Технологія - це взаємозв'язок кваліфікаційних навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, необхідних для виконання бажаних змін в матеріалах, інформації або людях. Це засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини, інформації, людей) у вихідні (продукти, вироби, послуги).

Технології можуть докорінно змінити конкурентне становище організації, впливають на обсяг і якість інвестиційних процесів в ній, потужність підприємства, канали розповсюдження товарів і логістику.

Історично технологія формувалася в процесі трьох переворотів: промислової революції; стандартизації; механізації та автоматизації з застосуванням конвеєрних складальних систем. Найбільш розповсюдженою класифікацією технологій є класифікація британської дослідниці Джоан Вудворд, що поділила технології на три групи, як представлено в таблиці 1.

1. Технології індивідуального, дрібносерійного та індивідуального (одинично-о) виробництва.

2. Технології масового або багатосерійного виробництва.

3. Технології безперервного виробництва.

Таблиця 1. Узагальнені характеристики технологічних процесів

Кожний з видів технологій, що застосовуються при перетворенні, передбачає свої особливості як з точки зору витрат на виробництво, так і з точки зору обсягів основного продукту або послуги, тобто охоплення ринкового сегменту.

Крім того, кожний із видів технологій передбачає свій рівень автоматизації й механізації праці та технологічних процесів, свій необхідний кваліфікаційний рівень робітників, що, в свою чергу, коригує витрати на виробництво продукції.

Якість технологій в організації залежить від доступу до ринку інновацій та фінансових можливостей організацій.

Відповідно до підходу американського соціолога Джеймса Томпсона можна виділити:

1. Багатоланкові технології (наприклад, складання автомобіля).

2. Посередницькі технології (банківська справа).

3. Інтенсивні технології (монтаж кінофільму).

Внутрішнє середовище організацій цілком контрольоване, і ефективність його функціонування залежить від рівня та якості управлінської підготовки, вміння координувати роботу окремих підрозділів і управляти працею людей.

1.5 Люди

Найважливішою та найбільш непередбачуваною складовою внутрішнього середовища виступають люди, оскільки кожній людині притаманні індивідуальні властивості, що лежать в основі її організаційної поведінки. Кожна людина характеризується власними здібностями, потребами, можливостями, мотивацією поведінки, цінностями, належністю до неформальних груп, ставленням до виконуваних задач, керівництва, оточуючого середовища тощо.

Слід наголосити, що персонал організації виступає не тільки ресурсом, але й джерелом її конкурентних переваг.

Всі внутрішні змінні фактори діють у взаємозвґязку, що дозволяє досягти цілей організації. Оскільки внутрішні змінні складаються із соціального (люди) і технічного компонентів, то їх називають внутрішніми соціотехнічними підсистемами, що вимагає однакової уваги як до соціальних, так і до технічних питань організації. Віддача можлива лише в їх взаємодії.

2. Контроль як найважливіша управлінська функція

Поняття «контроль» передбачає неоднозначне трактування: контроль як один із головних принципів управління, контроль як стадія процесу (циклу) управління і, нарешті, контроль як функція управління. Це пояснюється тим, що кожен виробничий цикл або соціальний процес відрізняється певними характеристиками та вимагає управлінського впливу, що забезпечує досягнення мети, визначеної заздалегідь. Для цього орган, що відпрацьовує управлінські впливи, повинен знати про їх необхідність та мати деякі конкретні вихідні характеристики, які можуть бути корисними для підготовки впливу.

Слово «контроль», як і слово «влада», викликає, передусім, негативні емоції. Для багатьох людей контроль здається примусом, відсутністю самостійності - всім тим, що прямо протилежне до наших уявлень про свободу особистості. Внаслідок такого стійкого сприйняття контроль відноситься до числа тих функцій управління, сутність яких не завжди сприймається правильно.

Один із аспектів контролю справді полягає в забезпеченні підпорядкування будь-чому. Однак зводити контроль просто до таких обмежень означало б залишити поза увагою основне завдання управління: контроль - як процес забезпечення досягнення підприємством своїх цілей.

Керівники починають здійснювати функцію контролю з того моменту, коли підприємство створено та сформульовано цілі і завдання, його діяльності.

Контроль як одну із функцій управління можна визначити як метод спостереження і перевірки процесу функціонування та фактичного стану об'єкту, яким керують, з метою визначення обґрунтованості й ефективності прийнятих управлінських рішень та результатів їх виконання, виявлення відхилень від вимог цих рішень, усунення негативних ситуацій та інформування про це органів управління.

Передумовами виникнення контролю як функції управління є:

Конфлікт -- відсутність згоди між двома і більше сторонами. Це можуть бути конкретні особи чи групи. Кожна сторона робить усе, щоб прийняли її точку зору або мету, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособові. При вирішенні конфлікту керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішення конфлікту.

3.1 Структурні методи вирішення конфлікту

Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональному конфлікту, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. Причому, керівник з'ясовує всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.

Координарні і інтеграційні механізми. Це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. У управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, добилися більшої ефективності, ніж ті, які не зробили цього. Наприклад, компанія, де назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом - зуміли вирішити проблему, створивши проміжну службу, що координує об'єм замовлень і продажів. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту і виробництва і вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення і графіки постачань.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Встановлення загально організаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусилля двох або більше співробітників, груп або відділів. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі, - направить зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід сформулювати цілі для свого відділу, а не для кожної зміни окремо. аналогічним чином, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також сприятиме тому, що керівники відділів ухвалюватимуть рішення, що сприяють всій організації, а не тільки їх власній функціональній області. Виклад вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей щоб добитися більшої злагодженості і діяльності всього персоналу.

Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок до досягнення загальної організаційної комплексної мети, допомагають іншим групам організації і прагнуть підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки на підставі збільшення обсягу проданих товарів, то це може суперечити наміченому рівню одержання прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи без усякої потреби великі знижки і, тим самим, знижуючи рівень середнього прибутку компанії. Чи може виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми. Намагаючись збільшити обсяг продажу, відділ збуту може не вкластися в межі, установлені відділом кредитів. Це веде до скорочення можливостей одержання кредитів і, отже, до зниження авторитету кредитного відділу. У такій ситуації кредитний відділ може збільшити конфлікт, не давши згоди на неординарну операцію і позбавляючи відділ збуту відповідних комісійних.

3.2 Міжособові стилі вирішення конфлікту

Ухилення. Цей стиль характеризується тим , що людина прагне піти від конфлікту. Один із способів вирішення конфлікту - це не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення суперечностей, не вступати в обговорення питань, чреватих розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись вирішенням проблеми.

Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою. яке диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». На жаль, зовсім забувають про проблему, лежачу в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту у іншої людини повторюючи: «Це не має великого значення. Подумай про те добре, що виявилося тут сьогодні». В результаті може наступити мир, гармонія і тепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть всередині і накопичуються. Стає очевидним загальний неспокій, росте вірогідність того, що кінець кінцем відбудеться вибух.

Примушення. В рамках цього стилю превалюють спроби примусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, зазвичай поводиться агресивно, і для впливу на інших зазвичай використовує владу шляхом примушення. Конфлікт можна узяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи у нього поступку по праву начальника. Цей стиль примушення може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у молодшого і освіченішого персоналу.

Компроміс. Цей стиль характеризується ухваленням точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здібність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішити конфлікт до задоволення обох сторін. Проте, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливому рішенню може помішати діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова від розсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним в світлі наявних фактів і даних.

Вирішення проблеми. Даний стиль - визнання відмінності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем не прагне добитися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає якнайкращий варіант рішення конфліктної ситуації. Розбіжність в поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з обличчям, відмінним від вашого погляду. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми... Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, такої необхідної для успіху особи і компанії в цілому.

3.3 Як повинен реагувати керівник

Ще до розмови зі співробітником йому треба дати зрозуміти, що конфлікт - це не те, що обов'язково зачіпає честь і гідність його учасників, конфлікт - це частина життя і його цілком можливо вирішити. Співробітник повинен відчувати вашу готовність допомогти. В процесі подальшої розмови необхідно звернути увагу на ряд моментів:

ь треба показати співробітнику, що він вам цікавий, що до його проблем ви ставитеся серйозно;

ь дати йому зрозуміти, що його проблема не вийде з приміщення, в якому відбувається бесіда;

ь покажіть, що його проблема розглядається не як його провина;

ь дати висловитися і вислухати; перебити - значить продемонструвати нетерпіння та неповагу;

ь задавати запитання, котрі допоможуть (можливо, і йому в тому числі) чітко побачити проблему.

Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є істотною для ухвалення здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. Інші стилі теж можуть з успіхом обмежувати або запобігати конфліктним ситуаціям, але вони навряд чи приведуть до оптимального рішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково ретельно.

З досліджень відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем рішення проблем більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але і не вдаючи, що їх зовсім не існує. Вони шукали рішення поки не знаходили його. Вони також прагнули запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження ухвалювати рішення в тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, де зосереджені найбільші значення і інформація про чинники, що впливають на рішення.

міжособовий конфлікт посадовий

4. Ситуаційні завдання

Вас нещодавно призначили керівником колективу, у якому ви кілька років були рядовим співробітником. На 8:15 ви викликали до себе у кабінет підлеглого для з'ясування причин його частих запізнень на роботу, але самі несподівано спізнилися на 15 хв. Підлеглий же прийшов вчасно й чекає вас. Як ви почнете бесіду при зустрічі?

Варіанти поведінки:

A. Відразу зажадаю від нього пояснень причин його запізнень на роботу.

Б. Вибачуся перед підлеглим і почну бесіду в спокійному тоні.

B. Привітаюся, поясню причину свого запізнення й запитаю його: «Як ви думаєте, що можна чекати від керівника, що також спізнюється, як і ви?»

Г. Скасую бесіду й перенесу її на інший час.

Варіант (А) - варіант не етичний. Як на мене, це занадто різко та навіть брутально. Така поведінка при даних обставинах зовсім недоречна. Авторитетності в очах підлеглого навряд чи здобуду, а ось імідж грубіяна - будь ласка.

Варіант (Б) - варіант найетичніший, ввічливий та доцільний.

Варіант (В) - варіант етичний. Але мені здається, що це занадто. Треба дотримуватися субординації. Керівник не повинен звітувати перед підлеглим про причину свого запізнення.

Варіант (Г) - варіант не етичний (хоча й перший, що спав на думку). Така поведінка - прояв своєї нечемності та неповаги до підлеглого, що вкрай небажано для мене.

Моє рішення:

Можливо, правильно було б обрати варіант (Б), але особисто я почала й провела би бесіду інакше:

– Доброго ранку, …(Імя, по-батькові підлеглого (максимум фамільярності)!

– …

– Проходь, сідай. …та ні, не туди. Сідай на моє місце, - місце керівника.

(Підлеглий певно в шоці)

– І так, почнемо. Давайте уявімо, що Ви керівник, а я ваш підлеглий, який постійно спізнюється. Переконайте мене, щоб я був більш тактичним, приходив на роботу вчасно, не порушував трудову дисципліну… Вислухайте мої виправдовування. Тільки аргументуйте вагомо і обґрунтовано.

Гадаю, такий підхід точно змусив би задуматись підлеглого, поставив би в незручне становище, в яке навряд чи він хотів би потрапити ще раз. Та ще плюс до репутації, як мудрого, розважливого (і т.д.) керівника.

Ситуація 20.

Розглянемо та проаналізуємо посадову інструкцію касира, яка представлена в додатку до контрольної роботи.

1. Кравченко В.О. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - Одеса: Атлант, 2012. - 212 с.

2. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту. Навчальний посібник. - К.: «Кондор», 2008. - 664 c.

3. Внутрішнє середовище організації /[Електронний ресурс]/ Електронна бібліотека підручників/ http://www.info-library.com.ua/books-text-5414.html.

4. Внутрішні змінні організацій /[Електронний ресурс]/ Електронні матеріали онлайн/ http://pidruchniki.com/1281041958980/menedzhment/vnutrishni_zminni_ organizatsiy.

5. Контроль як функція управління /[Електронний ресурс]/ http://ukr.vipresheb nik.ru/reviziya-ta-kontrol/4249-kontrol-yak-funktsiya-upravlinnya.html.

6. Управління організаційними змінами та конфліктами. Реферат / [Електронний ресурс]/ OSVITA.UA/ http://osvita.ua/vnz/reports/management/13807/.

7. Структурні методи вирішення конфлікту /[Електронний ресурс]/ UKR-MODNO.COM.UA/ http://ukrmodno.com.ua/health/strukturni-metodi-virishennya -konfliktu/main.html.

8. Міжособові стилі вирішення конфліктів /[Електронний ресурс]/ Сонях повертається за сонцем/ http://sonyah.blogspot.nl/2011/09/blog-post_433.html.

9. Способи розв'язання конфліктів (реферат) /[Електронний ресурс]/ 5ka.at. ua/ http://5ka.at.ua/load/menedzhment/sposobi_rozv_jazannja_konfliktiv_referat/ 38-1-0-2818.

Додаток