Організаційна поведінка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

1. Самоменеджмент та його основні функції

2. Основні відмінності формальних та неформальних груп

3. Чи мають знати виконавці, які фінансові винагороди отримують їхні колеги за результатами роботи? Вплив цієї інформації на поведінку

Список використаної літератури



1. Самоменеджмент та його основні функції

Самоменеджмент - це послідовне і цілеспрямоване використання випробуваних методів роботи в повсякденній практиці, для того, щоб оптимально і зі змістом використовувати свій час.

Основна мета самоменеджменту полягає в тому, щоб максимально використовувати власні можливості, свідомо керувати плином свого життя (самовизначатися) і переборювати зовнішні обставини як на роботі, так в особистому житті.

Кожній людині взагалі й особливо тому, хто готує себе до роботи керівника чи вже є таким, у першу чергу, необхідно вміти перетворити ситуацію, для якої типова невпорядкованість дій, обумовлена зовнішніми обставинами, у ситуацію цілеспрямованих і здійсненних задач. Навіть тоді, коли на вас з усіх боків звалюються різні завдання, можна завдяки послідовному плануванню часу і використанню методів наукової організації праці краще здійснювати свою діяльність, щодня виділяючи резерв часу (у тому числі і для дозвілля) для дійсно керівних функцій.

Багато керівників інколи занадто зорієнтовані на процес діяльності, а не на його результати. При такому підході вони віддають перевагу:

- правильно робити справи замість того, щоб робити правильні справи;

- вирішувати проблеми замість того, щоб створювати творчі альтернативи;

- зберігати засоби замість того, щоб оптимізувати використання засобів;

- виконувати обов'язок замість того, щоб домагатися результатів;

- зменшувати витрати замість того, щоб підвищувати прибуток.

Дослідник самоменеджменту Л.Зайверт обґрунтовано нагадує про те, що поліпшувати своє життя необхідно із самого себе. “Зміни себе - і ти зміниш світ навколо себе”. Замість того, щоб змінювати обставини, які ми і так не в силах змінити, потрібно змінити своє відношення до них.

Л.Зайверт дає практичні рекомендації для тих, хто хоче поліпшити своє безпосереднє виконання функцій керівника, менше засиджуючись на роботі, ефективніше виконуючи покладені задачі з меншими витратами часу, попереджаючи стреси, підвищуючи кваліфікацію. Він пропонує контролювати те, чого усім нам часто не вистачає - час - шляхом складання планів роботи, де кожному виду діяльності потрібно приділити місце, вказавши часовий інтервал, тобто визначивши, яку частку вільного часу воно займає, а також ведення щоденника часу, за допомогою якого можна навчитися контролювати себе і контролювати виконання щоденних задач.

Щоденне рішення різного роду задач і проблем можна представити у виді ряду різних функцій, які знаходяться у визначеній взаємозалежності між собою і, як правило, здійснюються у визначеній послідовності. Процес самоменеджменту в аспекті послідовності виконання конкретних функцій може охоплювати шість фаз:

* постановка цілі - аналіз і формування особистих цілей;

* планування - розробка планів і альтернативних варіантів своєї діяльності;

* прийняття рішень по конкретних справах;

* організація і реалізація - складання розпорядку дня й організація особистого трудового процесу з метою реалізації поставлених задач;

* контроль - самоконтроль і контроль підсумків (у разі потреби - коректування цілей);

* інформація і комунікації - фаза, властива у визначеній ступені усім функціям, тому що і комунікації, і обмін інформацією необхідні на усіх фазах самоменеджменту.

Окремі функції не обов'язково суворо випливають одна за іншої, а можуть переплітатися.

Переваги оволодіння мистецтвом самоменджменту полягають у наступному: виконання роботи з меншими витратами часу, краща організація праці; менше поспіху і стресів; більше задоволення від роботи; активна мотивація праці; ріст кваліфікації; зниження завантаженості роботою; скорочення помилок при виконанні своїх функцій; досягнення професійних і життєвих цілей найкоротшим шляхом.

Основні методики самоменеджменту

Існує декілька методик планування часу і прийняття рішень. Розглянемо деякі з них.

Метод “Альпи” містить у собі п'ять стадій:

1. Складання завдань дня.

2. Оцінка тривалості акцій.

3. Резервування часу «про запас» (60:40).

4. Прийняття рішень по пріоритетах, скороченням і передорученню (делегування).

5. Наступний контроль - перенос незробленого.

Ведення щоденника часу, який являє собою одночасно календар-пам'ятку, особистий щоденник, записну книжку, інструмент планування, довідник, абонементну книжку, картотеку ідей і інструмент контролю. Застосування принципу Парето (співвідношення 80:20) полягає в тому, що коли всі робочі функції розглядати з погляду їх ефективності, то виявиться, що 80 % кінцевих результатів досягається тільки за 20 % витраченого часу, тоді як інші 20 % підсумку «поглинають» 80 % робочого часу.

Встановлення пріоритетів за допомогою аналізу АБВ містить у собі три закономірності:

* найважливіші задачі (категорія А) складають приблизно 15 % кількості всіх задач і справ, якими зайнятий керівник. Власна значимість цих задач (у змісті внеску в досягнення мети) складає, однак, приблизно 65 %;

* на важливі задачі (категорія Б) припадає в середньому 20 % загального числа і також 20 % значимості задач і справ керівника;

* менш важливі і несуттєві задачі (категорія В) складає, навпроти, 65 % загального числа задач, але мають незначну частку - близько 15 % у загальній «вартості» усіх справ, які потрібно виконати.

Потрібно врахувати, що встановлення пріоритетів - важливе правило ефективної техніки роботи. Потрібно усвідомити, що не все можна зробити і не все потрібно зробити. Завжди потрібно починати з найважливіших справ.

Аналіз за принципом Ейзенхауера

Відповідно до цього правила пріоритети встановлюються за такими критеріями, як терміновість і важливість справи.

У залежності від ступеня терміновості і важливості задачі розрізняються 4 можливостями їх оцінки і (у підсумку) виконанням:

1. Термінові / важливі справи. За них варто прийматися негайно і самому їх виконувати.

2. Термінові / менш важливі справи.

3. Менш термінові / важливі задачі. Їх не треба виконувати терміново. Але потрібно проконтролювати, щоб вони не перейшли в розряд термінових справ.

4. Менш термінові / менш важливі задачі.

Розглянуті аспекти самоменеджменту за своїм характером носять раціоналістичний підхід.

Задачі самоменеджменту враховують і такий фактор діяльності людини, як біологічний, який містить у собі поняття природного ритму роботи індивідуально для кожної людини і поняття біоритмів.

Працездатність кожної людини піддається визначеним коливанням, які відбуваються в рамках природного ритму. Говорять звичайно про «людину ранку» чи «жайворонка» і про «людину вечора» чи «сову». Пік працездатності припадає в них на різні періоди дня. Кожний з нас може пристосуватися до цих коливань своєї працездатності. Необхідно вивчити свої особливості і використовувати ці закономірності у своєму розпорядку дня.

У житті кожної людини присутні і впливають три різні потоки енергії:

- фізичний ритм (впливає на фізичну силу і на силу волі);

- психічний ритм (обумовлює динаміку почуттів, настроїв, творчих сил);

- інтелектуальний ритм (впливає на розумові здібності).

Оскільки тривалість окремих періодів різна (23, 28 і 33 дні), у кожної людини завжди спостерігаються різні, постійно мінливі комбінації характеристик фізичного, психологічного й інтелектуального стану.

Облік свого індивідуального біоритмічного стану дозволяє поліпшити свою працездатність, з огляду на нього при складанні планів роботи.

Внутрішній шлях самовдосконалення набагато важчий, хоча й окупається в багато разів більше. Результати його відчуваються практично відразу, якщо Ви знайшли свій справжній, індивідуальний, свій неповторний шлях. Ось тут важлива не зовнішня сторона благополуччя (хоча це є лише наслідком внутрішніх причин), а стан внутрішнього щиросердечного комфорту, визначення справжніх цілей і бажань. Найчастіше ми прагнемо того, що не є нашим власним бажанням, а визначено бажаннями, цілями соціуму, у якому ми знаходимося. Саме тому досягнення поставлених цілей відбувається дуже важко, з великими зусиллями чи взагалі не здійснюється. Ми спонукувані якимись потребами, які, насправді, не є нашими, а продиктовані нашими рідними, близькими, учителями, знайомими й ін. Рухаємося потоком, не усвідомлюючи себе повноцінною одиницею Всесвіту і світу. А потім виявляємося зануреними в різного роду проблеми, неприємності.

Тому, у першу чергу, керівники повинні навчитися не ототожнювати себе з іншими, визначити границі свого «я», вивчити його слабкі та сильні сторони. Знайти свою справжню волю, що є воля внутрішня, це воля духу, воля думок і вчинків.

У самій людині закладене все необхідне для того, щоб жити, розвиватися, удосконалюватися, допомагати собі самій справлятися зі своїми проблемами. Кожна людина створена так, щоб зуміти допомогти собі самій.

Планування та основні принципи в самоменеджменті

Як правило, усякий процес ґрунтовного самоменеджменту починається зі встановлення цілей і планування.

От можлива схема дій для первісної стадії:

Алгоритм постановки цілей:

1. Перебування цілей (аналіз цілей).

Що я хочу?

- особисто (життєві цілі)

- професійно (кар'єрні цілі).

2. Ситуаційний аналіз

Що я можу? Сильні і слабкі сторони. Ситуація, оточення.

- особисто

- професійно

3. Формулювання цілей (планування цілей)

- особисто (план життя).

- професійно (план кар'єри).Плани: на все життя, річні, квартальні, тижневі, денні.

У плануванні повинне бути правильна відповідність частки визначеності і пластичності плану, тому що тут можлива помилка в обох напрямках. Краще складати плани як можна більш визначені, тому що чітка картина робить динамічний творчий вплив на виконавця; але будьте готові, проте, у будь-який час модифікувати свій план, і неодноразово, якщо для цього виникнуть які-небудь розумні і вагомі причини.

Варто підкреслити важливість етапності в індивідуальному розвитку (ковзної системи перерозподілу пріоритету і спеціалізації).

Загальними рекомендаціями можуть бути наступні принципи само менеджменту:

Принцип "Я не такий багатий, щоб купувати дешеві речі" - область його застосування і розрахунки.

Принцип Оккама: "не ускладнювати речі без необхідності".

В усіх своїх діях і думках варто шукати помилку.

Без розуміння минулого неможливо змінити майбутнє.

Мабуть, ніщо не приносить більшого щастя, чим можливість займатися улюбленою справою й отримувати за це гроші.

Грандіозні речі робляться грандіозними засобами.

Плануйте, скільки часу займе та чи інша справа. Навіть не намагайтеся уникнути планування і раціоналізації своєї діяльності.

Застосовуйте "зблокування" робіт при складанні планів усіх рівнів. Використовуйте принцип комплементації цілей.

Регулярно використовуйте особистий щоденник для емоційного саморозвантаження.

Вживайте спеціальні заходів для подолання перешкод.

Проводячи планування, записуйте терміни, задачі, активність, розподіл часу в щоденнику.

Починаючи робити що-небудь "часооб'ємне", неодмінно звертайтеся до т.зв. "листка саморозвантаження", який може виглядати, наприклад, так:

1. Навіщо взагалі це робити?

2. Чому саме я?

3. Чому саме зараз?

4. Чому в цій формі?

Не відводьте занадто багато часу чисто рутинним заняттям. Використовуйте формуляри і технічні засоби для виконання рутинної роботи. Не займайтеся занадто довго несуттєвими деталями якої-небудь однієї задачі, якщо є більш важливі справи.

У перервах між виконанням окремих справ не слід вести подовгу приватні розмови. У наші дні розмови - звичайно порожня витрата часу. Древні, як і більшість сучасних людей Сходу, говорили тільки тоді, коли в них було що сказати.

Скоротіть витрати часу на звичайні побутові заняття. Зробіть докладну ревізію своїх щоденних справ, після чого робіть їх у комплексі.

Неприпустимо відкладати важливі справи в довгу шухляду.

У переважної більшості людей максимум творчої продуктивності - зранку.

Розпочату справа по можливості намагайтеся доводити до кінця відразу ж.

Закінчуйте розмову, якщо всяке його продовження здається вам марним (безглуздим). Час від часу перевіряйте ціль розмови співрозмовника і свої власні, щоб виключити даремну витрату енергії і часу.

Цінується уміння не назбирувати нові знання, а вміти використовувати вже наявні.

Прийміть на озброєння принцип відкритості і наснаги навколишніх, співпереживання й активної участі в їхніх справах.

У цілому, ступінь успіху відповідає глибині розробки плану.

Усі нові ідеї (у тому числі і чужі) варто пропускати через призму власної уяви, і потім розкручувати те, що вийшло, у розрахунку на удачу.

Свої власні плани не варто занадто афішувати - ваші ідеї можуть перехопить інші. Встигайте вчасно оцінити свій шанс. У той же час, тим, кому ви довіряєте, навпаки, варто відкритися - це послужить додатковим стимулом для вас, крім того, у вас з'явиться шанс переосмислити свій задум та ідеї й одержати слушну пораду.

Викоріньте в собі заздрість, ненависть, гнів. Нехай їх перемінить чесність і справедливість в усьому.

У будь-якій справі ретельно зважуйте факти. Не можна діяти навмання.

Уважність до дріб'язків. Допитливість.

Справа повинна подобатися, - інакше в ній процвітати неможливо. У кожний конкретний момент занурюйтеся тільки в одну справу, але занурюйтеся з головою.

У будь-якій справі ретельно вибирайте партнерів. Вони повинні бути гідні вас.

Переборюйте сором'язливість, але будьте скромними: не хвастайтеся своїми досягненнями просто так.

Будьте ініціативними; використовуйте всі можливості для самопросування, не бійтеся висловлювати свою точку зору, демонструйте впевненість у своїх ідеях, прямоту в розмові з вищестоящими, елегантність у манерах, чіткість мови. Нехай вам будуть наявні неквапливість, шарм, докладність. Не метушіться. Час від часу дивіться на себе як би з боку. Іноді корисно дивитися на себе з боку в дзеркало чи попросити кого-небудь зробити відеозапис вашої поведінки, ходи, манери мовлення.

Ніколи ні про що не турбуйтеся і не хвилюйтеся і нікому не дозволяйте хвилювати і виводити вас з рівноваги.

Методи захисту від негативних впливів:

- філософська непричетність;

- зведення до жарту;

- самоізоляція;

- психологічна блокада.

Десять золотих правил для керівників, виконання яких допоможе домогтися економії часу1. Формуйте робочі блоки, у які Ви будете включати виконання великих чи схожих по характеру завдань.

2. Неодмінно усамітнюйтеся і влаштовуйте неприйомні години.

3 При проведенні переговорів установлюйте регламент, а також визначайте необхідні витрати часу для виконання визначених завдань.

4. Дотримуйте принципу встановлення пріоритетів при виконанні усіх видів робіт.

5. По можливості виконуйте тільки дійсно важливі справи (Принцип Парето).

6. Повною мірою використовуйте делегування (передоручення).

7. Великі завдання виконувати невеликими частинами (тактика "нарізування салямі")

8. Установлюйте для самого себе терміни виконання справ з категорії "А" (і т.д.).

9. Головні задачі виконуйте рано ранком (відчуття успіху).

10. Свідомо враховуйте в робочих планах коливання рівня працездатності.

2. Основні відмінності формальних та неформальних груп

Формальні групи -- це такі утворення в межах організації, створені за рішенням керівництва з метою виконання певних виробничих або управлінських функцій. Під поняттям "формальна організація" розуміють модель поведінки та стосунків, що передбачена заздалегідь і на законних підставах планується для членів організації. В організації є три типи формальних груп:

1) командні групи керівників;

2) виробничі групи;

3) комітети.

До складу командної групи керівника входять керівник та безпосередньо його підлеглі, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками.

Робочі групи складаються з осіб, котрі разом працюють над завданням.

Комітети -- особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань. їх створюють з метою вирішення конфліктних ситуацій, генерації ідей, рекомендації певного плану дій тощо.

Спеціальний комітет -- це тимчасова група, сформована для досягнення певної мети або виявлення певної проблеми1.

Постійний комітет -- перманентно діюча група всередині організації, що має конкретну мету.

Неформальну групу розглядають як повну модель реальної поведінки -- дійсний образ діяльності членів організації: наскільки ця реальна поведінка не збігається з формальним планом (табл. 9.6, рис. 9.5).

Розрізняють такі причини відмінностей дійсної та формальної моделей організації: організація самоменеджмент формальний група

-- неповнота формальної організації. Неповнота формального плану створює певну порожнечу, члени організації поступово виробляють моделі поведінки і стосунків один з одним, а незаплановані аспекти їх поведінки можуть бути такими самими структурованими, стабільними і стійкими, як і заплановані аспекти;

-- конфлікти між формальною та неформальною структурами. Реальна модель завжди постійно суперечить формальному планові. Така протидія здійсненню формального плану може бути заздалегідь спланованою або ненавмисною. В організації є групи, що намагаються перехопити владу в тих, хто нею формально наділений, і використати для зміни мети організації або з метою сприяння членам групи.

Процес розвитку і створення неформальних організацій характеризуються певними особливостями:

-- опір змінам. Люди можуть використовувати неформальну організацію, щоб обговорювати фактичні та майбутні зміни. Практика свідчить, що в групах спостерігається тенденція опору змінам, оскільки вони можуть загрожувати існуванню групи;

-- неформальні лідери. Найсуттєвішою опорою неформального лідера є визнання його групою.

Таблиця 9.6

Основні відмінності формальних і неформальних груп

Класифікаційна ознака	Характеристика
	Формальні групи	Неформальні групи
1. Мета	Ефективність, прибуток	Задоволення соціальних потреб і потреб у безпеці
2. Створення	Планується організацією	Створюється спонтанно
3. Комунікації	Формальні канали	Формальні та неформальні канали
4. Лідер	Призначається організацією	Виходець із групи
5.Міжособистісні стосунки	Встановлюються на основі виробничих завдань	Розвиваються спонтанно
б. Вплив на членів групи	Грошові винагороди, влада	Персональний вплив
Контроль	Спирається на покарання, грошові винагороди	Діють громадські санкції

Рис. 9.5 Механізм утворення формальних і неформальних груп

3. Чи мають знати виконавці, які фінансові винагороди отримують їхні колеги за результатами роботи? Вплив цієї інформації на поведінку

Засновником теорії справедливості є соціальний психолог Дж. Стейсі Адамс, який сформулював положення даної теорії на підставі досліджень, проведених ним в компанії "Дженерал Електрик". В теорії справедливості, так само як і в теорії Врума, розглядається взаємозв'язок результату і винагороди. Відмінність полягає в тому, що результат і винагороду одного працівника розглядаються у зв'язку з винагородою, отриманими іншими працівниками. Якщо людина вважає свою оцінку дорівнює оцінці інших людей, то вважає, що з ним поводяться справедливо. Якщо винагорода сприймається як справедливе, виробниче поведінка повторюється. Якщо в процесі порівняння з'ясовується, що оцінки його та інших людей розходяться, то у людини виникає психологічна напруга: він вважає, що його "недооцінили" або "переоцінили". У цьому випадку люди, як правило, прагнуть щось зробити, щоб виправити це становище. В результаті можливі наступні реакції людини:

- скорочення затрат власних сил, зниження інтенсивності та якості праці ("я не має наміру повністю викладатися за таку зарплату");

- спроба збільшити винагороду за свою працю: вимога підвищення оплати, просування по службі, поліпшення умов праці, використання протизаконних форм підвищення "винагороди" за рахунок організації;

- переоцінка своїх можливостей, зниження впевненості у собі, переконання себе в тому, що отримується винагорода відображає можливості людини;

- спроба вплинути на організацію або керівника з метою змінити оплату або навантаження інших співробітників;

- вибір іншого відповідного об'єкта для порівняння, так як особа або група осіб, з якими людина порівнює себе, знаходяться в особливих умовах ("мені з ними не рівнятися");

- спроба перейти в інший підрозділ або іншу організацію.

Існує думка, що в залежності від суб'єктивної оцінки людьми того, наскільки справедливо оцінено їх внесок, вони працюють менш інтенсивно у випадку, якщо їм не доплачують, і не змінюють свою поведінку, якщо їм переплачують.

Практичні способи вирішення проблеми виникнення в співробітників почуття несправедливої оцінки їхньої праці:

- необхідно створити систему відкритого поширення інформації про всіх прийнятих рішеннях;

- необхідно дотримуватися послідовних і справедливих процедур;

повинна існувати чітка система оплати праці, що відповідає на питання про те, які чинники визначають величину оплати;

- збереження сум виплат у таємниці. Проте цей спосіб має ряд недоліків: по-перше, це може бути важко зробити технічно; по-друге, люди можуть припускати несправедливість там, де її немає; по-третє, зростання заробітної плати може перестати бути позитивним мотиваційним фактором;

- необхідно регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється працівниками винагороду, вони вважають його справедливим або пет;

- необхідно пояснювати співробітникам, чому існує різниця в оплаті. Наприклад, працівник може отримувати більше тому, що володіє великим досвідом, вище його ефективність і результативність праці.

В даній теорії існує ряд незрозумілих моментів:

- на підставі чого працівники визначають витрати праці та її результати, а також їх співвідношення;

- яким чином змінюються фактори, що впливають на це співвідношення.

Незважаючи на ряд незрозумілих моментів, правильність основних положень теорії справедливості підтверджується безліччю фактичних даних і її знання сприяє кращому розумінню проблем мотивації працівників.



Список використаної літератури

1. Верищагін Д.С. Становлення: Система подальшого енергоінформаційного розвитку. С-Пб.: ИД «Невський проспект», 1999.

2. Зайверт Л. Ваш час - у Ваших руках: (Поради діловим людям як ефективно використовувати робочий час). М,: Інтерексперт, Инфра-М, 1995.

3. Комарів Е.І. Самоменеджент керівника. М., 2000.

4.Друкер П. Як забезпечити успіх у бізнесі. К., 1994.

5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1992.

6. Кузьмін О. Є, Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. К.: Академвидав, 2003.

Размещено на Allbest.ru

...