Организация как объект управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОСТОЧНО - СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ»

Курсовой работа

по дисциплине «Теория управления»

Тема: Организация как объект управления. Понятие организации.

Выполнил

Дамбаева М.С.

Улан-Удэ 2016



Содержание

Введение

1. Экономика и организация

1.1 Понятие организации и ее виды

1.2 Сущность организации

1.3 Классификация организации

2. Организация как объект управления

2.1 Виды управления

2.2 Признаки организации. Внутренние переменные и внешняя среда

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Сегодня для принятия эффективных и грамотных управленческих решений в условиях столь динамичного развития рынка предприятию необходимо рассматривать целый комплекс экономических показателей, чётко отражающих сложившуюся ситуацию, как на самом предприятии, так и вне него. Главной причиной, послужившей выбору именно данной темы курсовой работы, является моя заинтересованность, как будущего управленца, в организации управления на предприятиях. В наше время имеется множество организаций и у каждой есть своя внутренняя система управления. Вследствие чего выявляются результаты работы этих организаций. Поэтому, на мой взгляд, данная тема весьма актуальна и заслуживает подробного рассмотрения.

Цель исследования заключается в анализе существующей на сегодняшний день системы управления предприятием.

Задачи исследования:

- раскрыть понятие, сущность и классификацию организации

- рассмотреть организацию как объект управления

- проанализировать виды управления

В рамках системы управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций систему управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей.

Таким образом, система управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.



1. Экономика и организация

1.1 Понятие организации и ее виды

ОРГАНИЗАЦИЯ (от лат. Organizo - устраиваю; англ. Organization; фр. Organisation) - 1) в широком смысле совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо задачи на основе разделения труда, обязанностей и наличия иерархической (управленческой) структуры;

2) по гражданскому праву РФ О. - юридические лица. Законодательство различает коммерческие организации (хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия) и некоммерческие организации (потребительские кооперативы, общественные организации, религиозные организации, финансируемые собственником учреждения, благотворительные и др. фонды и т.д.);

3) деятельность, направленная на обеспечение скоординированного, основанного на внутренней дисциплине функционирования управляемого объекта (напр., организация дорожного движения).

Виды организаций:

Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей. Если попытаться сформулировать, что обычно понимается под организацией, то, прежде всего возникает мысль: понятие «организация» связано с совместной деятельностью группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. Поэтому в самой простой формулировке организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Существуют, однако, важные фундаментальные различия, которые приводят к выделению двух существенных разновидностей организаций (рис. 1):

Рисунок 1 Название рисунка

Неформальная организация -- спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.

Формальная организация -- организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование -- в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

Коммерческие организации -- организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Некоммерческие организации -- организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.



Неформальные организации существуют внутри всех формальных организаций, за исключением, может быть, очень маленьких (в частности, в форме межличностных неформальных групп). Они существенно влияют на многие стороны управления формальными организациями. Говоря о неформальных организациях, их обычно так и называют. Далее термин «организация» мы будем употреблять лишь по отношению к формальным организациям.

1.2 Сущность организации

Основа построения организации -- сочетание двух главных принципов: иерархического («вертикального») и координационного («горизонтального»). Первый отражен в понятии «континуум руководства», представляющего всю управленческую вертикаль от низших уровней руководства до высшего.

Содержание управленческой деятельности зависит от иерархического уровня руководителя. Координационный принцип -- это функциональное разделение труда, закрепленное в системе должностных обязанностей руководителя. Учет функционального разделения необходим для характеристики содержания деятельности руководителя (что, как и зачем он делает) и его взаимодействий с другими подразделениями. Без этой «горизонтальной составляющей», во многом определяющей коммуникативное пространство организации, практически невозможно понять коммуникативную функцию руководителя, лежащую в основе межличностных взаимодействий в организации.

Выбор структуры и ее содержание является важнейшей задачей деятельности руководителя. Он является основой специальной организационной функции. Структура создается на основе результатов планирования. В теории управления А. Чанд-лером сформулирован тезис, ставший сегодня ее аксиомой: «Стратегия определяет структуру».

В начале XX в. М. Вебер выдвигает концепцию «идеальной бюрократии». Ее иногда считают одной из наиболее полезных идей в истории человечества. Проведенный М. Вебером анализ бюрократических структур является уникальным описанием сущности современных организаций. Его концепция базируется на ряде основополагающих принципов:

1. четкое разделение труда и квалифицированные специалисты в каждой области;

2. иерархичность уровней управления (подчиняемость нижних уровней вышестоящим уровням и контроль с их стороны);

3. наличие системы правил и стандартов для выполнения должностных обязанностей членами организации;

4. организация -- система должностей, а не объединение людей;

5. подбор исполнителей, обладающих квалификацией, необходимой для выполнения определенных должностных обязанностей.

К числу главных недостатков этой концепции относятся следующие:

1. чрезмерная значимость стандартных норм и правил;

2. решение возникающих проблем на основе прецедентов в прошлом;

3. инерционность в согласовании планов и принятии решений;

4. замедленная реакция на изменения (внешние и внутренние);



1.3 Классификация организации

Формы организаций, характеристика, схожие черты

Для совершенствования способов позволяющих оптимизировать систему управления предприятиями, для упрощения процедуры проведения анализа их деятельности, применяется классификация. Классификация организаций помимо всего позволяет определить политику государства по отношению к различным типам организаций (кредитная и налоговая политика, политика поддержки различных форм бизнеса).

Наиболее распространенным является деление организаций по правовой форме на четыре типа:

1. Юридическое лицо - организация, созданная и зарегистрированная в установленном законодательством порядке имеющая в собственности или оперативном управлении обособленное имущество и отвечающая этим имуществом по своим обязательствам. Должна иметь утвержденный и зарегистрированный устав, самостоятельный баланс или смету.

2. Неюридическое лицо - организация, не зарегистрированная в государственном органе (филиал юридического лица или простая форма товарищества).

3. Неюридическое лицо (индивидуальный предприниматель) - организация без регистрации юридического лица.

4. Неформальные объединения - группа лиц осуществляющих совместную деятельность, не будучи оформленной по закону организацией, без заключения юридического договора

Согласно определению юридическое лицо это организация, которая: имеет устав, учредительный договор или и то и другое в зависимости от сферы деятельности, прошла процедуру регистрации государственной организации, имеет юридический / фактический адрес, ведёт бухгалтерскую документацию и выступает в различных инстанциях от своего имени, подчиняется органам надзорной деятельности.

К организациям, не являющимся юридическими лицами относятся филиалы (подразделения) которые действуют на основании положений утвержденных головным предприятием, индивидуальные предприниматели осуществляющие деятельность без образования юридического лица, простые товарищества.

Неформальные объединения можно охарактеризовать как группы людей возникающие спонтанно и объединяющие людей для достижения общих целей (молодежные организации, общественные организации, духовные объединения). На сегодня актуально уделять этой форме организаций особое внимание, поскольку она может стать первостепенной в организации и оказывать влияние на процессы управления

Все формы организаций имеют следующие общие черты:

Наличие как минимум одного сотрудника

Наличие цели направленной на удовлетворение потребностей одно или нескольких членов организации.

Получение прибавочного продукта в любой его форме.

Преобразование финансовых, сырьевых, информационных и других ресурсов в процессе деятельности.

Признаки для классификации

Для наиболее правильной классификации организаций необходимо разобраться со значением самого термина. Термин организация (от лат. organizare - сообщать стройный вид, устраивать) интерпретируется в науке как достижение следующих параметров:

a) Внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением.

b) Совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.

c) Объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определённых процедур и правил.

Организации классифицируются по целому ряду признаков:

1) По отношению к прибыли - коммерческие и некоммерческие.

2) По форме собственности - частные, государственные, общественные, муниципальные и организации со смешанной формой

3) По целевому назначению - общественные и хозяйственные.

4) По уровню формализации - формальные и неформальные.

5) По самостоятельности принятия решений - головные, дочерние, зависимые. руководитель организационный стимулирование материальный

6) По размеру и численности персонала - крупные, средние, малые.

7) По отношению к бюджету - бюджетные и внебюджетные.

8) По отраслевой принадлежности - промышленные, торговые, транспортные и пр.



2. Организация как объект управления

2.1 Виды управления

Основными видами управления на микроуровне являются организационный, производственный, кадровый, инвестиционный, инновационный, финансовый и др.

Управление как целенаправленный и активный процесс включает такие относительно самостоятельные, логично последовательные элементы:

1. сбор, систематизацию и передачу информации;

2. выработку (обоснование) и принятие решения;

3. преобразование решения в различные формы команд (устную, письменную, приказ) и обеспечение его выполнения;

4. анализ эффективности принятого решения и возможную последующую его корректировку. Результатами этих действий являются взаимные перемещения элементов производства, разрешение противоречий общественного способа производства в целом или отдельных его подсистем, согласование экономических интересов, повышение эффективности общественного производства или его отдельных звеньев.

Управленческое решение, управление в целом на практике реализуется через комплекс его функций. Функция управления - это определенный вид деятельности, в процессе которой осуществляется эффективное воздействие на объект управления и решается поставленная задача, достигается цель. Основные функции управления с точки зрения технологического способа производства - планирование, организация, координация, стимулирование труда и контроль. С точки зрения отношений собственности еще одной функцией управления является реализация собственниками средств производства и других элементов системы производительных сил (науки, информации) своих прав на различные объекты собственности, своих целей управления. Из названных функций управления вытекают такие основные функции менеджмента, как планирование (в т. ч. стратегическое), организация, мотивация, лидерство и контроль.

Из пяти основных функций управления наиболее сложными являются организация и координация. Сущность организации состоит в формировании структуры объекта управления, упорядочении всех элементов в систему управления и форму их взаимосвязи, а также предоставлении активным элементам управления необходимых прав и ресурсов. К активным элементам принадлежат хозяйственные руководители, трудовые коллективы, отдельные работники, а также организации, подчиненные данной системе управления.

Координация -это установление и поддержание связей между элементами системы. Организация и координация объединяют отдельные элементы системы управления в единое целое. Таким образом, создается организационная структура управления.

В процессе управления всеми объектами как на уровне общественного производства, отдельных сфер или отраслей народного хозяйства, так и на уровне отдельных предприятий и организаций необходимо четко сформулировать главную цель управления. Определение такой цели - начальный принцип функционирования и развития системы управления. Конкретизацией этого принципа является определение оптимальных средств достижения цели.

Важный принцип управления - гарантирование различными субъектами управления выполнения взятых на себя обязательств, или принцип ответственности. За невыполнение таких обязательств к тем или иным субъектам управления применяются различные санкции с целью полного возмещения нанесенных убытков тем субъектам, которые понесли потери вследствие нарушения обязательств. Поэтому следует четко определить, кто перед кем и за что отвечает, т. е. персонифицировать субъекты управления. В частности, в бывшем СССР высшие органы не несли никакой ответственности перед предприятиями за ошибочные или недостаточно обоснованные решения, что значительно снижало эффективность управления.

В процессе управления органически сочетаются прежде всего следующие общественные законы и закономерности:

1. технико-экономические законы, которые раскрывают сущность технологического способа производства, отражают отношения человека и природы, человека и техники, а также отношения между различными элементами техники и средств производства. Этот тип законов, в свою очередь, делится на законы, свойственные развитию производительных сил, и законы, свойственные технико-экономическим отношениям;

2. социально-экономические законы, которые отражают особенности развития производственных отношений или отношений экономической собственности;

3. социальные законы, которые раскрывают сущность отношений между основными классами, социальными слоями и группами в процессе общественного производства, в разных сферах общественного воспроизводства;

4. правовые законы, которые конкретизируются в различных правовых актах и нормах;

5. социально-психологические законы, которые отражают биологическую и социальную стороны сущности человека, его поведение в коллективе, обществе, а также межличностные, межгрупповые и другие отношения в процессе производства, обмена, распределения и потребления материальных и духовных благ. Таким образом, управленческие знания являются комплексными, универсальными, имеют теоретический и прикладной, рациональный и интуитивный характер.

Комплексность управления значительно возрастает, если берутся во внимание не только внутренние характеристики организации, но и воздействующие на нее внешние факторы (конкуренты, действия правительства, принятые законы и т. п.).

Формы и методы научного управления предприятиями. Элементами организационной структуры управления являются различные управленческие звенья, деятельность которых регламентируется отдельными положениями. В современных условиях выделяют шесть основных организационных структур управления:

1) линейную,

2) функциональную,

3) линейно-функциональную,

4) программно-целевую,

5) дивизиональную,

6) матричную.

При линейной структуре процесс управления осуществляется через взаимоотношения между начальником и подчиненными, т. е. по иерархии сверху донизу. Так, в американской компании «Эксон» и многих других крупных корпорациях насчитывается от 11 до 14 уровней иерархии. При этом все распоряжения идут от одного начальника. Для руководителя каждого иерархического уровня важной проблемой является подбор оптимального количества подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по Многим проблемам производственно-финансовой деятельности. Основным недостатком линейной организационной структуры является слишком сложная процедура принятия управленческих решений: распоряжения поступают сверху донизу, а разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такие решения принимаются на продолжительных заседаниях, после многочисленных согласований, в условиях коллективной ответственности за любые действия.

Эта структура управления очень сложна, она медленно реагирует на внутренние и внешние изменения (в частности, на изменения конъюнктуры), исключает новаторский риск предпринимателя, поскольку в ней отсутствует автономия руководителей подразделений при принятии многих решений. С линейной формой управления связаны такие негативные черты менеджеров, как подхалимаж, бюрократизм, коррупция, подсиживание, доносы и др.

При функциональной структуре управления общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органу (подразделению) или исполнителю. Этот орган выполняет однородные по содержанию или технологии работ функции и получает приказы от нескольких руководителей. Таким образом, субординация в управлении осуществляется по функциям. Положительной стороной такой функциональной структуры управления является исключение дублирования деятельности исполнителей; каждый из таких исполнителей может достичь наиболее совершенных форм исполнения отдельных функций. Недостатки -- отсутствие единства при получении распоряжений, поскольку они поступают от нескольких руководителей, ухудшение координации деятельности по мере возрастания сложности производственного процесса и углубления специализации.

Эти недостатки в определенной мере могут быть устранены при линейно-функциональной структуре управления, когда управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные и опытные специалисты, а распоряжения отдаются по иерархии линейных звеньев.

В основе всех трех названных выше организационных структур управления лежит принцип единоначалия, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. Предварительно заметим, что при матричной структуре управления подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за осуществление различных проектов или за различные виды деятельности корпораций.

В программно-целевой структуре управления выделяются руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения относительно наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения конкретных целей производства. Такими целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники. Руководитель предприятия получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется целый штат работников. Таким образом, целые подразделения могут выполнять целевые задания, что усложняет координацию между ними. Для согласования их деятельности создается единый координационный орган. Со временем такие подразделения могут быть преобразованы во внутренние фирмы, то есть относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность.

В дивизиональной структуре управления процесс управления объединяется по продуктовому (материнская компания отвечает за деятельность фирмы в данной стране) и региональному принципу (дочерняя компания объединяет филиалы в других странах). Главными элементами данной формы управления являются отделы, которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом и на основе получения прибыли осуществляют самофинансирование. Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу (постановка долгосрочных целей, расширение масштабов производства, модернизация предприятий, внедрение в производство новых видов продукции и т. п.). По такому принципу осуществляется управление в могущественной американской корпорации ИВМ, причем тут применяется и программно-целевая форма управления.

С учетом того что основной современной формой монополистических объединений в промышленности является многоотраслевой концерн, наиболее оптимальной организационной формой управления выступает дивизиональная форма. Обусловлено это тем, что филиалы и предприятия концерна наделены оперативно-хозяйственной самостоятельностью, работают на принципах хозяйственного расчета, а их руководители имеют право на предпринимательство, коммерческий и новаторский риск и др. При этом дивизиональная форма управления дает возможность рационально сочетать самостоятельную тактику подразделений со стратегией всей компании, поскольку стратегические решения на длительную перспективу принимает руководство, благодаря чему оптимально согласовывается централизованное и децентрализованное управление.

В матричной структуре управления сочетаются линейная, программно-целевая и функциональная формы. Их выбор зависит от типа производства, характера технологических операций, поставленной цели. Так, при массовом серийном производстве наиболее адекватными являются линейные и функциональные формы, при необходимости разработки новой техники - программно-целевая организационная форма управления.

Выбор формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей конкретной страны. При этом в пределах тех или иных форм могут использоваться различные методы, стили руководства, средства и др. Так, в Японии приобрели распространение кружки качества, поставки комплектующих изделий и сырья в точно определенный срок (что делает излишними складские помещения или значительно уменьшает потребности в них), электронные «конторы без бумаг и машинисток» и т. п.

В японской автомобильной компании «Тойота» высшему руководству подчинены шесть директоров-распорядителей. Им, в свою очередь, подчиняются восемь директоров-управляющих и семнадцать директоров, которые управляют подразделениями. Весь процесс управления ориентирован на достижение двух важнейших целей: повышение качества продукции и уменьшение затрат производства. Он обеспечивается реализацией: функции инженерного обеспечения (планирование и разработка продукции); производственной функции (подготовка производства и само производство); коммерческой функции (сбыт продукции и снабжение сырьем и комплектующими изделиями). Все эти функции процесса управления рассматриваются как вспомогательные.

Большинство руководителей компании отвечают за отдельное подразделение, но выполняют несколько функций. Такие функции, однако, выполняют не все руководители подразделений. Каждый из шести директоров-распорядителей отвечает за координацию деятельности подразделений. Президенту фирмы подчиняется деятельность совещания директоров по вопросам управления и совет по вопросам управления. Последний, в свою очередь, руководит работой шести функциональных совещаний и совещаний подразделений. Функциональное совещание - единственная официальная единица в форме функционального управления. В таких совещаниях принимают участие все управляющие и руководители отделов, включая директоров-распорядителей.

Каждый из них принимает участие в тех совещаниях, которые касаются деятельности подчиненных ему подразделений. Функциональное совещание насчитывает около 10 членов.

Наиболее важными в процессе принятия управленческих решений являются административные совещания. Они выступают исполнительным органом, который утверждает решения функциональных совещаний. В компании «Тойота» действует шесть функциональных совещаний, в том числе совещание по вопросам новой продукции, по вопросам сбыта новых автомобилей, по вопросам стоимости и др. Функциональные совещания по вопросам качества продукции проводятся один раз в месяц. На них выносятся наиболее важные вопросы, которые обсуждаются в «кружках качества», собирающихся один-два раза в неделю. Об эффективности управления качеством продукции в компании «Тойота» свидетельствует хотя бы тот факт, что на предприятиях фирмы на одного занятого в среднем приходится более 30 рационализаторских предложений, 95% из которых внедряются. Для сравнения отметим, что в США на одну промышленную компанию приходилось только по одному рационализаторскому предложению на одного занятого.

Программно-целевая структура управления используется, в частности, в американской корпорации «Еуропиан консьюмер продактс компани». В ней созданы две программные группы. Одна из них занимается изучением изменений спроса на продукцию, которую выпускает фирма, т. е. занята маркетинговой деятельностью, вторая - улучшением качества выпускаемой продукции и ее ассортимента и соответствующей корректировкой производственной деятельности компании. Руководители программ подчинены совету директоров. Поскольку ранее эта корпорация была построена в форме линейно-функциональной структуры управления, то в ней есть определенное сочетание двух форм управления. При этом в состав программных групп вошли специалисты, которые ранее были заняты в функциональных подразделениях. Руководители программ и функциональных подразделений имеют одинаковые права.

Основные отличия между организацией высшего звена менеджеров в США и Японии состоят в том, что в США среди многих членов совета директоров есть управляющие, которые не принадлежат к данной фирме, а в Японии такое явление случается редко; в США решение, которое касается политики фирмы, принимают директора, и над его внедрением работают менеджеры-исполнители, причем между директорами и исполнителями существует четкое разграничение. В Японии члены совета директоров являются в то же время ответственными исполнителями, различия между ними не существует; в США только отдельные члены совета директоров отвечают за определенный участок, а в Японии каждый член такого совета отвечает за работу отдельных подразделений фирмы; в США члены совета директоров равноправны, из членов совета выделяется только глава, в Японии между членами совета директоров существует четкая субординация, к тому же численность совета директоров значительно большая.

Чтобы процесс управления был эффективным, необходимо придерживаться следующих основных требований:

1) рассматривать человека в качестве главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

2) планировать деятельность крупных компаний, в том числе долгосрочную потребность в кадрах (включая подготовку молодых специалистов, их продвижение по службе, комплекс мер по внешнему найму работников и др.). Такие компании сравнивают с государством, с плановой экономикой;

3) предоставлять подразделениям и работникам этих подразделений определенную автономию, что стимулирует их предприимчивость;

4) постоянно ориентироваться на потребности потребителей, что достигается рациональной маркетинговой деятельностью;

5) придерживаться простой формы управления, иметь малочисленный управленческий штат;

6) энергично и быстро действовать при концентрации усилий компании на одном или нескольких направлениях бизнеса;

7) проводить политику, направленную на формирование в компании многих лидеров и новаторов, стимулировать у них оправданную степень риска;

8) органически сочетать автономию, свободу отдельных подразделений, работников с жестким централизмом, особенно когда речь идет об основных ценностях компании - стандартах качества, обслуживания и т. п.

Ориентация на человека, «человеческий капитал» предусматривает прежде всего необходимость постоянного приобщения работников всех уровней к разработке и принятию управленческих решений. Для этого следует увеличивать инвестиции в «человеческий капитал» в процесс обучения и переподготовки работников, формирования у них экономического мышления, технико-технологической культуры. Ведущая роль в этом принадлежит менеджерам.

Менеджер должен быть сведущим в вопросах культуры, этики, морали, психического и физического здоровья личности, ее совершенствования. У него должно быть развито философское мышление, умение анализировать и оценивать различные теории (особенно по организации производства и труда), результаты научных исследований.

Поэтому к основным требованиям к работе руководителя-менеджера в современных условиях западные ученые относят: больше отчетности, больше лидерства, больше внимания коллективной работе, более тесный контакт с людьми, большая условность власти, больше индивидуальности, больше самоотдачи, сочетание интеллекта и оперативных качеств. Руководители и менеджеры, которым нужно вдохновлять сотрудников, сами должны чувствовать духовный подъем, постоянно укреплять связь с идеями и энергией людей, которые их окружают, больше внимания уделять их моральным, духовным качествам.

Взгляд на человека только как на орудие, инструмент, объект, которым можно манипулировать, является признаком тоталитарного мышления. Проблемы духовности, веры, религии, их психологические аспекты играют все возрастающую роль в современном обществе. У менеджера должны быть современные знания в области исследований человеческого поведения, умение предвидеть отношение людей к себе и разумно реагировать на него. Поэтому в состав кадровой службы на предприятии (фирме, компании) входят социологи, психологи, специалисты по трудовым отношениям.

По мнению американского экономиста П. Дракера, менеджеры должны сделать людей способными к общим действиям, повысить эффективность их усилий и в то же время нивелировать присущие им общие недостатки и слабости. По его мнению, в любой организации менее 15% ее элементов (работников, рынков заказов и др.) дают 80--50% совокупных результатов, а все другие элементы лишь расходуют, а не продуцируют. Поэтому менеджер должен ликвидировать массу лишних работ и сосредоточить свое внимание на улучшении результативности небольшого ядра.

В деятельности современной компании важную роль играет система ее внутренних ценностей, которые менеджер должен умело прививать подчиненным, вырабатывать и поддерживать стремление к достижению коллективной цели. Основными принципами деятельности менеджера в этой сфере являются умения, во-первых, выделить ценности из общего и все более растущего потока "информации; во-вторых, непредвзято определить иерархию ценностей (что способствует разрешению конфликтов); в-третьих, исходить из того, что все ценности заслуживают внимания, даже если не все они могут быть учтены в определенной ситуации; в-четвертых, быть сдержанным, не унижать соперника; в-пятых, максимально способствовать осознанию работником своего собственного «я» в окружающем мире (что формирует индивидуальность); в-шестых, оказывать помощь работникам в реализации их цели в пределах целей и ценностей компании, исходя при этом из принципа приоритетности интересов конкретного человека, а не всей организации.

Количество ценностей находится в прямо пропорциональной зависимости от уровня сложности организации. Ценности необходимо постоянно уточнять в соответствии с изменением социальной ситуации. Такое уточнение осуществляется в пределах основных групп ценностей: технологических (вопрос выбора методов совершенствования производства, улучшения качества продукции), экономических (распределение прибыли), социальных, политических, моральных, психологических, национальных и др.

В современных условиях управленческая деятельность должна учитывать некоторые новые моменты.

Во-первых, необходимо существенно ограничить или даже отказаться в отдельных отраслях промышленности от показателя производительности труда, рассчитанного как количество продукции, изготовленной одним работником или за единицу рабочего времени. Это обусловлено тем, что рост производительности труда одного работника (или на одном участке) независимо от производительности труда других работников, всего коллектива становится причиной увеличения внутрипроизводственных запасов, объемов незаконченного строительства, ухудшения качества продукции, сдерживания рационализаторской деятельности работников. Иначе говоря, путем такой экономии затрат (при условии, что прямые затраты труда составляют в большинстве отраслей промышленности от 2 до 10% стоимости продукции) можно увеличить другие производственные затраты, а значит уменьшить общую эффективность промышленного производства. Поэтому следует стремиться к повышению производительности труда всех работников предприятия.

Во-вторых, внедрение новой техники только на отдельных участках производства может привести к росту внутризаводских запасов или незаконченного строительства. Поэтому целесообразно комплексное внедрение новой техники, повышение уровня использования всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозаменяемости.

В-третьих, следует использовать такие качественно новые показатели в работе предприятия, как количество рационализаторских предложений в расчете на одного работника, процент их внедрения. Эти показатели характеризуют степень привлечения работников и служащих к управлению производством.

В-четвертых, необходимо внедрять новые формы стимулирования труда. Поскольку индивидуальные стимулы к увеличению норм выработки становятся все менее эффективными, следует использовать коллективные формы стимулирования труда, учитывая при этом уровень индивидуальной заработной платы. Важным фактором роста эффективности производства является внедрение бригадной формы организации и стимулирования труда. В целом в процессе управления предприятием, в формировании стабильных и эффективных стимулов к труду в развитых странах мира все большее значение приобретает экономическая демократия, которая представляет собой процесс постепенной демократизации собственности (капитала), привлечения наемных работников к управлению производством и собственностью, предоставления им широкой производственной автономии (прежде всего в форме автономных бригад), разносторонней информации о состоянии дел в компании.

Экономической формой реализации этих процессов являются владение акциями и присвоение части прибыли в форме дивидендов, контроль наемных работников, автономных бригад за качеством продукции, участие в планировании и контроле за производством и распределением прибыли, за процессом подготовки и переподготовки работников высшей квалификации и их продвижением по службе. Одной из предпосылок хорошего отношения менеджеров с подчиненными является своевременное информирование работников о качестве выполненной ими работы, указание о способах ее улучшения, справедливое стимулирование, объяснение необходимости изменений, обнаружение скрытых дарований у подчиненных и др. Применение таких форм способствует уменьшению текучести кадров. В США, например, ежегодно 20 млн работников оставляют свои рабочие места, причем около 10 млн делают это добровольно. Многие из них ценят содержание работы, атмосферу в корпорации или организации выше, чем размер заработной платы. В этих условиях на передний план выступают проблемы менеджмента, налаживания благоприятных межличностных и межгрупповых отношений в коллективе. Учитывая это, многие современные менеджеры даже не употребляют понятия «работники», «кадры», «персонал», заменяя их словом «люди». Важную стимулирующую роль играет выплата премий, размер которых составляет в среднем до 10% всех выплат работникам на протяжении года, а в некоторых компаниях достигает 25% годового оклада.

Такие выплаты часто осуществляются в форме акций. Значительная роль в системе стимулирования труда принадлежит такой форме, как участие в прибылях, приобщение работников к процессу управления. При бригадной форме организации труда нередко практикуется ответственность каждого члена бригады за действия всех других членов. Много фирм с целью создания лучшей атмосферы в коллективе выплачивают каждому работнику в день рождения или на праздники определенные суммы (как правило, до 100 долл. США), в летнее время вводят третий выходной (продлевая продолжительность рабочего дня в другие четыре рабочих дня), на уровне современных требований организовывают рабочее место, конторские помещения, при организации производства используют принцип разделения всех операций в форме создания малого бизнеса внутри корпорации, приглашают за счет фирмы работника вместе с семьей на обед в дорогой ресторан или в выходной день в пригородный отель, отдают предпочтение подготовке и переподготовке собственных кадров найму соответствующих специалистов со стороны и т. п. В Японии, кроме широкой программы культурно-бытовых мероприятий, фирмы внедряют новые прогрессивные системы пенсионного обеспечения.

Ответственные посты поручаются, как правило, молодым менеджерам, а старших, опытных менеджеров назначают консультантами при них, координаторами отдельных проектов. При перестройке системы управления в Японии широко использовалась система комитетов штабных служб и децентрализованных отделений. При этом им передавались права на принятие оперативных решений (делегирование компетенции), а высшая администрация сосредоточивалась на решении стратегических вопросов руководства. Основным методом контроля является система отчетности по бюджету и начислению нормативных затрат. В случае отклонений действительных результатов от запланированных затрат производства или бюджетных показателей отчеты оперативно направляются в те или иные подразделения для принятия соответствующих мер. Кроме того, на разных участках фирм создаются специальные центры, которые должны следить за соблюдением нормативов.

В-пятых, следует добиваться экономии материально-энергетических ресурсов и накладных расходов. Важным показателем экономии таких расходов является уменьшение уровня внутризаводских запасов, объемов незаконченного строительства и материально-энергетических затрат.

В-шестых, прежде чем внедрять новую технику и технологию, необходимо осуществить перестройку форм и методов организации производства. В этом плане нецелесообразно одновременно внедрять новую технику и новые методы управления. Более того, при несовершенном управлении новая техника вызывает снижение эффективности производства.

В-седьмых, следует учитывать, что достижения ведущих японских фирм основываются прежде всего на преимуществах в управлении (стиле управления, стратегии и тактике процесса управления), на внедрении более эффективных форм организации и стимулирования труда.

2.2 Признаки организации. Внутренние переменные и внешняя среда

Современный мир нередко рассматривается как мир организаций, которые представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе определенных правил и процедур, разделения труда и обязанностей. О том, что это достаточно эффективный механизм решения общественных задач, свидетельствует факт их повсеместного распространения и проникновения во все сферы и на всем протяжении жизни каждого человека. Они и создаются-то для удовлетворения его разнообразных потребностей, а это приводит к большим различиям в их назначении, роли, размерах, строении, отношениях с государственными органами и других характеристиках, позволяющих выделять их среди множества других. Организации, в которых для достижения общих целей применяется совместный труд людей, являются социально-экономическими институтами со следующими общими чертами:

- целями, отражающими их предназначение и те виды продукции и услуг, которые они производят для удовлетворения потребностей общества;

- персоналом или работниками, обладающими квалификацией, знаниями и умениями, необходимыми для достижения поставленных целей;

- разделением труда, осуществляемым в соответствии с профессионально-квалификационными характеристиками каждого работника и обеспечивающим рациональную структуризацию работ и задач;

- коммуникациями, то есть различными видами связей, необходимых в процессе выполнения совместной работы;

- формальными правилами поведения, процедурами и контролем, устанавливаемыми для того, чтобы организации функционировали как целостные образования;

- уровнями полномочий и ответственности, устанавливающими масштабы власти для разных должностей в организации.

Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащими данной организации. Кроме того, организацию характеризуют определенная организационная культура и возможность, в необходимых пределах, осуществлять саморегулирование своей деятельности, считаю необходимым отметить внутренние переменные организации и ее отношения с внешним окружением.

Внутренние переменные организации. Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменения внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей. К основным внутренним переменным относятся сами цели и задачи, структура, кадры, техника и технология и другие составляющие организации.

Цели и задачи организации многообразны и зависят от разных обстоятельств. Торговые организации ставят своей целью реализацию товаров и получение торговой прибыли; промышленные организации - производство необходимых товаров, при этом решают задачи повышения производительности труда, достижения рентабельности; государственные учебные заведения - подготовку специалистов для народного хозяйства и совсем не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входят: оптимизация затрат на обучение, повышение его научного уровня и приобретение практических навыков учащимися и др. От целей организации зависит ее структура.

Структура организации это внутренняя переменная, показывающая взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации (подразделений, занятых маркетингом, производством, финансами, НИОКР и т.д.). В зависимости от конкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестраивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач. Это связано с пересмотром уже сложившейся системы специализированного разделения труда.

Разделение труда по специализированным линиям применяют все организации, за исключением самых мелких, где один - два сотрудника совмещают работу во всех функциональных областях. В крупных организациях этот вопрос является первостепенным в управленческой деятельности руководства. Различаются две ступени специализированного разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Первому соответствует разделение труда в организации между взаимосвязанными функциональными подразделениями, не подчиненными друг другу, но участвующими в изготовлении конечного продукта на его различных стадиях и этапах; второму - управленческая иерархия, т.е. Формальная подчиненность сотрудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю. Здесь необходимо оптимальное соотношение тех и других. Согласно теории административной емкости один руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного количества подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном подчинении. Однако везде остро стоит проблема экономии на управленческих расходах.

Разделение труда по специализированным линиям связано с управлением кадрами, подбором и расстановкой специалистов для высшего, среднего и низового звеньев управления. Именно эти руководители координируют работу как организации в целом, так и всех уровней управления и функциональных зон. Они управляют людьми и материально-технической базой предприятия и технологиями. Без людей нет организации. Станки, машины, оборудование и т. д. становятся средствами производства только тогда, когда они охвачены живым трудом.

Техника и технология - четвертая составляющая внутренних переменных организаций. На любом предприятии всегда есть проблема с внедрением новой и новейшей техники. Техника устаревает сравнительно быстро. Дело даже не в том, что она изнашивается, она устаревает морально. Научно-технический прогресс, открытия и изобретения в технических областях дают замечательные образцы новых машин и механизмов, компьютерной техники, новых материалов - полимерных, электропроводящих, сплавов с направленной кристаллической структурой, сверхчистых материалов, объемных микросхем и т.д.

Но применить все это на практике дело довольно сложное, хлопотливое, рискованное, часто связанное с временными потерями в уже действующем и отлаженном производстве. Таким образом, управление внутренней переменной оказывается в зависимости не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых она находится.

Взаимодействие организации с внешней средой. Успешная деятельность организации в достижении поставленных целей и задач во многом зависит от внешнего окружения. Так, например, на производственном предприятии всегда возникает ряд вопросов, относящихся к внешней среде: каковы источники сырья, материалов, энергии? Имеются ли соответствующие специалисты? У кого приобрести машины, механизмы, инструменты и т.д.? Есть ли подрядчик на строительство объекта? Каковы удаленность и объемы рынков сбыта? Какие существуют экологические ограничения? Как поведут себя местные власти? И так далее.

Внешняя среда может воздействовать или прямо и непосредственно, или скрыто, косвенным образом. Среда прямого воздействия включает: государственные организации, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспекция, таможенная служба, правоохранительные органы, государственное страхование и др.); потребителей, чьи интересы защищает общество охраны прав потребителя, соответствующий спрос на рынке; конкурентов с их стремлением завоевать потребителя при помощи лучшего качества, сервиса или более приемлемой цены; поставщиков сырья, материалов, энергии, полуфабрикатов, комплектующих изделий и др. Менеджеру в своей работе необходимо все знать и учитывать. Среда косвенного воздействия включает факторы, которые влияют на предприятие не прямо и немедленно, а опосредованно, через сложную систему экономической конъюнктуры, достижения НТП, социально-политические и культурные изменения, микро хозяйственные связи, отношения и др.

Данные факторы проявляются не все сразу и не с одинаковой силой. Учет воздействия внешней среды требует от менеджеров знания, как быстро могут проявлять себя факторы внутренней и внешней среды, ведь в современных условиях их влияние может стремительно возрастать. Однако скорость воздействия факторов внешнего окружения неодинакова для различных организаций. Особенно остро влияет на деятельность предприятия неопределенность ситуации. Так, например, события в сфере финансов государства могут разворачиваться настолько быстро и непредсказуемо, что организация оказывается в крайне затруднительном положении, граничащем с невосполнимым ущербом их для ее работы. Здесь необходима точная и достоверная информация о готовящихся или назревающих изменениях внешних условий.

Исследование признаков организации, ее внутренних переменных и взаимосвязи с внешним окружением показывает, что предприятия после их возникновения живут по определенным законам и закономерностям, обладают присущими только им отличительными признаками. Ряд из них носит объективный характер и обеспечивает жизнедеятельность всех без исключения организаций. Рассмотрим один из косвенных, формирующихся независимо, но, тем не менее, очень важных признаков организации - организационную культуру.



Заключение

Организации - первичные ячейки общественного устройства, играющие ключевую роль во всех сферах жизнедеятельности, и, в свою очередь, в экономической и социальной. Организация представляет собой обособленное объединение для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Организации, их признаки, законы развития, виды и структуры дают нам необходимые представления о сложном процессе взаимосвязи и взаимообусловленности процессов общественного и внутрипроизводственного разделения труда, результатом которых и являются наилучшие способы работы людей.

...