Обзор имеющейся литературы по вопросам управления персоналом показал, что проблема лояльности и благонадежности (честности) персонала актуальна как для зарубежных, так и для российских менеджеров и специалистов в области бизнес-психологии. Несмотря на то, что лояльность персонала не раз привлекала специалистов как сопутствующая проблема при изучении лидерства, стилей руководства, формирования высокоэффективных команд и производственной конфликтологии, работ, посвященных данной проблематике, недостаточно. Можно с уверенностью сказать, что вопросы лояльности затрагиваются при изучении взаимосвязей (взаимоотношений) «руководитель-персонал». Это один из важных, хотя и скрытых, факторов, влияющих на успешность любой организации. Нелояльность работников может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить конкурентоспособность предприятия. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность производственной деятельности.

лояльность сотрудник персонал удовлетворенность

Глава 1. Теоретические аспекты понятия «лояльность персонала»

Что такое лояльность? Обычно каждый из нас на интуитивном уровне без особого труда отличает лояльное поведение человека от нелояльного. В общем смысле, лояльность -- это чувство преданности по отношению к чему-то.

Сразу же хотелось бы развести понятия «лояльность» и «благонадежность». Под благонадежностью мы понимаем следование нормам, правилам, законам организации. Под лояльностью -- верность, преданность сотрудника целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели. То есть благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения по отношению к компании, а лояльность -- на степень принятия компании сотрудником и терпимость к ней.

Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие -- те, что ранее не были частью представлений о компании.

Более ярко вы ощутите важность лояльности, если представите, что значит лояльность, то есть верность, в ситуации человеческих взаимоотношений, например, с вашим другом или супругом (супругой). Верность близкому человеку -- означает надежность, уверенность в том, что чтобы ни случилось, вы все равно будете в одной «связке».

А верность своим собственным принципам, которые сформировались у вас в течение долгого времени? На сегодняшний день они определяют ваши жизненные позиции, вы руководствуетесь этими принципами, доверяете им.

Итак, лояльность характеризуется следующими важными моментами:

1. Безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;

2. Честностью и верностью по отношению к объекту лояльности;

3. Чувством гордости по отношению к объекту лояльности и открытой демонстрацией такого отношения;

4. Готовностью оказать поддержку, предупредить о чем-то, посодействовать.

Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников вы можете рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию -- все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Определить уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник.

Чем больше выражен уровень лояльности, тем более надежным является сотрудник. Можно говорить о нескольких уровнях лояльности, которые вы без труда сможете выделить у работников. Каждый последующий уровень обеспечивает более высокую степень преданности компании.

Первый уровень лояльности заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это формальный, материальный уровень, который говорит только об ожидаемом поведении человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании. Ни о какой верности здесь пока речь не идет.

Соответственно, для начального этапа формирования лояльности наличие внешних характерных отличий просто обязательно. Фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, пепельницы, буклеты, ежедневники) -- все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне.

Лояльность на уровне поведения подразумевает выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего перекура или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка.

Все это непосредственно связано с корпоративной культурой компании и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения.

Лояльность на уровне способностей подразумевает более выраженную приверженность компании, нежели на предыдущих уровнях. Начнем с того, что степень соответствия способностей конкретного профессионала требованиям компании должна определяться при приеме на работу, то есть вами. Поэтому во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно вы подошли к подбору персонала. Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

Для обеспечения данного уровня лояльности персонала, в первую очередь, необходимо обратить внимание на профессиональные и личностные качества кандидатов при приеме на работу и действующих сотрудников, которые являются определяющими для вашей организации. Сотрудник, лояльный на уровне способностей, ценен для организации. Он всегда хорошо ориентируется в происходящих изменениях, инициативен, так как обладает необходимыми знаниями и заинтересован в достижении целей компании. От него можно ожидать эффективных инновационных предложений, его взгляд всегда нацелен на перспективу достижений компании. Именно такой сотрудник вам нужен, не так ли?

Высшие уровни лояльности -- это лояльность на уровне убеждений и лояльность на уровне идентичности. Лояльность на уровне убеждений подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Однако в случае изменения компанией своих прежних идеалов, она может потерять таких ценных работников. Переориентация сотрудников не произойдет быстро и легко, если эти идеалы-убеждения определяли их образ жизни. Теперь все будет зависеть от того, насколько терпеливо руководство, насколько оно само лояльно по отношению к своим сотрудникам и насколько сами сотрудники готовы и хотят перестроиться.

Лояльность на уровне идентичности в наивысшей степени демонстрирует сам владелец компании. Он вкладывает все свои силы, сбережения и время в то, чтобы добиться совершенства и развития компании. Тем более, если он стоял у самых истоков и первые шаги становления своего дела осуществлял главным образом самостоятельно. Эта верность компании уже не просто безусловна -- она является сама собой разумеющейся.

Попробуем определить, какие факторы способствуют возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации.

Прежде всего -- это прошлый опыт. Модель отношений на предыдущем месте работы, степень доверия компании -- главный момент, на котором следует остановиться при собеседовании с кандидатом. Если на прошлом месте работы он достаточно ярко испытывал чувство доверия, сопричастности компании, то проявление подобного отношения в новой организации более вероятно (конечно, при благоприятных условиях). Если же уровень лояльности был низкий, то для того, чтобы сформировать у данного сотрудника верность компании, придется приложить гораздо больше усилий.

Поэтому во время собеседования целесообразно задать кандидату ряд следующих вопросов:

· «Какие у вас были взаимоотношения с коллегами и с руководством на предыдущем месте работы?»

· «Что вас устраивало и чем вы были не достаточно довольны, то есть что хотелось изменить?»

· «Какими должны быть, по вашему мнению, отношения между коллегами? Сотрудниками и руководителем? Сотрудниками и организацией?»

Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей. Сформировавшиеся с течением времени в непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений. Другими словами, если человек твердо убежден, что профессионализм и усердие не определяют успешность достижений, а в профессиональном росте главное значение имеют личные связи и умение оказаться в нужный момент в нужном месте, то вряд ли стоит ожидать от него поведения, подтверждающего обратное.

Оказание внимания работнику со стороны компании -- немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием. Роль человеческого фактора переоценить невозможно -- мы работаем с людьми, которые помимо исполнения своих обязанностей включены еще и в систему отношений. Сотрудник никогда не будет изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит, если она создает для такого отношения все условия и она заслуживает этого доверия.

Причем, следует помнить, что для каждого человека значимыми для возникновения у него доверительного отношения к организации будут разные моменты и факторы. Для одного важным окажется то, что руководство всегда лично поздравляло его с днем рождения, для другого -- составление рабочего графика с учетом его пожеланий или всегда вовремя выданная заработанная плата и регулярные материальные поощрения, для третьего -- близость руководителя «к народу», его обаяние и умение всегда поднять настроение тонким комплиментом или энергичным напутствием. При таком обращении работник сам будет стремиться его оправдать. Здесь должен быть взаимный обмен благорасположением, принятие друг друга. Сотрудник в той же степени должен идти навстречу компании, в которой компания должна заботиться о нем.

Если в организации царит стальная атмосфера жестких правил с пренебрежением всего, что не касается работы, и стремлением любой ценой, даже ценой самого сотрудника, добиться поставленной цели, вряд ли работодатель сможет рассчитывать на самоотверженность своего коллектива и готовность кинуться «и в огонь, и в воду». А преданность компании подразумевает именно это.

Следующее условие возникновения доверия к компании -- это необходимое чувство гордости со стороны сотрудника в связи с принадлежностью именно к данной организации. Чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который содержится именно здесь, а не в другом месте.

Исследователи выявили, что между удовлетворенностью работой, оплатой, условиями труда и верностью компании существует непосредственная связь. Кроме этого удовлетворенность каждой составляющей системы «компания -- работник» (руководством, коллективом, характером отношений, организацией работы и ее интенсивностью, профессиональным ростом и другими) -- является условием возникновения лояльности.

Глава 2. Оценка лояльности персонала

Лояльность персонала есть следствие его удовлетворенности работой. В основе оценки удовлетворенности работой сотрудников лежат потребности и ожидания (рис. 1).

Рис. 1. Типы удовлетворенности работой [5]

Как показано на рис. 1, типы удовлетворенности работой зависят от оценки рабочих условий, т.е. сравнения собственных ожиданий и фактических ситуаций [5]. Если в определенный момент времени фактическая рабочая ситуация соответствует потребностям и ожиданиям сотрудника, то у него появляется стабильное чувство удовлетворения. Позитивная оценка подтверждает прежние решения и поведение, стабилизирует или даже повышает уровень ожиданий. Наоборот, негативная оценка не снимает напряжения между ожиданиями и фактической ситуацией, при этом прежние действия и решения ставятся под вопрос -- повышения уровня ожиданий, как правило, не происходит. Возникающая неудовлетворенность порождает проблемы и требует какого-либо решения. Одним из них является отказ от прежних целей и ожиданий, выражающийся в увольнении. Если ожидания сохраняются, то предпринимаются конструктивные попытки их удовлетворить. Если же возможности решения проблемы лежат за пределами личных усилий, то появляется разочарование, которое может стать началом развития псевдоудовлетворенности работой, при которой проблемы реальной ситуации превышают допустимый уровень разочарования человека. При этом проблемы разрастаются, а представление о ситуации искажается.

Эмпирически можно измерить пять из шести указанных видов удовлетворенности работой сотрудниками, предложив им выбрать одну их оценок своей рабочей ситуации [5]. Результаты можно представить в таблице 1.

Таблица 1

Оценка удовлетворенности работой сотрудниками [5]

В контексте внутреннего маркетинга Э.В. Новаторов предлагает использовать еще одну методику оценки удовлетворенности персонала своей работой. Данная методика является сочетанием анализа «важность -- исполнение», разработанного зарубежными учеными в конце 1970-х годов для измерения удовлетворенности потребителей, и теории мотивации труда Герцберга Ф. [7]. В данном случае используется наиболее полный перечень мотивационных атрибутов работы, разработанных Герцбергом, включающий две группы факторов (табл. 2):

· «факторы гигиены», которые приводят к состоянию отсутствия неудовлетворенности;

· «факторы мотивации», которые приводят к состоянию удовлетворенности своим трудом.

Каждый фактор оценивается сотрудниками по пятибалльной шкале, и средние показатели наносятся на карту для анализа. Для достижения полной удовлетворенности работой персоналом руководству организации необходимо обеспечить в первую очередь наличие факторов гигиены, а затем факторов мотивации. Более подробно об этом виде анализа в [7].

Таблица 2

Анализ «важность -- исполнение»

Источник: переработано [7]

В литературе существуют различные точки зрения на понятие лояльность персонала организации (часто в качестве синонимов используются такие понятия, как «преданность», «верность», «привязанность», «патриотизм», «приверженность»), комплексность данного понятия можно представить на рис. 2.

Рис. 2. Составляющие понятия лояльности персонала

Источник: переработано [8]

Кадровый аспект лояльности включает в себя работу по формированию корпоративной культуры, решению вопросов по соотношению оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановку и обучение кадров.

Социально-психологический аспект лояльности включает в себя учет личностных факторов при подборе персонала, контроль за состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа и т.д.

Аспект безопасности включает в себя выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий отдельных сотрудников внутри фирмы, пресечение попыток внешних контрагентов нанести экономический ущерб организации с использованием ее кадрового потенциала [8].

С учетом вышесказанного можно выделить следующие точки зрения на понятие «лояльность»:

1. Лояльность персонала организации рассматривается с точки зрения безопасности (А. Ковров). В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, пьянства, опозданий, случаев абсентеизма и т.п. При этом человек рассматривается как ресурс, и к нему применяется широкий спектр мер воздействия (от видеонаблюдения до проверок на полиграфе) [4].

2. М.И. Магура рассматривает понятие «приверженность работников своей организации», являющееся психологическим состоянием, определяющим ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

Приверженность организации предполагает идентификацию, вовлеченность и лояльность [6]:

а идентификация -- это гордость за организацию, присвоение работниками организационных целей; она зависит от того, в какой мере люди информированы о положении дел в организации и о перспективах решения значимых для них проблем, видят единство собственных целей и целей организации, гордятся самим фактом своей работы в данной организации, считают справедливой оценку своего труда со стороны организации;

б вовлеченность -- это желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как члена организации для достижения ее целей; работа должна вызывать у сотрудников готовность, если этого требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями; чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой; заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы;

в лояльность -- это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом; предполагает удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации, ощущение внимания и заботы со стороны организации, удовлетворенность своей карьерой в организации, уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Приверженность по отношению к организации может быть трех типов:

-- истинной, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации;

-- прагматической, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен;

-- вынужденной, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.

Из зарубежных наиболее известной и распространенной в настоящее время является концепция, предложенная американскими специалистами Джоном Мейром и Натали Аллен [2]. Они описывают лояльность как психическое состояние или отношение к работе, характеризующееся следующими понятиями:

-- эмоциональная привязанность к организации;

-- цена ухода из организации;

-- ощущение обязательств перед организацией.

В зависимости от доминирования одной из этих характеристик в отношении сотрудника к работе выделяется три составляющие лояльности.

1. Аффективная (или эмоциональная) лояльность представляет собой степень идентификации сотрудника с организацией, вовлеченности и эмоциональной привязанности к организации. Эмоционально преданные сотрудники верят в цели и ценности организации и рады быть ее членами. Таким образом, сотрудники с сильной аффективной составляющей остаются в организации, потому что они хотят этого.

2. Продолженная (расчетная, калькулятивная) лояльность представляет собой степень осознания сотрудником цены, которую он заплатит за уход из организации. Сотрудники с сильной продолженной составляющей осознают, что цена эта будет высокой. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они уже там работают (или им это выгодно, или невыгодно обратное).

3. Нормативная составляющая представляет собой степень осознания долга перед организацией. Нормативно преданные сотрудники продолжают работать, потому что убеждены, что поступают правильно и в соответствии с нормами морали. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они должны так поступать.

Все три формы лояльности имеют непосредственное отношение к тому, останется ли сотрудник работать в организации. В качестве последствий высокой лояльности сотрудников выделяются снижение текучести кадров, уменьшение абсентеизма, повышение производительности труда, гражданское организационное поведение сотрудника, а также снижение вероятности стресса на рабочем месте и уменьшение конфликта между семьей и работой.

Мейер [2] предложил все факторы, способствующие развитию лояльности, разделить на четыре группы:

1) опыт работы;

2) соответствие ценностей;

3) организационная поддержка;

4) организационная справедливость.

Внутренний маркетинг направлен на усиление действия этих факторов, должен способствовать развитию чувства комфорта (через ролевую определенность, хорошие межличностные отношения) и компетентности (через установление соответствующих уровней сложности задач и личной ответственности) (на рис. 3 знаком «+» показано положительное влияние, знаком «-» -- негативное влияние).

Рис. 3. Структура факторов, влияющих на лояльность персонала [9]

С. Гармаева на примере банковского персонала указывает, что лояльность персонала определяется рядом факторов как субъективного, так и объективного порядка [1]:

1 к объективным факторам лояльности банковского персонала относятся следующие -- состояние банка на определенном этапе его развития (совершенство структуры, внутрикорпоративных связей и т.п.); миссия и стратегия развития банка; положение банка на рынке и его конкурентные преимущества; внешние условия; сложившаяся организационная культура и другие;

2 субъективные факторы включают в себя такие факторы, как стиль руководства, принятый в банке; личность самого руководителя; эффективность системы управления (качество управленческих решений, организация работы трудового коллектива и т.п.); социальные отношения в коллективе; морально-нравственную позицию самого работника; возможность реализации своих профессиональных интересов, притязаний и другие.

Руководство организации должно придерживаться таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения корпоративных проблем.

Для того чтобы большая часть сотрудников организации проявляла к ней истинную лояльность, необходимо создавать соответствующие условия работы персонала с применением методов внутреннего маркетинга, т.е. внедрять систему мер и мероприятий, влияющих на уровень лояльности в положительную сторону, с двумя основными стратегическими целями -- создание в коллективе атмосферы честности, открытости и взаимопомощи и ликвидация элементов кадровой политики, способствующих проявлению нелояльности сотрудников. Для отслеживания изменений уровня лояльности и оценки результатов осуществления внутреннего маркетинга необходимо периодическое измерение лояльности персонала.

Одна из наиболее известных методик измерения лояльности персонала -- Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) -- была разработана зарубежным ученым Р. Маудэем и его коллегами [2] (табл. 3).

Таблица 3

Опросник для измерения лояльности [2]

В методике используется 7-балльная шкала от 1 -- «абсолютно не согласен» -- до 7 -- «абсолютно согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 -- «абсолютно не согласен» -- до 1 -- «абсолютно согласен» (для пунктов 3,7,9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее значение по всем пунктам.

Полученные в ходе опроса показатели лояльности анализируются по различным параметрам, таким, как возраст, пол, должностной статус, стаж работников вообще и в данной организации в частности, а также с использованием внутриорганизационной сегментации сотрудников. Показатели лояльности сравниваются с аналогичными показателями прошлых периодов.

Кроме того, В. Доминяк для более детального исследования лояльности предлагает оценить ожидания персонала от организации по реализации пятнадцати мотивов профессиональной деятельности в момент поступления на работу (ОРМ -- оценка ожиданий реализации мотивов) и возможности организации по реализации этих же мотивов в настоящий момент (ВРМ -- оценка возможности реализации мотивов в настоящий момент) по 10-балльной шкале (табл. 4).

Таблица 4

Мотивы профессиональной деятельности [3]

Проводится сравнительный анализ показателей лояльности, реализации ожиданий и возможностей реализации мотивов по организации в целом, по отдельным структурным подразделениям и по конкретным сотрудникам (в случае необходимости). На основе полученных выводов в рамках внутреннего маркетинга разрабатывается и со временем совершенствуется программа повышения удовлетворенности и лояльности персонала.

Резюме:

1. Главная задача внутреннего маркетинга любой сервисной организации -- достижение и повышение лояльности персонала этой организации.

2. Лояльность персонала находится в непосредственной зависимости от его удовлетворенности работой, которая в свою очередь зависит от удовлетворения потребностей и реализации ожиданий персонала, связанных с работой.

3. Лояльность рассматривается в кадровом аспекте, социально-психологическом и с точки зрения безопасности бизнеса.

4. Лояльность может быть истинной, прагматической или вынужденной в зависимости от доминирования в ней той или иной составляющей: аффективной (эмоциональной), продолженной (расчетной) или нормативной.

5. Для отслеживания изменений уровня лояльности и оценки результатов осуществления внутреннего маркетинга лояльность персонала должна периодически оцениваться, например, с помощью методики Organizational Commitment Questionnaire (OCQ).

Внутренний маркетинг обеспечивает внутриорганизационные социально-психологические условия, необходимые для эффективной работы персонала и повышение его лояльности по отношению к организации.

Заключение

Формирование лояльности в компании должно базироваться, прежде всего, на нематериальных факторах. Конечно, можно немного увеличить сотрудникам зарплату или повысить премии. Но стоит помнить, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить. Ее можно вырастить постепенно, не форсируя события. И главное в этом процессе - партнерские отношения между работником и работодателем.

Список литературы

1. Гармаева С. Лояльность банковского персонала: проблема регулирования // Персонал-микс. -- 2002. -- №1.

2. Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей//Персонал-микс. -- 2003. -- №1 (14). -- С. 107--111.

3. Доминяк В. Измерение лояльности: действующая модель // Персонал-микс. -- 2004. -- №2 (21).

4. Доминяк В.И. Понятие лояльность персонала: обзор литературы. // http://dominiak.by.ru/lrc/lsl.html

5. Избранные труды 40-го Конгресса Европейской организации по качеству. -1997. -- С. 34--36.

6. Магура М.М. Организационная культура как средство реализации организационных изменений // Управление персоналом. -- 2002. -- №1.

7. Новаторов Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность -- исполнение» // Маркетинг в России и за рубежом. -- 2000. -- №1.

8. Прасолов В.И. Технологии обеспечения лояльности персонала в структуре политики безопасности фирмы // Материалы конференции «Создание системы корпоративной безопасности. Практические подходы». http://www.it2b.ru/it2b2.view6.page32.html

9. Liljander V. The Importance of Internal Relationship Marketing for External Relationship Success // http://www.shh.fi/~liljande/internalemployeerelation2000.pdf

Размещено на Allbest.ru