Методы и формы отбора персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

персонал отбор оценка соискатель

На сегодняшний день реалии рынка, конкурентные формы его деятельности кардинально поменяли отношение к соискателю вакансии и к его роли в конкуренции.

Руководство и управление человеческими ресурсами это собой особый вид деятельности, он требует выполнения специфических функций и наличия определенных качеств у тех, кто занимается этой деятельностью. Руководство сотрудниками состоит в предоставлении необходимых компании знаний, умений и поддержании стремления реализовать эти навыки их Работников. Организации справляются с этим, создавая различные виды подбора, развития, оценки и поощрения персонала.

Управление сотрудниками, как правило, состоит в грамотном подборе и сохранении требуемого компании персонала, его обучении по специальности и профессиональном развитии, оценке каждого из работников с точки зрения достижения целей поставленных организацией, дающей возможность скорректировать его поведение, поддерживая и одобряя сотрудников за их радения.

Чтобы успешно развиваться, компания должна следить и управлять не только подбором и обучением персонала, но и периодически производить оценку и вознаграждение сотрудников, а в дальнейшем совершенствовать методы, способы и программы организации этих процессов. Известные методы, процедуры, программы являют собой системы управления человеческими ресурсами. Обычно применяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами, а именно:

а) подбор персонала,

б) его обучение и развитие,

в) оценка

г) и вознаграждение.

1. Принципы и методы отбора персонала.

Набор персонала состоит в создании кадрового резерва соискателей на предпочтительно все рабочие места с учетом, роста предприятия в том числе и возможных штатных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов и пр. изменений.

Среди основных принципов подбора персонала нужно определить следующие:

- Принцип плановости означает, что деятельность организации, как текущая, так и перспективная, должна планироваться;

- Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.

- Принцип активного подбора направлен на постоянную работу с возможными кандидатами на вакантные должности в компании, применении активных методов поиска перспективных кандидатов.

Начальный уровень в управлении персоналом это отбор и набор кандидатов на должности. Уровень развития на сегодняшний день теории управления персоналом позволяет реализовать всевозможные методы поиска необходимых специалистов, а так же использовать сложные многоэтапные виды отбора, охватывающие все стороны личности кандидата.

Набор персонала

При отборе персонала работодатели имеют дело с обычными людьми, которые стремятся воплотить свои цели, подбирая различные организации. В пику им работники по подбору персонала стремятся реализовать цели компании и свои желания. Анализ содержания работы - это, как правило, процесс систематичного и дотошного исследования содержания работы. Этот анализ возможно произвести, применяя разные методы.

В практической деятельности нередко используют простые модели рабочих мест. Как на пример: «Очень срочно требуется космонавт - женщина, образование средне специальное, выпускница ПТУ, возраст до 45 лет, опыт работы в космосе приветствуется».

Однако, как правило, для качественного подбора персонала используют иные, более подробные модели. Такой вариант модели разработан уважаемым профессором Егоршиным А.П. и включает аж 15 элементов, являющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места. В соответствии с моделями рабочих мест, решение вопроса подбора персонала включает следующие этапы:

а)разработка концепции рабочего места сотрудника, ее элементов, характеристик а так же весовых коэффициентов;

б)разработка стандартных моделей рабочих мест по должностям сотрудников;

в)методика комплексной оценки сотрудников по модели рабочего места в оценочных центрах;

г)технология работы с высвобождаемыми сотрудниками в центрах занятости населения с учетом результатов оценки кадров на вакантные должности;

д)технология работы с сотрудниками в организациях (их аттестация, карьерный рост, повышение квалификации а так же переподготовка кадров).

Источники найма персонала

Определив требования к соискателю вакансии, сотрудники отдела кадров приступает к реализации следующего этапа, а именно соискание и привлечение возможных кандидатов, задача которого - это создание достаточно подробного списка квалифицированных специалистов (кандидатов) для следующего отбора. Основными ограничителями на данном этапе, как правило является бюджет компании, который организация может потратить при реализации процедур найма, человеческих ресурсов, которыми она располагает для последующего отбора претендентов и время, требуемое для выполнения данных процедур.

Перед компанией встают несколько, а в данном случае три вопроса:

1. где искать нужных работников,

2. как распространить информацию об вакансиях,

3. каким же образом провести отбор подходящих работников для данной вакантной должности.

Есть две группы источников это внутренние состоящие из работающего персонала и внешние - сторонних людей, к данному предприятию никак не относящихся, но за него радеющих.

Нельзя однозначно сказать какой способ источников найма лучше для организации внутренний или внешний. Используются разные способы поиска персонала:

Поиск внутри организации, (часто используется как надежный метод для руководящих вакантных должностей).

Поиск с помощью личных контактов сотрудников так называемого «кумовства», (часто используется для подбора сотрудников на «теплые местечки» с хорошей З/П)

Объявления в СМИ - на телевидении, в специализированной прессе и радио.

Контакты с институтами (колледжами) и другими профильными учебными заведениями.

Государственные агентства по занятости населения.

Частные кадровые (рекрутинговые) агентства.

За редким исключением предприятия могут привлечь сотрудников ушедших с организации. (В России это единичные случаи т.к. уход сотрудника зачастую происходит по причине конфликта, неудовлетворенности работой либо сотрудник уходит на более выгодное предложение и возвращаться ему не с руки).

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. (Это тоже нечасто)

«Охота за головами» - переманивание лучших работников из других смежных, профильных организаций. (Как правило, в профильных организациях между руководителями существует негласная договоренность специалистов не переманивать).

Декларируются и другие способы привлечения высококлассных специалистов, например:

достойная заработная плата;

возможность быстрого кадрового роста, подъем по служебной (иерархической) лестнице;

более лучший психо-неврологический климат в коллективе;

дополнительные льготы (бесплатное питание в рабочей столовой, служебный транспорт по предварительной заявке, мобильный телефон либо сим-карта, дополнительное медицинское страхование в размере 1 МРОТ и прочее бла-бла-бла.)

Многие из сотрудников отдела кадров едины во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов на вакантные должности следует руководствоваться несколькими правилами:

а) проводить поиск кандидатов на вакантные должности внутри своей компании;

б)использовать не более двух вышеуказанных методов по привлечению кандидатов со стороны.

Отбор персонала в организацию

Первичный отбор - это анализа списка потенциальных соискателей их соответствия необходимым требованиям компании к возможному сотруднику. Главная цель первичного отбора это отсеивание соискателей, не обладающих необходимым набором характеристик, требуемых для работы на вакантной должности. Понятно, что существует минимальный набор, предъявляемый к соискателю, он является различным для разных специальностей существующий в компании. Методы данного отбора зачастую зависят от многих факторов: культуры компании, бюджета, стратегии, наличия срочности и необходимости данной должности для компании. Из методов первичного отбора можно выделить некоторые: анализ анкетных данных, тестирование и конечно нетрадиционные методы оценки это полиграф, экспертиза почерка, графология, астрология

Стадия первичного отбора, выявляет ограниченный список соискателей, наиболее подходящих по требованиям, выдвигаемым организацией.

Зачастую организация использует собеседование. До собеседования, как правило, доходит лишь небольшой процент от общего числа соискателей, обычно числа варьируются в различных источниках по-разному, но редко превышают 30%, это оставшиеся кандидаты после стадии первичного отбора. По схеме собеседование состоит из нескольких этапов:

1. подготовка, «создания атмосферы доверия»,

2. основная часть,

3. заключение,

4. оценка.

Первый этап - подготовка. На данном этапе представитель работодателя, в обязанности которого входит проведение интервьюирования, обязан внимательно изучить данные предоставленные соискателем вакансии, то есть те данные о нем, которыми располагает организация. Перед проведением собеседования необходимо заранее подготовить интересующие вопросы, они позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.

Второй этап - «Создание атмосферы доверия». Как правило собеседование можно начать с вопросов на общую или нейтральную тематику, расположить его предложив сесть ему там, где удобно, приветствовать его первым пожав его руку, улыбнуться предложить кофе или чай, со словами «чувствуйте себя как дома сесть не напротив, а рядом с кандидатом, в общем действовать по обстоятельствам.

Третий этап - основная часть, здесь происходит обмен той информации, по которой можно судить о способности и желании соискателя плодотворно работать и реализовать себя полностью раскрыв свой потенциал в компании, грамотный кадровик знает, что здесь не нужны не относящиеся к делу факты из жизни соискателя, атак же банальные истории их его жизни.

По ходу собеседования можно и даже нужно проводить различные краткие тесты. К примеру, разложить ряд Фурье, расположить пять крепких алкогольных напитков по степени актуальности (шутка), как правило, все банально и скучно, соискателю выдают чистый лист бумаги и предлагают нарисовать геометрическую фигуру, первую, которая в голову придет либо которая нравится после этого раскрасить ее (фигуру) акварельной краской, можно разложить перед соискателем набор цветных листов и расположить по степени (любой).

Результаты обрабатываются, как правило, сразу же они фиксируются документально и содержат результирующую оценку соискателя а так же рекомендацию работодателю либо продолжить, либо прекратить работу с соискателем.

Сотрудник проводивший собеседование передает свое заключение начальнику отдела в котором имеется вакансия, руководитель в дальнейшем принимает решение о дальнейших действиях в отношении соискателя вакансии.

Последующий этап отбора кадров это сбор информации о кандидате Как правило сотрудники организации в которую трудоустраивается соискатель по вакантной должности могут дополнительно собирать информацию у людей и организаций, знающих кандидата не понаслышке по совместной работе, занятиям спортом, учебе и т.д.

На заключительном этапе, многие если не все авторы, занимающиеся вопросами управления персоналом, говорят, что отбор соискателей нельзя проводить, с ориентировкой на какой-то один признак или результат какой-либо одной задачи. В связи с чем осуществляя отбор кадров необходимо использовать не один метод, а методов сложенных в единый комплекс, раскрыть весь потенциал и дать всестороннюю оценку кандидата.

2. Оценка персонала

Цели оценки персонала

Все компании и предприятия изначально создаются для реализации и достижения конкретных, ставящихся перед ними целями и задачами. Соответственно степень достижения и преодоления этих целей и задач показывает, как и насколько эффективно действует руководящий состав этой организации, и с какой эффективностью она реализует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Основная задача это корректно оценить уровень образования претендента, так же оценить его внешний вид и выдающиеся личностные качества. Существует общая система правил по которой происходит оценка соискателя естественно специалисты и менеджмент обязан придерживаться их дабы их работа была эффективной.

Оценка персонала состоит из следующих пунктов:

аттестация, которая должна периодически проводиться на предприятии;

для менеджмента необходимо периодически проводить оценку их рабочих результатов;

так же не повредит знать потенциальные способности и возможности коллектива;

проводить социально-психологическую оценку;

оценку которая, как правило, пролонгируется и основана длительном изучении некоего периода работы (трудовой деятельности) а так же экспрессивную оценку работы ее результатов или потенциальные возможности сотрудника в в выбранный момент времени;

взяв весь объем выполняемых функций провести комплексную оценку деятельности и вычленив какую-либо одну функцию дать ей локальную оценку;

оценку руководителя подчиненными (оценка «снизу»), оценку подчиненного руководителем (оценка «сверху»), оценку работника коллегами по работе, оценку работником самого себя (самооценку).

оценку достижения целей, которая широко используется при оценке результатов труда управленческого персонала и основана на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти руководитель к определенному сроку.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

разработку или подбор существующей методики оценки персонала и привязку к конкретным условиям организации;

формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

определение времени и места проведения деловой оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

проработку вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации);

консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Исходными данными для оценки персонала являются:

модели рабочих мест персонала;

положение об аттестации кадров;

методика рейтинговой оценки кадров;

философия предприятия;

правила внутреннего трудового распорядка;

штатное расписание;

личные дела сотрудников;

приказы по кадрам;

социологические анкеты;

психологические тесты.

Главное действующее лицо - линейный руководитель, отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании окончательной оценки следует учитывать: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

Аттестация кадров

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет.

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча членов аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

Аттестация сотрудников включает следующие этапы:

подготовку к проведению аттестации;

принятие решений по результатам аттестации.

В процессе подготовительного этапа составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации; формируется график проведения аттестации;

проведение аттестации;

определяется число и состав аттестационных комиссий; подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых.

Аттестация руководителей и специалистов проводится в течение всего календарного года в сроки, установленные руководителем организации. Аттестация работников производственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3-5 лет.

На этапе непосредственной аттестации проводится:

заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;

рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию;

заслушивание аттестуемых и их руководителей;

высказываний приглашенных.

На последнем этапе аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

не соответствует занимаемой должности.

После этого осуществляется формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.

В срок не более двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с ним договор в соответствии с законодательством.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается

Методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответ, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 - 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 - 6 - не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

3. Адаптация персонала

Цели адаптации

Адаптация - процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив.

Адаптации присущи субъекты (работник или группа работников) и объекты (организация, цех). Во время адаптации люди стремятся реализовать свои возможности, чтобы удовлетворить свои потребности, а коллектив предъявляет к работнику свои требования.

Адаптация бывает первичная (человек впервые пришел в организацию) и вторичная (возникает при переводе работника с одного места на другое).

Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют следующие:

Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы.

Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.

Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли

своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.

Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.

Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой,

адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Основными элементами процесса адаптации являются:

овладение системой профессиональных знаний и навыков;

овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других);

выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;

удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;

информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;

вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

ощущение психологического комфорта и безопасности;

взаимопонимание с руководством.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. Д.

2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах с определенным оборудованием).

3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. Завершение процесса адаптации характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую

Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций с которыми столкнулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять специфику своей организации.

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;

овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.



Практическая часть

1. Мини-тест «Насколько вы воплощение работоспособности и целеустремленности»

Данный тест даёт представление о том, насколько человек способен работать и хочет работать. Ответьте на вопросы, выбирая один из вариантов ответа: а) никогда, б) редко, в) иногда, г) часто, д) всегда.

Как часто вы думаете, что достойны лучшего, чем то, что имеете?

Часто ли вам хочется сменить начатое дело?

Вы часто меняете работу в поисках лучшего?

Как часто у вас меняется интерес к делу?

Вы часто доводите начатое до конца?

Принимаете ли вы неудачи близко к сердцу?

Существует ли у вас страх сделать что-то неправильно?

Как часто вы не можете уснуть, осознавая, что что-то не закончили?

Способны ли вы отдать начатое вами дело закончить другому человеку?

Часто ли вы рискуете?

Вам легче делать то, что знаете, чем браться за новое и неизвестное?

Часто вы делаете всё по своему, зная, что так добьётесь необходимого результата?

Способны ли вы делать то, что не нравится вашим близким, но нравится вам?

Способны ли вы воплотить в жизнь вашу самую вычурную мечту?

Всегда ли вы добиваетесь задуманного или желаемого?

Подсчитайте результаты, используя таблицу:

№	Бали
	а)	б)	в)	г)	д)
1	-2	-1	0	1	2
2	-2	-1	0	1	2
3	-2	-1	0	1	2
4	2	1	0	-1	-2
5	-2	-1	0	1	2
6	-2	-1	0	1	2
7	-2	-1	0	1	2
8	-2	-1	0	1	2
9	2	1	0	-1	-2
10	-2	-1	0	1	2
11	2	1	0	-1	-2
12	-2	-1	0	1	2
13	-2	-1	0	1	2
14	-2	-1	0	1	2
15	-2	-1	0	1	2

Результаты:

+30+20 Вы превосходный работник, вас ничто не собьет с пути к намеченной цели. Так держать!

+19+7 Хорошая, даже местами прекрасная работоспособность, но не позволяйте сбивать вас с мысли и не отвлекайтесь сами, и победа в ваших руках.

+6-5 Ваша работоспособность тянет на троечку. А ведь всего лишь надо расправить паруса по ветру и включить мозги.

-6-17 Такое ошушение, что вы просто плывёте по течению, лишь помогая себе держаться на плаву. Вам нужен мощный стимул.

-18-30 Главное, что нужно вам - это стимул жить. У вас нет цели, у вас нет желания.

Данный тест используется в ООО ЦКТ НПП «Баланс-Мастер» на этапе подбора персонала в организацию для выявления уровня ответственности и повышения в будущем уровня конкурентоспособности фирмы за счёт целеустремлённости персонала.



2. Мини-тест «Руководитель вы или подчинённый»

Чтобы узнать, доминируете ли вы над окружающими и в какой степени, ответьте на вопросы ДА, НЕТ или НЕ ЗНАЮ в согласии с первой мыслью, которая придет в голову

Уже с детских лет подчиняться другим было проблемой для меня.

Прогресс в науке и культуре обеспечивают люди с развитой потребностью доминировать над другими.

Настоящий работник тот, кто может подчинить себе общество.

Я не переношу, когда кто-то уделяет мне много внимания и снисходительности.

В трудных ситуациях я быстро нахожу решение проблемы.

Мне чужды мысли остаться хоть на день никому не нужным.

Я знаю, что я в состоянии и люблю руководить другими людьми.

Важная черта подчиненного - умение выполнять поручения, цель которых он не совсем понимает.

Полностью я никогда не смогу открыться другому человеку.

Меня убеждает утверждение, что истинной природой работника есть покорность.

Моё ежедневное превосходство над другими возникает из-за опасения за них и необходимости.

Большинство зла вокруг нас возникает из-за малого количества руководителей с сильной рукой.

Даже близких людей я не могу о чём-то просить, что-то сделать.

Часто от меня ждут оправданий, когда и так всё ясно.

Мне кажется, мой характер ближе к характеру великих и известных истории персонажей.

Подсчёт результатов: за ответ ДА - 10баллов, НЕТ - 0, НЕЗНАЮ - 5баллов.

Результаты:

150 - 100 очков. Представляется образ великого диктатора, который руководствуется своими собственными заповедями. Вы в состоянии руководить и управлять другими и даже успешно реализовывать «спущенные сверху задания».

99 - 50. Гармония и решительность, разум или расчёт, добрый совет на хлопоты - главные достоинства и предметы. Где надо, вы доминируете, где надо - уступаете, имея в виду чьё-то добро и ваше мнение.

49 - 0. Вы в состоянии всё поглотить, даже если в этом нет необходимости, в состоянии отдать всего себя, даже если никто этого не требует. Чувствуя бессилие, вы излучаете силу, чувствуя безвыходность, вы находите в этом смысл и поводы, которые дают вам надежду на лучшую жизнь, по вашим меркам.

Данный тест применяется довольно давно фирмой «Баланс-Мастер» на 2 этапе - оценке работника для определения критериев ответственности работы, которую он будет выполнять, для определения умения взять руководство над коллективом и, в конечном итоге, для определения должности, которую работник будет занимать.

3. Мини-тест «Насколько вы общительны и конфликтны»

Чтобы проверить душа ли вы кампании или нервный отшельник, ответьте на вопросы ДА, НЕТ или ИНОГДА.

Часто ли вам хочется завести новое знакомство?

Нравится ли вам обновлять свой круг общения?

Нравится ли вам браться за что-то новое?

Быстро ли вы заводите разговор с новым знакомым?

Как часто мнение близких влияет на ваше мнение о людях?

Нравится ли вам спокойная работа, не требующая командировок и общения?

Считаете ли вы себя душой компании?

Требовательны ли вы к окружающим?

Выводят ли вас из себя недостатки других?

Начинаете ли вы ссоры по пустякам?

У вас долго не проходит обида после ссоры?

Вспыльчивый ли вы человек?

Нравится ли вам делать замечания?

Ради спокойствия в семье или коллективе способны ли вы не обращать внимание на вещи, которые вас раздражают?

Если в ваших интересах общаться с человеком, который вас раздражает, часто ли вы ищите в нём положительные черты?

Результаты. За каждый ответ ДА НА ВОПРОСЫ 1,2,3,4,7,14,,15 поставьте себе 10 баллов; за ответы НЕТ на вопросы 5,6,8,9,10,11,12,13 поставьте 10 баллов; за ответы ИНОГДА - 5 баллов.

150 - 100. Вы в состоянии удерживать эмоции и радоваться общению с окружающими. Вам не страшны энергетические вампиры и ситуации, требующие срочной смены темы разговора либо снятия напряжения в коллективе. Вы душа компании и бесценный работник.

99 - 50. Вы спокойны и в меру общительны. При необходимости проявляете неиссякаемую красноречивость и терпение, но бывают и бурные волны, колышущие ваши нервы, и если чаша терпения переполняется, вы высказываете всё, что думаете, при этом быстро находите выход и доводите свои нервы до тихой пристани понимания.

49 - 0. Пошатнувшиеся нервы и любовь одиночества и тишины вокруг - это противник, с которым вы боретесь. В этой борьбе вы чаще проигрываете. Вы имеете пару старых друзей, с которыми вам комфортно и у вас нет необходимости часто с ними видеться. Сказать прямо: вы раздражительный и придирчивый человек, но друзья, которые вас хорошо знают, помогают вам разобраться в себе.

Данный тест также используется фирмой «Баланс-Мастер» уже на 3 этапе, этапе адаптации работника фирмы в новом коллективе. Это даёт возможность увидеть человека таким, какой он есть в повседневной жизни и после тестирования, одновременно знакомя с обязанностями каждого в коллективе, путем собеседования, указать на его проблемы в общении, что в дальнейшем поможет ему быстрее адаптироваться на новом месте.

Размещено на Allbest.ru

...