	7	10

Нахождение оптимальной групповой альтернативы.

Критерии	Значение критериев в баллах	Альтернативы
		А1	А2	А3	А5	А6
К2	9	4		3,5		3		4		5,5	49,5
		36	31,5	27		36
К6	7,5	4,5	33,75	3,5	26,25	2,5	18,7	4,5		3
								33,7	22,5
К1	4,5	4,5	20,25	3,5	15,75	4	18	4	18	4	18
К4	10	8,5	85	8	80	7	70	8,5	85	9	90
К5	7,5	8,5	63,75	9	67,5	8	60	8	60	9,5	71,25
Итог	-	238,75	221	193,75	232,75	251,25

Оптимальным групповым решением является альтернатива №6 - стажировка



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения. К тому же сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций.

Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает наличие проблемы или возможности для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности действий.

Нежелание действовать может иметь и хорошие, и плохие последствия. Если проблемами не заниматься, то они могут становиться острее, либо исчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Они могут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая задержка в этом отношении становится самым лучшим курсом действий. На данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать.

Ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности организации.

Как говорилось ранее, управление - многогранная и, во многих случаях, очень неоднозначная деятельность. С неоднозначностью мы и столкнулись в процессе проведения метода экспертных оценок. Как видно из материала текста, которая приведена в работе, мы смогли прийти к оптимальному решению исключительно с помощью метода экспертных оценок и правила гарантированных достоинств и недостатков.

Мы задумались о выборе решения посредством обсуждения полученных альтернатив. Мы сошлись на том, что только одна из всех альтернатив может претендовать на роль лучшей, так как она с большим отрывом выиграла при использовании правила гарантированных достоинств и недостатков и заняла итоговое первое место.

Решение нашей проблемы: стажировка



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ "Крылья", 2012.

2. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. - М: «Логос», 2015.

3. Литвак Б. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2012. - 440 с.

4. Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. - М.: Март, 2015. - 495 с.

5. Рейльян Я.Р. Основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2012.

6. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2014. - 140 с.

7. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - Киев: Политиздат Украины, 2013.

8. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

9. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - М.: Экономика, 2013.

10. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. - М.: 2014



ПРИЛОЖЕНИЕ

Ситуация

Компания «Деликатный переезд» имеет оборот $2,5 млн. Компания не только перевозит мебель, но и принимает ее на ответственное хранение. В компании считают, что каждый год только в Москве переезжают около 140 тыс. семей и более 200 тыс. компаний. А еще есть Санкт-Петербург и Нижний Новгород, где у «Деликатного переезда» свои филиалы. В компании работают около 100 человек.

Ядро фирмы: клиентский и производственный отделы. На них основная работа: клиентский отдел продает клиентам услугу переезда, а производственный эту услугу исполняет.

Координаторы клиентского отдела принимают заявки по телефону. Если ситуация простая заказ оформляется по телефону. В случае неординарной ситуации менеджеры отдела выезжают к клиенту и формируют заказ на месте. Это необходимо, чтобы точно рассчитать стоимость переезда, ведь она объявляется клиенту только один раз и увеличиться не может.

Чем больше заказов сформируют сотрудники клиентского отдела, тем выше их эффективность, а значит, и премия. Лучшей мотивации трудно придумать: чувствуя зависимость зарплаты от собственной активности, клиентский отдел нередко демонстрирует стахановские результаты.

У сотрудников производственного отдела главным критерием эффективности работы является показатель, напрямую связанный с показателем работы клиентского отдела,-- количество выполненных заявок на переезд. Другими словами, зарплата специалистов отдела (а в «Деликатном переезде» нет простых грузчиков) напрямую зависит от количества заказов, принятых клиентским отделом. Но производственный отдел иногда бывает недоволен своими коллегами, их ударными темпами.

Иногда производственный отдел простаивает, но чаще ему приходится работать в режиме максимальной нагрузки. Причем здесь нет однозначной сезонной зависимости.

Такая ситуация не может не отражаться на отношениях внутри компании. Как правило, недовольство сотрудников производственного отдела своими коллегами из клиентского проявляется в личных разговорах и жалобах начальству, что не улучшает психологический климат в коллективе.

Клиентский состоит из пяти человек - этого количества хватает, чтобы не только выполнять, но и перевыполнять план. Он старается сделать так, чтобы загрузка производственного отдела была равномерно распределена по дням, но все равно в какой-то момент появятся заявки, которые будут выходить за границы пиковых показателей.

А вот ресурсы производственного отдела, в штате которого числятся 60 человек, всегда ограничены. Как показывает семилетняя статистика компании, загрузка производственного отдела колеблется от 10 занятых человек в день до 200 и более, но держать про запас все 200 человек, которые в итоге могут быть заняты лишь раз в неделю компания не может. Даже если в «Деликатном переезде» пойдут на дополнительные затраты и расширят штат до максимума, пострадает качество ~ люди начнут терять квалификацию в связи с недозагрузкой.

Казалось бы, поможет кардинальное решение: надо только отказаться от частных заказов и сосредоточиться на корпоративных переездах, где все более предсказуемо. Хотя среди клиентов «Деликатного переезда» частных лиц по количеству значительно больше, чем фирм, выручка от них поступает приблизительно в одинаковом объеме. Однако гендиректор считает, что именно благодаря частным переездам его компании удается поддерживать высокий уровень «деликатности» переездов корпоративных. Несмотря на то, что компания не хочет раздувать штат, кадровый запас все же создает. Сегодня формула, по которой рассчитывается количество производственного персонала в штате на текущий период, выглядит так: среднее количество задействованных людей в предыдущий период плюс 25-30%. В случае необходимости вызываются профессиональные совместители, работающие по договору подряда. Однако такая стратегия лишь отчасти позволяет сгладить основные колебания спроса, но полностью проблему не решает.

Размещено на Allbest.ru

...