Анализ эффективности кадрового потенциала станции Гомель РУП "Гомельское отделение Белорусской железной дороги"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Понятие потенциала в данном случае употребляется в смысле скрытой возможности, способности, силы, которая может проявиться при определенных условиях.

Под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности. Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников.

Традиционно кадровая политика на предприятии основана на выдвижении и подготовке кадрового резерва, что должно быть зафиксировано в стандарте предприятия по организации воспроизводства руководящих кадров. Нацелена на это и система послевузовского повышения квалификации руководителей и специалистов. Сегодня этого недостаточно. Предлагаемый взгляд на кадровое обеспечение имеет принципиально важное дополнение существующей практике и адресован главному инженеру фирмы и к кадровой службе.

Потенциал специалиста отражает его личностные возможности, которые заложены в человеке и которые можно задействовать с расчетом на их расширение по мере использования в меняющейся производственной ситуации. И тогда кадровый потенциал фирмы - это личностные возможности, располагаемые персоналом фирмы, которые при востребовании практикой могут быть воспроизведены, задействованы, и которые могут возрастать в соответствии с новыми требованиями этой конкретной практики.

Необходимость переориентации политики на расширенное воспроизводство кадрового потенциала, в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации, связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных, неустойчивых хозяйственных условиях.

Целью данной работы является изучение понятия кадрового потенциала и реализация данного понятия на конкретном предприятии.

В связи с целью работы, ставятся следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы кадрового потенциала;

- проанализировать кадровый потенциал станции Гомель РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги».

1. Кадровый потенциал предприятия

1.1 Структура персонала

Персонал организации состоит из персонала управления этой организацией и ее подразделений, служащих и инженерно-технического персонала, не относящихся к персоналу управления, основных и вспомогательных рабочих, младшего обслуживающего персонала, работников охраны.

Работников аппарата управления организацией или ее подразделениями называют менеджерами. Менеджеры (управленцы) полностью или преимущественно заняты управленческим трудом. Они выполняют по крайней мере одну из общих или специфических функций управления.

Наиболее распространенным классификационным признаком управленческих кадров является степень отношения к управленческому решению. По этому признаку управленческие работники подразделяются на три группы: руководители, специалисты и технические исполнители.

Руководители принимают решения, специалисты готовят специальную информацию для их принятия, технический персонал аппарата управления доводит решения до исполнителя.

Руководители подразделяются на линейный и функциональный персонал. Линейные руководители осуществляют управление производственными подразделениями (участками, цехами) предприятий, обществ, фирм. К ним относятся также их заместители. Функциональные -- руководители функциональных служб (отделов, бюро и т. д.) и их заместители. Линейный или функциональный (штабной) характер руководства определяется, прежде всего, должностными связями, а не родом деятельности. Так, например, руководитель исследовательской лаборатории научно-исследовательского института будет линейным руководителем, а руководитель исследовательской лаборатории промышленного предприятия -- функциональным. Линейные подразделения находятся в оперативной взаимосвязи с организацией в целом; функциональные руководители обеспечивают реализацию одной из функций управления, например, начальник производственно-диспетчерского отдела, главный конструктор и т.д. кадровый потенциал персонал управленческий

Специалисты аппарата управления (экономисты, инженеры, диспетчеры, юристы, программисты и т.п.) призваны выполнять конкретные функции управления для содействия в принятии управленческих решений, а также обеспечивать деятельность линейных и функциональных подразделений (финансовые, бухгалтерские, технологические, инструментально-конструкторские, планово-экономические, нормирования труда и т.д.).

Технический, или вспомогательный, персонал (секретари, курьеры, делопроизводители, копировщицы, машинистки, стенографистки, табельщицы и др.) осуществляет обслуживание процесса управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение.

В группе руководителей выделяются уровни, категории, ступени.

Руководители первичных ступеней управления, или руководители первой категории, -- это мастера, бригадиры, заведующие секторами, начальники бюро, отделов и т.д. Первичные управленческие коллективы существуют в аппарате управления предприятием (акционерным обществом), аппарате территориальных (областных) органов, министерств, концернов и холдинговых компаний.

Руководители первой категории подразделяются на производственных руководителей; руководителей первичных подразделений аппарата управления предприятием; первичных руководителей территориального министерского и ведомственного уровней.

Руководители средней категории руководят группой первичных коллективов, например на предприятии -- это цех, служба, отдел, филиал, управление. Заместителей руководителей относят к тому же уровню, что и руководителей первой категории.

Руководители высшей категории -- это руководители самостоятельных организаций, которые имеют свои аппараты управления.

Структуризация состава менеджеров имеет свои особенности в каждой организации и определяется ее штатным расписанием.

1.2 Понятие персонального потенциала и потенциала персонала

Понятие персонального потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств руководителя, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.

По каждой конкретной должности потенциал кадров фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций, наделения правами и несения ответственности.

Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры", так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной -- персоналом организации, ее структурой управления, а также характерные для данной организации формы управленческих отношений, или стили управления.

Категория "кадровый потенциал" предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина «людские (трудовые) ресурсы», приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в организации -- не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе -- не сами элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому кадровый менеджмент важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации.

Необходимой предпосылкой успешной кадровой политики на любом ее уровне является анализ взаимосвязей между функциональным разделением труда и его кооперацией на всех стадиях производства и управления, что находит отражение в рациональной организации труда и построении соответствующих организационных структур. Работа с кадрами в отрыве от штатных расписаний не является кадровой политикой. Таким образом, управление персоналом -- более широкое понятие, чем кадровая политика.

В кадровой политике как следствие функционального разделения труда наряду с понятием "кадровый потенциал" существует понятие "кадровый потенциал управления организацией", в которое включаются состав и квалификация только управленческих кадров, а также структура и стиль работы аппарата управления. Такая политика неотделима от принципов, целей и стратегий управления персоналом.

1.3 Кадровый потенциал службы управления предприятием

Формирование кадрового потенциала заслуживает особого внимания со стороны организаций. Вспомогательный, часто исключительно обслуживающий характер деятельности отделов кадров не соответствует условиям выживания организаций. В условиях конкуренции кадровые службы призваны быть активными помощниками руководителей высшего звена управления, инициаторами разработки способов увеличения деловой активности подразделений, выявления резервов эффективности их хозяйственной деятельности путем использования техники групповой работы, социологических исследований и внедрения их результатов. Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом. Это осуществляется благодаря управлению профессиональным продвижением; формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями); планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и зарплаты); изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников развития кадрового потенциала; обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой.

Кадровые службы вынуждены непрерывно совершенствовать систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотношений с руководителями подразделений, профсоюзами и общественными организациями. Все большее значение придается стилю работы сотрудников этих служб.

Предпринимательское управление персоналом на уровне отдела кадров, а также руководителей подразделений (децентрализованный менеджмент персонала) ориентируется на определение стратегически важных функций планирования персонала, его подбор, маркетинг и развитие. Однако большинство предприятий все еще находятся в "бюрократической фазе" развития управления персоналом. Это в большой мере касается и предприятий Республики Беларусь.

Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюдается с конца 80-х гг. и наиболее характерен для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек, включая занятых организацией технической подготовки и повышением квалификации персонала. Но основными в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом стали два направления:

- развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной компьютерной техники;

- развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям, характеристикам трудовых коллективов и стилю лидерства.

Приглашение внешних консультантов для подготовки проектов решений по кадровому регулированию является устоявшейся практикой и положительным опытом работы многих зарубежных фирм. Однако основное внимание здесь уделяется комплектации служб управления персоналом профессионалами. Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила модель руководителя кадровой службы, которая включает следующие качества: пунктуальность и методичность; динамичность и настойчивость; общительность и умение убеждать; справедливость и строгость; доступность и широкая образованность; умение слушать и внушать доверие; способность к размышлению, интуиция, гуманность. Кроме того, руководитель должен быть дипломатом, психологом, советчиком.

В Беларуси специалистов по управлению персоналом целенаправленно не готовит ни один вуз. Именно поэтому формирование кадрового потенциала отделов кадров происходит из числа случайных людей, в лучшем случае сотрудников с педагогическим или юридическим образованием. В условиях тотального кризиса и плюрализма ценностей невозможно обеспечить экономический рост без роста трудового потенциала сотрудников и кадрового -- организации, в связи с чем управление персоналом (реализацией ресурсов личности каждого сотрудника, кадрового потенциала каждого подразделения) уже сейчас оказалось той функцией менеджмента, которая в будущем будет определять успех организации в целом. Управление организацией исходит от людей и направлено на их деятельность. Целостность организации зависит от каждого сотрудника. В противном случае последние являются лишним элементом подразделения либо резервом его развития. Чтобы задействовать этот резерв, необходима активизация работы по управлению персоналом в области кадрового регулирования, управления ресурсами личности отдельного сотрудника. Однако менеджмент персонала многих организаций, прежде всего государственной формы собственности, заменяется волевыми решениями первых лиц этих организаций. Такие решения чаще всего являются следствием низкого уровня профессиональной подготовки сотрудников отдела кадров, отсутствием у них соответствующей предприимчивости и активности. Работнику отдела кадров чаще всего свойственны такие черты, как дисциплина, трудолюбие, ответственность в пределах своей компетенции, исполнительский стиль работы, в соответствии с которыми и принимаются решения по управлению персоналом. Эти качества приводят к нежеланию заниматься нововведениями и рационализаторской деятельностью.

1.4 Кадровый цикл

Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл. Развитие кадров составляет основное содержание управления персоналом, которому свойствен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом на входе организации как кадровой системы находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации из которого частично формируется ее потенциальный резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также внутренние источники организации, например молодые специалисты.

Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров.

Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

На выходе организации как кадровой системы находятся процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.

Таким образом, наряду с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия конкретных постов -- выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов.

1.5 Маркетинг персонала

Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. С этой целью наряду с функциями планирования потребности в кадрах, их обеспечения и использования осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы.

Маркетинг персонала включает:

- исследование рынка рабочей силы;

- исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;

- воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);

- проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;

- формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.

Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления, состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления.

Организация выступает в роли "охотника", который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства.

В основе концепции маркетинга персонала лежат принципы ясности цели, решительности действий и терпимости к результату.

Поиск необходимых работников (менеджеров, производственных кадров) осуществляется с помощью объявлений в газетах (прямые, косвенные или зашифрованные) и других средствах массовой информации; консультантов по кадровому менеджменту; государственных служб занятости; неформальных коммуникаций (непосредственное или через деловых партнеров и знакомых обращение к потенциальному кандидату на должность); реакции на непосредственное заявление о приеме на работу; договоров о сотрудничестве с учебными заведениями; конкурсов на замещение вакансий; ярмарок вакансий; механизмов выборов предварительного резерва; систем тестирований, собеседования.

Факторы мотивации могут быть совершенно различными. Их перечень включает: возможность гибкого использования рабочего времени; предоставление участия в управлении организации путем приобретения ее акций; возможность продолжения или получения образования; мотивация нововведений; предоставление творческих заданий; социальные гарантии; благоприятные условия работы, карьеры; гарантии места работы; имидж предприятия, его размеры; стиль управления; техника безопасности; оклад.

Возрастание роли маркетинга персонала обусловлено:

а) необходимостью взаимодействия между рынками рабочих мест, покупателей рабочей силы и самой рабочей силы;

б) потребностью внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования потенциала кадров.

В составе кадровой службы крупных организаций уместно подразделение маркетинга персонала для решения задач:

- кадрового маркетинга внутри организации; планирования деловой карьеры;

- регионального и отраслевого маркетинга рабочей силы; создания единой информационной сети кадрового менеджмента.

1.6 Лизинг персонала

Лизинг персонала является составной частью современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко- или среднесрочная аренда персонала другой фирмы. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах.

В странах рыночной экономики идея лизинга персонала получила широкое распространение и активное развитие начиная с 80-х гг. Основанием для такого рода деятельности служит соответствующая законодательная база, которая в нашей стране пока не разработана. В связи с этим в Беларуси лизинг персонала практически отсутствует, а в России он появился только в середине 90-х гг. В Германии, например, существует закон о регулировании деятельности предприятий, уступающих на время свою рабочую силу другим юридическим лицам. Договор о лизинге персонала составляется не более чем на 9 мес.

Лизингом персонала занимаются так называемые рекрунтерские (англ. recruitment -- комплектование личным составом, вербовка, набор (в армию) новобранцев) агентства. Рекрунтер как предпринимательская профессия появилась на Западе еще в 50-е гг. XX в. Ее цель -- оказание платных услуг по подбору персонала для фирмы работодателя, в частности при необходимости найти, отобрать, убедить, переманить кандидатов на вакантные должности и представить их заказчику для принятия окончательного решения о временном найме. Таким образом, в случае необходимости лизинга (аренды) персонала заказчик прибегает к услугам своего рода "прокатных" фирм, которые выдают "напрокат" свою рабочую силу другим фирмам-заказчикам за определенное вознаграждение.

Предприниматели охотно принимают сезонных рабочих, но при этом у них часто возникают проблемы юридического характера. Бывают также трудности поиска и увольнения работников. Во избежание таких проблем необходим определенный опыт ориентации в специфической нише рынка рабочей силы. Многие фирмы, и не только агропромышленного профиля, имеют свои особые "сезоны". Людей для этих "сезонов" выгоднее держать в штате, чем прибегать к услугам специальных агентств по лизингу персонала. Такие агентства, а иногда и целые рекрунтерские компании, находят и принимают в свои штаты людей, готовых работать на временной основе, а затем предлагают их уже как своих сотрудников в аренду другим фирмам, заинтересованным в определенных специалистах на определенное время. Таким образом, заказчик получает временный персонал, с которым он юридически почти не связан. Ответственность за работу предоставленных лиц несет кадровое рекрунтерское агентство. По договору заказчик перечисляет агентству стоимость рабочей силы предоставленного работника (его зарплату, полагающиеся налоги, а также определенную обговоренную сумму комиссионного вознаграждения за услуги). Иначе говоря, все расчеты с персоналом и налоговой инстанцией производятся лизинговой фирмой. Заказчику остается грамотно составить договор, и вместо многих физических лиц он будет иметь дело с одним юридическим, которое никак не подменяет работу отдела кадров, но содействует кадровому регулированию.

2. Кадровый потенциал станции Гомель РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги»

Станция Гомель Транспортного республиканского унитарного предприятия "Гомельское отделение Белорусской железной дороги" является обособленным структурным подразделением Транспортного республиканского унитарного предприятия "Гомельское отделение Белорусской железной дороги".

Станция действует на основе законодательства Республики Беларусь, нормативных актов Белорусской железной дороги, Устава Транспортного республиканского унитарного предприятия "Гомельское отделение Белорусской железной дороги".

Станция не является юридическим лицом, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, самостоятельный бухгалтерский баланс (с последующим включением его в сводный баланс РУП "Гомельское отделение Белорусской железной дороги") счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием и штампы.

Станция Гомель - это крупный железнодорожный узел, который состоит из двух сортировочных систем, одной грузовой и одной промежуточной станций, взаимодействующих между собой. Станция предназначена для расформирования и формирования грузовых поездов, операций по коммерческому и техническому обслуживанию грузовых поездов и вагонов, подготовки грузовых вагонов под погрузку, грузовых операций с вагонами, формирования и обслуживания пассажирских поездов.

Станция предназначена для выполнения операций по пропуску и переработке поездопотоков с пяти направлений в соответствии с действующим графиком движения поездов, расформированию и формированию составов поездов, а также операций по техническому, коммерческому и информационному обеспечению технологических процессов на станции. Производит приём, передачу вагонов, контейнеров, грузов.

К основным видам эксплуатационной деятельности на станции относятся:

- пропуск грузовых и пассажирских поездов по путям станции;

- обработка составов поездов в парках станции: техническое обслуживание вагонов; коммерческий осмотр вагонов и перевозимого груза; обработка перевозочных документов; таможенный контроль за экспортно-импортными товарами в составах; погранично - ветеринарная служба; фитосанитарная служба; декларирование грузов; смена локомотивов; выполнение маневровых операций: по расформированию составов; по формированию поездов, согласно плана формирования; прицепки отцепки вагонов к пассажирским поездам; подача уборка местных вагонов на подъездные пути, погрузочно-выгрузочные пути и иные пункты выполнения грузовых операций; передвижения поездных локомотивов между парками и районами станции; передвижения одиночных маневровых локомотивов и иных транс- портных средств по путям станции;

- выполнение грузовых и коммерческих операций: погрузка вагонов; выгрузка вагонов; переадресовка вагонов;

- техническое обслуживание вагонов на специализированных путях: формирование и подготовка в рейс пассажирских вагонов; обслуживание рефрижераторных секций; обслуживание вагонов с живностью; подготовка вагонов под погрузку; устранение коммерческих неисправностей.

Станция Гомель по функциональному назначению и характеру работы является участковой, передаточной станцией, по объему выполняемой работы - внеклассной. Станция предназначена для выполнения операций пропуска и переработки вагонопотоков в соответствии с действующим графиком движения поездов, планом формирования грузовых поездов Белорусской железной дороги, а также операций по техническому, коммерческому и информационному обеспечению технологических процессов на станции.

Основными целями деятельности предприятия являются:

- хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов собственника имущества и его работников;

- повышение эффективности хозяйственной деятельности;

- комплексное развитие материально-технической базы и социальной сферы;

- содержание в исправном состоянии сооружений, устройств и технических средств;

- охрана окружающей среды от загрязнения и других вредных воздействий.

Для выполнения своих целей предприятие:

- осуществляет оперативное руководство эксплуатационной работой, организует работу на основе технологического процесса;

- повышает эффективность использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов, обеспечивает экономию топлива и электроэнергии, улучшает использование основных фондов, комплексное развитие хозяйства;

- совершенствует финансово-экономическую работу в условиях рыночных отношений, обеспечивает полноту сборов и своевременное поступление доходов и комиссионных сборов от работ, от оказания платных услуг, проводит работу по снижению расходов и росту прибыли (доходов), добивается рационального использования основных средств;

- осуществляет меры по укреплению государственной и трудовой дисциплины, организует подготовку и переподготовку кадров, проводит работу по совершенствованию нормирования и оплаты труда, повышению культуры производства, охране труда и соблюдению техники безопасности;

- осуществляет в пределах своей компетенции меры по социальной защите работников;

- осуществляет строгое соблюдение цен и тарифов, отвечает за правильность их установления и применения;

- обеспечивает сохранность материальных и денежных средств, ручной клади, багажа, грузобагажа и т.п.;

- обеспечивает соблюдение установленных норм расхода материалов, топлива, смазок, электроэнергии, запасных частей и т.п.

Анализ общей численности состава работников помогает понять размеры и потенциал предприятия. В связи с этим рассмотрим динамику численного состава станции Гомель за 2012-2013 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Контингент Станции Гомель

Категория персонала	2012 год	2013 год	Изменение
	количество, чел.	доля, %	количество, чел.	доля, %	количества, чел.	доли, %
Контингент всего	432	100,0	424	100,0	-8	-
Контингент по перевозкам	432	100,0	423	99,8	-9	-0,2
Контингент по ИВД	0	0	1	0,2	1	+0,2

Анализируя таблицу 2.1, можно отметить, что наибольший удельный вес в общей численности работников предприятия занимает контингент по эксплуатации (100% в 2012 году и 99,8 % в 2013 году), что обусловлено спецификой предприятия. Общая численность работников за период 2012-2013 г. снизилась на 8 чел, что связано с уменьшением объема работ за анализируемый период.

Далее проанализируем структуру трудовых ресурсов станции Гомель.

Таблица 2.2 - Структура трудовых ресурсов станции Гомель

Категория персонала	2012 год	2013 год	Изменение
	количество, чел.	доля, %	количество, чел.	доля, %	количество, чел.	доля, %
Всего	432	100,0	424	100,0	-8	0
Рабочие	231	53,5	227	53,5	-4	0
Служащие	201	46,5	197	46,5	-4	0
в том числе руководители	41	9,5	40	9,5	-1	0
специалисты	160	37,0	157	37,0	-3	0

Таким образом, основную часть трудовых ресурсов станции занимают рабочие (53,5%). В целом на предприятии за период 2012-2013 гг. количество рабочих уменьшилось на 4 человека и служащих на 4 человека.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав работников, который характеризуется квалификационной, образовательной, половозрастной структурой, структурой по стажу работы.

Вначале важно изучить распределение работников по полу. Динамика удельного веса мужчин и женщин на предприятии за 2012-2013 гг. проиллюстрирована в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Распределение работников станции Гомель по полу

Пол	2012 г.	2013 г.	Изменение
	чел.	%	чел.	%	Абсолютное	Относительное
мужчины	141	32,6	138	33,6	-3	97,9
женщины	291	67,4	286	66,4	-5	98,3
всего	432	100	424	100	-8	98,1

На станции Гомель за 2012-2013 гг. около 66,4% от общей численности персонала составляли женщины, а 33,6 % - мужчины. При этом мы видим, что удельный вес женщин в общей численности работников немного уменьшается на 1 % по сравнению с уровнем 2012 года.

Далее рассмотрим распределение работников по возрасту за 2012-2013гг. по таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Динамика распределения работников станции Гомель по возрасту

По возрасту	Годы	Изменение
	2012 г.	2013 г.
	чел.	%	чел.	%	Абсолютное	Доли
До 24	35	8,2	41	9,7	6	1,5
25-29	61	14,2	54	12,8	-7	-1,4
30-39	119	27,5	120	28,3	1	0,8
40-49	109	25,3	107	25,2	-2	-0,1
50-54	95	21,9	88	20,8	-6	-1,1
55 и выше	11	2,6	13	3,1	2	0,5
всего	432	100	424	100	-8	0

За 2012 - 2013 гг. на станции Гомель в целом преобладали работники в возрастной группе 30-39 и 40-49 лет. Затем следуют в порядке убывания их доли в общей численности предприятия работники в возрастных группах 50-54, 25-29 лет и до 24 лет.

Далее проанализируем структуру контингента предприятия по образовательному уровню. Данные для анализа приведем в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика распределения работников по образовательному уровню

По возрасту	Годы	Изменение
	2012 г.	2013 г.
	чел.	%	чел.	%	Абсолютное	Доли
Высшее	67	15,5	70	16,4	3	0,9
Среднее специальное	106	24,5	122	28,8	16	4,3
ПТО	61	14,2	64	15	2	0,8
Среднее	196	45,4	167	39,4	-29	-6
Общее базовое	2	0,4	2	0,4	0	0
всего	432	100	424	100	-8	0

Исходя из таблицы 2.5 можно отметить, что наибольшее количество работников станции Гомель имеют среднее и среднее специальное образование. Однако за анализируемый период можно отметить увеличение доли работников с высшим образованием (с 15,5 % до 16,4%). Это говорит о том, что руководство отдаёт предпочтение работникам с высшим образованием.

Чем больше специалистов с высшим образованием, тем эффективнее будет происходить работа. На предприятии планируется также увеличение работников с высшим образованием, привлечением молодых специалистов, что для предприятия также немаловажно, так как от уровня образования в некоторой степени зависит работа всего предприятия. Станция Гомель предполагает дальнейшее обучение работников: повышение квалификации, стажировка, обучение другим или смежным профессиям.

Руководители и специалисты, имеющие высшее и специальное образование, большой опыт работы в отрасли, обладают достаточно высокой квалификацией для управления производством, его совершенствованием, внедрением современных технологий, организации сбыта продукции.

Принимая во внимание приведенные результаты анализа кадрового потенциала, можно внести некоторые предложения по совершенствованию состава и структуры кадров с целью повышения эффективности деятельности станции Гомель.

В качестве рекомендаций предлагается:

1. Повышение профессионального уровня рабочих путем направления их на обучение, переподготовку и повышение квалификации;

2. Усовершенствовать технологические процессы для уменьшения трудоемкости продукции, что может сократить время на изготовления продукции, облегчая труд рабочих, что приводит к уменьшению трудоемкости продукции, увеличению производительности труда и увеличению прибыли предприятия.

3. Разработка системы стимулирования персонала на изготовление более качественной продукции и работ (услуг). Что приведет к увеличению объема продукции (работ, услуг), а значит увеличение спроса в рабочих на предприятии.

4. Отмены сдельной оплаты труда, которая приводит к ухудшению качества работ, отсюда к снижению спроса на нее. Оплата должна быть оклад + бонус за высокое качество продукции.

5. Провести мероприятия для улучшения производственных помещений (хорошую вентиляцию и обогрев в холодное время года) и помещений отдыха в перерывы, (например, комнату в виде природного оазиса с приятной тихой музыкой для снятия напряжения). Все это может повысить производительность труда, т.к. уставший и напряженный персонал хуже работает.

6. Поддерживать молодых рабочих, специалистов не только морально, но и материально, особенно категорию молодых рабочих для укрепления их на рабочем месте. Т.к. в наш экономический период проблема нехватки квалифицированного производственного рабочего персонала одна из важнейших задач экономики.

Заключение

В первой части данной работы рассмотрены теоретические основы кадрового потенциала предприятия. Персонал организации состоит из персонала управления этой организацией и ее подразделений, служащих и инженерно-технического персонала, не относящихся к персоналу управления, основных и вспомогательных рабочих, младшего обслуживающего персонала, работников охраны.

Работников аппарата управления организацией или ее подразделениями называют менеджерами. Менеджеры (управленцы) полностью или преимущественно заняты управленческим трудом. Они выполняют по крайней мере одну из общих или специфических функций управления.

Понятие персонального потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств руководителя, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.

По каждой конкретной должности потенциал кадров фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций, наделения правами и несения ответственности.

Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры", так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

Лизинг персонала является составной частью современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко- или среднесрочная аренда персонала другой фирмы. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах.

Во второй части приведен анализ кадрового потенциала станции Гомель РУП «Гомельское отделение Белорусской железной дороги».

Литература

1. Авдеев В. Управление персоналом: технология формирования команды / В. Авдеев - СПб.: Финансы и статистика, 2002. - 544с.

2. Баско В.Н. Управление кадрами: наука и практика // Деньги и кредит. - 2003.- №10.- с.41-44.

3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - 3-е изд., стереотип. - Мн.: Книжный Дом; Экоперспектива, 2005. - 352с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2002. - 624с.

5. Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. - СПб., 2003. - 221с.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - СПб.: Инфра-М, 2003. - 304с.

7. Коротков Э.М. Исследование систем управления / Э.М. Коротков. - М.: ДеКа, 2003. - 317с.

Размещено на Allbest.ru

...