Управление портфелем девелоперских проектов по модели "DUPONT" на примере компании СКМ групп

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Финансовый университет при Правительстве РФ

Управление портфелем девелоперских проектов по модели «DUPONT» на примере компании СКМ групп

Двойченков Павел Николаевич

студент магистратуры, кафедра «Общий менеджмент»; ООО «АрДиАй» Специалист по планированию

Аннотация

В работе описывается значимость профессионального управления проектами для девелоперских компаний, раскрываются принципы эффективного управления проектами именно для девелоперских компаний. Проводится анализ структуры управления портфелем проектов в девелоперской компании СКМ групп, которая использует модель «DuPont» в своей работе.

Ключевые слова: «DuPont», инвестиции, менеджмент, портфель проектов

управление портфель девелоперский

Тема формирования эффективных систем управления портфелями проектов становиться все более актуальной для девелоперских компаний, все больше и больше организаций уделяют этому вопросу большое внимание. Специалистами в области управления и стандартизации разработано большое количество стандартов по управлению проектами и портфелями проектов, к наиболее популярным относятся стандарты, разработанные институтом PMI - «PMBoK», «TheStandartForPortfoliomanagement». В основу стандартов заложена идея о том, что управление компанией подразделяется на четыре уровня - стратегический (управление портфелем), тактический (управление программой), операционный (управление проектом).

Для эффективного управления портфелем проектов девелоперской компании необходима эффективная организация двух основных бизнес-процессов - процесс формирования портфеля и процесс балансировки и управления портфелем. Основной теорией, описывающей методологию формирования инвестиционного портфеля является теория Г .Марковица, согласно которой инвестор выбирает инвестиционный портфель, анализируя показатели риска и доходности. Для эффективного управления портфелем проектов должна быть выстроена система управления, регламентированы бизнес процессы, позволяющие оперативно оценивать эффективность портфеля и принимать необходимые управленческие решения, направленные на снижение риска и максимизацию доходности портфеля. Управление портфелем проектов девелоперской компании возможно только в случае, если компания уже внедрила и использует методику проектного управления и управления программами. Оценкой эффективности разработанной системы управления портфелем проектов девелоперской компании является достижение целевых показателей компании, обозначенных стратегией компании, набор и значения которых могут изменяться по мере изменения стратегии развития компании и ее долгосрочных и краткосрочных целей. Как покажет практика, на примере инвестиционно-строительной компании СКМ Групп, внедрение подхода по управлению портфелем проектов может повысить эффективность работы компании и способствовать достижению максимальных финансовых результатов.

Для создания эффективной системы управления портфелем проектов на этапе создания компании руководством должны быть сформулированы цели и задачи деятельности компании, и, соответственно, стратегия достижения этих целей. Сформулированная стратегия в большей части находит отражение в бизнес модели предприятия, которая может меняться по мере корректировки стратегии. Необходимо разработать долгосрочную и краткосрочную стратегию развития компании, отражающие цели и задачи, которые необходимо достичь предприятию за указанный срок. Стратегия компании подразделяется на несколько подстратегий в соответствии с направлениями деятельности компании. Можно выделить несколько видов подстратегий компании:

Инвестиционная;

Финансовая;

Маркетинговая;

Ресурсная;

PR стратегия.

Разработанная стратегия и бизнес-модель компании является отправной точкой формирования системы управления портфелем девелоперских проектов компании. В соответствии с выбранной стратегией компании утверждаются основные целевые показатели, учитывающие стадию развития компании, бизнес модель, рыночные тенденции, а также ряд других факторов, к таким показателям могут относится: коэффициенты финансовой стабильности, уровень финансового рычага компании, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности. На основании сформулированной стратегии, целей и задач компании формулируются требования к девелоперским проектам, и, соответственно, устанавливаются критерии отбора проектов. Финансовые коэффициенты проектов и программ компании должны создавать такой средний баланс портфеля, который будет соответствовать целям и задачам стратегии компании. По мере смены стратегии развития компании будут меняться, целевые финансовые показатели компании, находящиеся под контролем у управляющего портфелем проектов, а также меняться критерии отбора новых проектов. Управление портфелем девелоперских проектов компании происходит путем постоянного контроля эффективности портфеля, его балансировки путем принятия ряда управленческих решений. Схема управлением проектом, программой и портфелем в значительной степени зависит от финансово-правовой схемы реализации проекта и компетенций, имеющихся в наличии у девелоперской компании.

Основными участниками девелоперского проекта являются - заказчик, застройщик, инвестор, генеральный подрядчик. В зависимости от структуры организации выстраивается модель взаимодействия между участниками девелоперского проекта, обязанности и условия взаимодействия регламентируются подписанными договорами. Необходимо ранжировать заказчиков по категориям, так как в зависимости от того, к какому типу относится заказчик, и какие функции в проекте он выполняет, определяется уровень ответственности участников проекта и формируется стратегия управления портфелем проектов. Принято выделять несколько основных категорий заказчиков, ранжированный по уровню имеющихся компетенций - активный и пассивный.

Активный - «Заказчик-застройщик» привлекает к реализации проекта проектировщиков, поставщиков материалов, нанимает генерального подрядчика, если таковой не входит в структуру организации.

Пассивный - «заказчик», не имеет в свой структуре «застройщика», для реализации этих функций привлекает «технического заказчика», который в свою очередь взаимодействует с генеральным подрядчиком, проектировщиками и другими участниками строительного процесса.

Принято выделять два типа заказчиков - профессиональный и непрофессиональный заказчик.

Активный профессиональный заказчик - заказчик, имеющий полный набор компетенций и способный самостоятельно реализовать девелоперский проект.

Пассивный профессиональный заказчик - чаще всего компании занимающиеся спекулятивным девелопментом и привлекающие к реализации проекта сторонние компании

Активный непрофессиональный заказчик - компания, реализующая не профильный для ее деятельности девелоперский проект

Пассивный непрофессиональный заказчик - как правило государственные учреждения, а также компании для которых девелоперские проекты не являются профильными и не обладают необходимым набором компетенций.

При комплексном управлении портфелем проектов, проектный офис компании должен контролировать эффективность использования портфеля активов и портфеля ресурсов. Контроль эффективности портфеля девелоперских проектов осуществляется путем постоянного мониторинга отдельных критериев портфеля, к таковым критериям могут относится финансовые показатели портфеля проектов. На рисунке № 9 представлена схема сравнения плановых показателей критериев портфеля.

Рисунок № 9.

Источник: PMI

Для эффективного управления проектом необходимо осуществлять контроль за четырьмя основными моментами - сроки, качество, исполнение бюджета, наличие необходимых ресурсов - материальных, финансовых, трудовых.

Рассмотрим систему управления проектами и портфелем проектов на примере управляющей компании инвестиционно-строительного холдинга «SKM Group». Общая структура холдинга представлена на рисунке № 10.

Рисунок № 10.

Холдинг «СКМ Групп» был основан в 2006 году через слияние нескольких компаний. В настоящее время холдинг включает в себя более 30 компаний. Основной вид деятельности холдинга - строительство, девелопмент, инвестиции, услуги сопровождения сделок, осуществление проектов в сфере энергетики. Стратегия холдинга подразумевает полный цикл девелопмента: от выбора земельного участка до конечной реализации девелоперского проекта. Портфель проектов холдинга включает в себя более миллиона кв. м. жилой и коммерческой недвижимости в различных регионах России, в т.ч. и Москве и Московской области.

Для управления девелоперскими проектами компании была создана управляющая компания, являющаяся оператором проектов со стороны холдинга, и сформирована система управления портфелем девелоперских проектов. Управляющая компания включает в себя планово-экономический отдел, производственно-технический, отдел инжиниринга, проектирования и архитектуры, отдел управления проектами, отдел аналитики и экспертизы проектов. Управляющая компания выступает в роли активного профессионального заказчика и организует процесс реализации девелоперских проектов, взаимодействия со всеми контрагентами, принимающими участие в реализации проектов - проектировщиками, органами государственной власти, генеральным подрядчиком и другими структурами. На рисунке № 11 представлена укрупненная схема взаимодействия участников проектов.

Рисунок № 11.

Для эффективного управления проектами и портфелями проектов все бизнес-процессы были структурированы в соответствии с уровнем управления, алгоритмированы и автоматизированы с помощью различных IT продуктов, таких как OraclePrimavera, 1С Предприятие, Microsoft CRM и других программных продуктов. Общая схема алгоритмирования бизнес-процессов отображена на рисунке № 12.

Рисунок № 12.

Общая логика алгоритмирования процессов сводится к тому, что деятельность каждого отдела разбивается на процессы и подпроцессы, а затем и на процедуры, для каждой процедуры задается определенный алгоритм. Алгоритмы берутся за основу для схемы реализации проектов, а также создаются «стандарты» организации процессов. Данная схема управления проектами позволяет сделать бизнес-процессы прозрачными и повысить эффективность деятельности компании, позволяя оценивать все ключевые потоки бизнес-процессов - информационный, финансовый, материальный. Автоматизированные бизнес-процессы позволяют оценивать эффективность компании на всех уровнях - операционном, управлении проектами, управлении программами, и в итоге на управлении портфелем проектов.

Для оценки эффективности управления проектами компания постоянно контролирует большое количество финансовых показателей, в основе используя модель «DuPont», учитывающую три важнейшие составляющие - риски, динамика изменения рисков, стоимость капитала. Впервые данная модель была внедрена в одноименной компании «DuPont» в 1920 году. Модель представляет собой факторный анализ деятельности компании, которая может быть успешно применена в девелоперской компании, управляющей портфелем девелоперских проектов. Схема оценки финансовых показателей компании по модели «DuPont» продемонстрирована на рисунке № 13.

Рисунок № 13.

Кроме вышеуказанных показателей компания уделяет особое внимание таким показателям, как WACC (средневзвешенная стоимость капитала), коэффициент покрытия (отношение прибыли к процентам к выплате), уровень текущей ликвидности (отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам).

Библиографический список

Лытнев, О. Н., Стратегичесий финансовый анализ с использованием модели компании Dupont. Управление корпоративными финансами, N.3, 2010. - С. 158-170.

Павлов, А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. М. БИНОМ., Лаборатория знаний, 2011. - 208 с.

Якухный, Е. М.Новый взгляд на теорию оптимального портфеля Марковица, Финансы и кредит, N.26, 2008. - С. 32-43.

Российская энциклопедия по охране труда: В 3 т. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Изд-во НЦ ЭНАС,2007.

ОГОСТ Р 54869--2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»

The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation «PRINCE2», «P3M3» - The Office of Government Commerce

Размещено на Allbest.ru