Анализ движения персонала и текучести кадров в ЗАО "Русская Телефонная Компания"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Отчет

о прохождении учебной практики

Место прохождения практики: ЗАО "Русская Телефонная Компания"

1. Общая характеристика места прохождения практики

Сети магазинов - один из наиболее важных и значительных феноменов розничной торговли в XXI веке. Сеть магазинов - это два или более торговых заведения, находящихся под общим владением и контролем, продающих товары аналогичного ассортимента, имеющих общую службу закупок и сбыта, а возможно аналогичное архитектурное оформление.

Розничная торговая сеть - это совокупность предприятий розничной торговли и других торговых единиц, размещенных на определенной территории в целях продажи товаров и обслуживания покупателей или находящихся под общим управлением. ЗАО "Русская Телефонная Компания" - представляет собой розничную сеть ОАО "МТС".

Розничная торговля (retailing) включает в себя виды экономической деятельности, связанные с продажей товаров и услуг потребителям для использования ими лично или их семьями.

Розничная торговая сеть обеспечивает возможность быстро, удобно, с минимальной затратой сил и времени приобретать нужные товары и услуги в условиях свободного выбора в удобном количестве, недалеко от места работы и жилья.

В настоящее время уже устоявшимися атрибутами магазинов ЗАО "Русская Телефонная Компания" стали:

-оригинальность светового и художественного оформления фасада здания и сооружения, вывески, витрин, входной группы;

-гармоничность и стилевое единство оформления витрин, торгового зала, создание максимальной комфортности и удобства для покупателей;

-использование специального, современного торгово-технологического оборудования, мебели, инвентаря;

-сочетание технологии самообслуживания и современных форм организации торговли;

ЗАО "Русская Телефонная Компания" является коммерческой организацией, и создано в целях:

-насыщения потребительского рынка товарами и услугами;

-совершенствования рыночной инфраструктуры и создания конкурентной среды;

-получения прибыли.

Основными задачами функционирования ЗАО "Русская Телефонная Компания" являются:

-увеличение объемов продаж;

-повышение качества обслуживания покупателей;

-снижение текущих расходов предприятия.

Организационная структура ЗАО "Русская Телефонная Компания" является линейно - функциональной (в линейную структуру введены функциональные связи) - см. данные приложения.

Управляющий:

-осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью Общества и несет всю полноту власти и ответственности за повседневную деятельность ЗАО "Русская Телефонная Компания";

-является основным исполнительным лицом и осуществляет общее руководство и контроль за всеми операциями ЗАО "Русская Телефонная Компания";

-обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников ЗАО "Русская Телефонная Компания";

-без доверенности действует от имени ЗАО "Русская Телефонная Компания", имеет право первой подписи под финансовыми документами, представляет его во всех государственных органах, учреждениях, предприятиях, организациях, в судах и арбитраже в Российской Федерации и за рубежом. Функции Управления закупок и продаж:

-определение потребности в товарных ресурсах;

-поиск, анализ данных, выбор поставщиков товаров;

-заключение договоров и контроль исполнения;

-проверка поступающих товаров и подтверждение качества.

Функции Управления розницы, общепита и обслуживающих служб:

-получение и организация складирования товаров;

-распределение товаров по магазинам;

-поддержание ассортимента;

- контроль работы магазинов;

-обработка данных инвентаризации;

-организация торгового процесса.

Управление в области экономики и финансов осуществляют зам. директор по экономике и зам. директора по финансам.

Функции зам. директора по финансам - организация финансовой деятельности торгового предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

Функции зам. директора по экономике и развитию - организация и руководство системой планирования; организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию торговых площадей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности торговой деятельности.

Данные структуры управления (линейно-функциональные) наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. К таким организациям и относится ЗАО "Русская Телефонная Компания".

2. Анализ деятельности организации

Проанализируем экономические показатели работы предприятия за последние три года, то есть за 2012-2014 гг. (табл. 1).

Таблица 1. Основные экономические показатели работы ЗАО "Русская Телефонная Компания"

Наименование	2012 год	2013 год	2014 год	Изменение за 2013 -2012 год	Изменение за 2014 -2013 год	Изменение за 2013 -2012 год, %	Изменение за 2014 -2013 год, %
1.Товарооборот, тыс. руб.	6120510	7150250	7922357	1029740	772107	16,82	10,80
2.Полная себестоимость, тыс. руб.	5722677	6686914	7409781	964237	722867	16,85	10,81
а) себестоимость товаров	4853564	5657278	6253116	803713	595839	16,56	10,53
б) издержки обращения, в т.ч.	869112	1029636	1156664	160524	127028	18,47	12,34
-расходы на содержание зданий	12510	13520	13987	1010	467	8,07	3,45
-амортизация и расходы на ремонт основных средств	3620	3700	3820	80	120	2,21	3,24
-расходы на оплату труда	506220	578976	688800	72756	109824	14,37	18,97
-взносы во внебюджетные фонды	131617	196852	206640	65235	9788	49,56	4,97
-транспортные расходы	210800	232400	239550	21600	7150	10,25	3,08
-расходы на рекламу	2520	2310	1980	-210	-330	-8,33	-14,29
-прочие издержки обращения	1825	1878	1887	53	9	2,92	0,47
3.Валовый доход, тыс. руб.	1266946	1492972	1669241	226027	176268	17,84	11,81
4.Доля издержек обращения в выручке, %	14,20	14,40	14,60	0,20	0,20	1,41	1,39
5.Прибыль от продаж, тыс. руб.	397833	463336	512576	65503	49240	16,46	10,63
6.Чистая прибыль, тыс. руб.	344971	401906	444688	56935	42782	16,50	10,64
7.Стоимость товарных запасов, тыс. руб.	135160	141500	148900	6340	7400	4,69	5,23
8. Оборачиваемость товарных запасов, раз в год (стр.1/стр.7)	45,28	50,53	53,21	5,25	2,67	11,59	5,29
9. Торговая площадь, кв. метров	31500	32850	33750	1350	900	4,29	2,74
10. Среднесписочная численность, чел.	3243	3288	3323	45	35	1,39	1,06
11. Производительность труда, тыс. руб. на 1 чел. (стр. 1 / стр.10)	1887,59	2174,98	2384,46	287,39	209,48	15,23	9,63
12. Товарооборот с 1 м2 торговой площади предприятия (стр. 1 / стр.9)	194,30	217,66	234,74	23,4	17,1	12,02	7,84

Как показывают результаты исследования - за 2012-2013 гг. отмечено существенное повышение выручки от продаж, что связано с активным развитием сети.

В 2014 году ввиду возрастания конкуренции со стороны других торговых сетей, а также снижения потребительской активности отмечено снижение темпов прироста выручки от продаж. Динамика выручки и себестоимости представлена на рисунках 1,2.

Рисунок 1 - Динамика выручки от продаж, тыс. руб.

Валовый доход предприятия определяется как разница между выручкой и себестоимостью товаров. Отмеченное повышение валового дохода обусловлено ростом товарооборота.



Рисунок 2 - Динамика себестоимости, тыс. руб.

Структура издержек обращения представлена на рисунке 3. Данные исследования показывают преобладание в издержках обращения расходов на оплату труда, взносов во внебюджетные фонды и транспортных расходов. При этом следует отметить, что наибольшие темпы роста среди издержек обращения отмечены по оплате труда.

Рисунок 3 - Структура издержек обращения в 2014 году, %

В целом за 2012-2014 гг. отмечено повышение доли издержек обращения в выручке предприятия с 14,20% до 14,60%, что явилось одним из факторов снижения темпов роста прибыли от продаж.

Как показывают результаты исследования - за 2012-2014 гг. отмечено увеличение производительности труда работников предприятия. Так, в 2013 году производительность труда выросла на 15,23%, а в 2014 году - на 9,63%. Товарооборот с 1 м2 торговой площади предприятия вырос в 2013 году на 12,02%, в 2014 году - на 7,84%.

3. Материал для написания курсовой работы по дисциплине "Основы государственного и муниципального управления"

Выполним анализ движения персонала и текучести кадров в ЗАО "Русская Телефонная Компания" по данным за 2012-2014 гг. В процессе проведения расчетов будем пользоваться следующей системой формул:

1. Общий оборот рабочей силу определяется по формуле:

Ооб = Оп + Оу,(1)

где Ооб - общий оборот рабочей силы;

Оп - абсолютная величина оборота по приему;

Оу - абсолютная величина оборота по увольнению.

2. Абсолютный размер текучести рабочей силы рассчитывается следующим образом:

Отек = Осж + Он,(2)

где Отек - абсолютный размер текучести рабочей силы;

Осж - число уволенных по собственному желанию;

Он - число уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

3. Показатель общего оборота рабочей силы определяется как:

Кoб = (Ооб: Т) х 100%,(3)

где Т - среднесписочная численность работников.

4. Показатель стабильности кадров определяется как:

Кстаб = 100% - Коб,(4)

5. Показатель оборота по приему (Кn), рассчитывается как:

Кп = (Оп: Т) х 100%,(5)

6. Показатель оборота по увольнению (Ку) рассчитывается как:

Ку = (Оу: Т) х 100%,(6)

7. Показатель текучести рабочей силы (Ктек) рассчитывается как:

Ктек = (Отек: Т) х 100%,(7)

Таблица 2. Анализ показателей движения кадрового состава и текучести кадров в ЗАО "Русская Телефонная Компания" по категориям персонала

Наименование показателя	2012 год	2013 год	2014 год	Изменение в 2013-2012 гг.	Изменение в 2014-2013 гг.	Изменение в 2013-2012 гг.	Изменение в 2014-2013 гг.
1. Численность на начало года, чел., в т.ч.	3240	3250	3270	10	20	0,31	0,62
1.1. Специалисты	448	453	463	5	10	1,12	2,21
1.2. Вспомогательный персонал	140	140	140	0	0	0,00	0,00
1.3. Руководители	286	286	286	0	0	0,00	0,00
1.4. Обслуживающий персонал	2366	2371	2381	5	10	0,21	0,42
2. Принято за год, чел.	667	762	829	95	67	14,24	8,79
2.1. Специалисты	48	52	56	4	4	8,33	7,69
2.2. Вспомогательный персонал	31	33	35	2	2	6,45	6,06
2.3. Руководители	11	12	14	1	2	-	-
2.4. Обслуживающий персонал	577	665	724	88	59	15,25	8,87
3. Выбыло за год, чел., в т.ч.	662	687	724	25	37	3,78	5,39
3.1. По собственному желанию	617	637	666	20	29	3,24	4,55
3.1.1 Специалисты	42	45	48
3.1.2. Вспомогательный персонал	20	21	22	1	1	5,00	4,76
3.1.3. Руководители	5	6	8	1	2	-	-
3.1.4. Обслуживающий персонал	550	565	588	15	23	2,73	4,07
3.2. За нарушение трудовой дисциплины	37	40	45	3	5	8,11	12,50
3.2.1. Специалисты	5	5	5	0	0	-	-
3.2.2. Вспомогательный персонал	10	11	12	1	1	10,00	9,09
3.2.3. Руководители	0	0	0	0	0	-	-
3.2.4. Обслуживающий персонал	22	24	28	2	4	-	-
3.3. Прочие причины	8	10	13	2	3	-	-
3.3.1. Специалисты	1	2	3	1	1	-	-
3.3.2. Вспомогательный персонал	1	1	1	0	0	-	-
3.3.3. Руководители	1	1	1	0	0	-	-
3.3.4. Обслуживающий персонал	5	6	8	1	2	-	-
4. Численность на конец года, чел. (стр.1 + стр.2 - стр.3)	3245	3325	3375	80	50	2,47	1,50
2.1. Специалисты	448	453	463	5	10	1,12	2,21
2.2. Вспомогательный персонал	140	140	140	0	0	0,00	0,00
2.3. Руководители	291	291	291	0	0	0,00	0,00
2.4. Обслуживающий персонал	2366	2441	2481	75	40	3,17	1,64
5. Среднесписочная численность персонала	3242,5	3287,5	3322,5	45,0	35,0	1,39	1,06
5.1. Специалисты	448,0	453,0	463,0	5,0	10,0	1,12	2,21
5.2. Вспомогательный персонал	140,0	140,0	140,0	0,0	0,0	0,00	0,00
5.3. Руководители	288,5	288,5	288,5	0,0	0,0	0,00	0,00
5.4. Обслуживающий персонал	2366,0	2406,0	2431,0	40,0	25,0	1,69	1,04
6. Абсолютный размер текучести (стр. 3.1 + стр.3.2), чел., в т.ч.	654	677	711	23	34	3,52	5,02
6.1. Специалисты	47	50	53	3	3	6,38	6,00
6.2. Вспомогательный персонал	30	32	34	2	2	6,67	6,25
6.3. Руководители	5	6	8	1	2	-	-
6.4. Обслуживающий персонал	572	589	616	17	27	2,97	4,58
7. Общий оборот рабочей силы (стр.2 + стр.3), чел.	1329	1449	1553	120	104	9,03	7,18
8. Показатель общего оборота рабочей силы, %	40,987	44,076	46,742	3,089	2,666	-	-
9. Показатель стабильности кадров, % (100% - стр.8)	59,013	55,924	53,258	-3,089	-2,666	-	-
10. Показатель оборота по приему (стр.2 / стр.5 х 100%, %	20,571	23,179	24,951	2,608	1,772	-	-
11. Показатель оборота по увольнению (стр.3 / стр.5 х 100%, %	20,416	20,897	21,791	0,481	0,893	-	-
12. Показатель текучести рабочей силы (стр.6 / стр.5 х 100%, %	20,170	20,593	21,400	0,424	0,806	-	-
12.1. Специалисты	10,491	11,038	11,447	0,546	0,410	-	-
12.2. Вспомогательный персонал	21,429	22,857	24,286	1,429	1,429	-	-
12.3. Руководители	1,733	2,080	2,773	0,347	0,693	-	-
12.4. Обслуживающий персонал	24,176	24,480	25,339	0,305	0,859	-	-

Как установлено в ходе исследования - количество сотрудников, принятых на работу в ЗАО "Русская Телефонная Компания" выросло за 2012-2014 гг. с 667 чел. до 829 чел. При этом в 2012-2014 гг. часть сотрудников принималось взамен уволившихся, а часть - при открытии новых магазинов (в 2013 году открыто 3 магазина, в 2014 году открыто 2 магазина).

Число выбывших сотрудников за 2012-2014 гг. выросло с 662 чел. до 724 чел. Текучесть кадров составляют сотрудники, уволившиеся по собственному желанию и по инициативе администрации ЗАО "Русская Телефонная Компания". Так, численность сотрудников, уволившихся по собственному желанию выросло в 2012-2014 гг. с 617 чел. до 666 чел. В 2013 году число сотрудников, 4,55,38%

За нарушение трудовой дисциплины в 2012-2014 гг. было уволено 37, 40 и 45 чел. соответственно. Прочими причинами увольнения сотрудников в 2012-2014 гг. явился выход сотрудников на пенсию. Так, в 2012 году на пенсию вышло 8чел., в 2013 году 10 чел., в 2014 году 13 чел.

Если рассмотреть структуру сотрудников, уволенных по собственному желанию, то первое место занимает обслуживающий персонал. Так, если в 2012 году по собственному желанию уволилось 550 продавцов, то в 2014 году уже 588 продавцов.

Рисунок 4 - Динамика абсолютного размера текучести кадрового состава ЗАО "Русская Телефонная Компания", чел.

Коэффициент текучести рабочей силы в целом по ЗАО "Русская Телефонная Компания" в 2013 году вырос на 0,424 %, в 2014 году вырос на 0,806 % (рисунок 5).

Рисунок 5 - Динамика текучести кадров в целом по ЗАО "Русская Телефонная Компания", %

В ЗАО "Русская Телефонная Компания" отмечается стабильно высокий уровень текучести кадров. Так, если в 2012 году уровень текучести кадров составлял 20,17%, то в 2014 году составил уже 21,40%. Как было отмечено в ходе теоретического исследования - естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Таким образом, в ЗАО "Русская Телефонная Компания" в 2012-2014 гг. отмечена излишняя текучесть кадрового состава.

В результате коэффициента стабильности кадрового состава снизился в 2010-2014 гг. с 83,75% до 75,31%. Рассмотрим динамику коэффициента текучести кадров по отдельным категориям персонала (рисунок 6).

Как показывают данные рисунка 6 - наибольшая текучесть кадров отмечена по обслуживающему персоналу (продавцам). В 2014 году были опрошены все 588 уволившихся по собственному желанию работников на предмет причины увольнения.

Рисунок 6 - Динамика коэффициента текучести кадров по отдельным категориям персонала, %

Результаты опроса представлены в таблице 3.

Таблица 3. Результаты опроса уволившихся по собственному желанию продавцов на предмет причины увольнения

Причина	Количество, чел.	Доля, %
Низкий уровень оплаты труда	309	52,5
Сложность адаптации в коллективе	109	18,5
Повышенная эмоционально - психологическая напряженность и недостаточный уровень социального развития	82	13,9
Отсутствие перспектив роста	52	8,8
Другое	37	6,3
Итого	588	100

Как показывают данные таблицы 3 - наибольшее число увольнений среди продавцов отмечено по причине низкого уровня оплаты труда (52,5%), а также по причине сложности адаптации в коллективе (18,5%). Кроме того, значителен уровень увольнений по собственному желанию по причине повышенно эмоционально - психологической напряженности в коллективе и недостаточного уровня социального развития.

В результате проблемами деятельности ЗАО "Русская Телефонная Компания", оказывающими негативное влияние на уровень текучести кадрового состава являются:

1. Неудовлетворенность продавцов размером оплаты труда.

2. Сложность адаптации в коллективе новых работников.

3. Повышенная эмоционально - психологическая напряженность и недостаточный уровень социального развития предприятия.

4. Разработка практических рекомендаций по улучшению организации управленческого труда; разрешение основных проблем организации

1. Для решения проблемы неудовлетворенности продавцов размером оплаты труда предложим следующее мероприятие.

Предложим применить при формировании окладной части заработка продавцов - консультантов продуктовую систему оплаты труда. При этом "продаваемым" продуктом будет качество торгового обслуживания, определяемое в соответствии с предлагаемой методикой.

Предложим провести аттестацию продавцов консультантов, осуществляющих непосредственно продажи товаров. Аттестация будет проводиться в форме наблюдения за деятельностью сотрудника со стороны так называемого "тайного покупателя". Наблюдение является базовым методом изучения профессиональной деятельности. С его помощью определяют характер профессиональных задач, структуру рабочих операций, направление и интенсивность потоков информации, участие различных анализаторных систем в потоке информации, объекты внимания и запоминания, особенности профессионального взаимодействия и т.д.

Наблюдение за работой проще всего проводить, используя так называемую карту наблюдения и оценки профессиональных качеств продавца. Она позволяет структурировать наблюдения за работой продавцов. К тому же все продавцы будут оцениваться по одним и тем же категориям. Предлагаем один из вариантов подобной карты, разработанной на основе исследований Г.С.Никифорова (см. приложение) [22].

Данная программа наблюдений, снабженная оценочными шкалами, позволяет оценить уровень профессионализма продавца-консультанта.

Карта заполняется сразу же после наблюдения. При оценке необходимо учитывать насколько ярко выражен оцениваемый аспект, а также насколько часто этот аспект проявляется. Если возникли сомнения, необходимо продолжить наблюдение.

Карта наблюдения включает в себя следующие четыре блока:

1. Взаимодействие с объектом труда (покупатель) - контроль навыков общения;

2. Взаимодействие с предметом труда (товар) - контроль профессиональных навыков;

3. Взаимодействие со средствами труда (касса, компьютер) - контроль профессиональных навыков;

4. Профессиональное взаимодействие (с коллегами) - контроль навыков общения.

Представим результаты оценки продавцов - консультантов в соответствии с методикой, представленной в приложении 2.

С этой целью необходимо воспользоваться данными таблицы 4. Всего подлежало оценке 2481 продавец.

Таблица 4. Результаты оценки продавцов - консультантов

Блок наблюдения	Уровень профессионализма	Кол-во, чел.
Общий уровень профессионализма	Недостаточный	100
	Основной	1116
	Оптимальный	1265

Таким образом, по результатам проведения наблюдения 100 продавцов - консультантов показали недостаточный общий уровень профессионализма и поэтому подлежат лишению части окладного заработка. Следует отметить, что инспекции по методу "тайный покупатель" должны проводиться не менее чем два раза в год и продавцы должны быть осведомлены, что такие инспекции проводятся. Только должны быть неизвестны день и время проведения инспекции.

Стоимость тестирования одного продавца "тайным покупателем" принимается равной 500 руб. Всего затраты на инспектирование два раза в год 2481 продавцов - консультантов составят: 2481 х 500 х 2 = 2481 тыс. руб. в год.

Таким образом, для продавцов ЗАО "Русская Телефонная Компания" предложена следующая программа материального стимулирования (таблица 5).

Таблица 5. Программа материального стимулирования для продавцов ЗАО "Русская Телефонная Компания"

Показатель	Значение
Фиксированная повременная часть
Оклад	5965 руб. (стажер)
	5965 руб. (недостаточный уровень профессионализма)
	7965 руб. (основной уровень профессионализма)
	9965 (оптимальный уровень профессионализма)
Переменная часть
Бонус за выполнение плана продаж магазина	Базовый бонус 6000 руб. х выполнение плана продаж. Право на бонус дается сотруднику, имеющему уровень профессионализма не ниже основного

Таким образом, делаем вывод, что при реализации данной программы монетарной мотивации сотрудник, имеющий недостаточный уровень профессионализма не сможет получать заработок выше минимального оклада. Зато данная мотивационная программа позволит укрепить среди профессиональных работников уверенность в том, что предприятие о них заботится, увеличивая окладную часть, не зависящую от выполнения плана продаж. Это повысит преданность сотрудников данному предприятию и укрепит силу мотивации. Таким образом, работники, имеющие оптимальный уровень профессионализма, смогут повысить уровень заработка.

Так как расчет уровня заработка для всех 2481 продавцов в рамках данного исследования выполнить весьма затруднительно. Примем допущение, что все продавцы прошли испытательный срок. Из 2481 продавцов: 100 чел. имеют недостаточный уровень профессионализма и поэтому их заработок составит 5964 руб. в месяц (минимальный размер оплаты труда, установленный с 01.01.2015); 1116 чел. имеют основной уровень профессионализма и поэтому их заработок составит 7965 руб. в месяц + бонусы; 1265 чел. имеют оптимальный уровень профессионализма и поэтому их заработок составит 9965 руб. в месяц + бонусы. При этом бонусы за выполнение плана будут начислены исходя из 100%.

В соответствии с данными таблиц 4 и 5 расходы на оплату труда работников с учетом уральского коэффициента (15%) и страховых взносов (30%) составят: (100 х 5554 + 1116 х 7965 + 1116 х 6000 + 1265 х 9965 + 1265 х 6000) х 12 мес. х 1,15 х 1,3 = 436032780 руб. или 436033 тыс. руб. в год. Согласно данных бухгалтерии ЗАО "Русская Телефонная Компания" аналогичные расходы по данным за базовый 2014 год составили 404483 тыс. руб. Перерасход средств на оплату труда и взносы во внебюджетные фонды составит 436033 - 404483 = 31550 тыс. руб. Совокупные затраты на проведение данного мероприятий составят: 31550 + 2481 = 34031 тыс. руб.

2. Для решения проблемы, связанной со сложностью адаптации в коллективе новых работников предложим ввести систему наставничества.

При этом система наставничества должна быть реализована для обслуживающего персонала (продавцов), специалистов и служащих организации. Так как непосредственный контакт с покупателем осуществляет обслуживающий персонал, то "пилотный" проект системы наставничества должен быть реализован именно для продавцов.

Сформулируем основные цели системы наставничества:

-обеспечение более быстрого приобретения новым сотрудником знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения профессиональных обязанностей;

-снижение количества торгового персонала, уволившегося в первый год после трудоустройства;

-оптимизация временных затрат руководителей подразделений на обучение и развитие новых сотрудников;

-получение наставниками для дальнейшего карьерного роста опыта управления и обучения сотрудников.

Представим набор компетенций наставников продавцов - наставников, на основании которых менеджер по оценке и развитию может во время проведения ежегодной аттестации продавцов выявлять будущих наставников - см. данные таблицы 6. Ежеквартально, в пределах фонда заработной платы подразделения, наставнику должны производится единовременные выплаты в следующем размере): при обучении двух работника - 5600 руб.; при обучении четырех работников - 7200 руб. Выплаты будут включаться в текущие расходы.

Таблица 6. Критерии отбора продавцов - наставников

Наименование	Содержание
Показатели результативности	-стабильно высокий результат выполнения личного плана продаж в течение одного года; -не ниже третьего места в рейтинге продаж по своему подразделению; -отсутствие жалоб от покупателей.
Профессиональные знания и навыки	-доскональное знание товара (характеристики, ассортимент); -умение работать с каталогами; -доскональное знание документооборота организации; -доскональное знание компьютерной программы; -доскональное знание техники продаж; -умение эффективно налаживать взаимоотношения с другими подразделениями организации.
Профессионально важные качества личности	-умение обучать других; -умение слушать; -умение говорить (грамотная речь); -умение работать с возражениями; -аккуратность, дисциплинированность; -ответственность; -ориентация на клиента; -ориентация на результат; -командный стиль работы;
Личные мотивы к наставничеству	-потребность в приобретении опыта управления людьми для того, чтобы впоследствии стать руководителем группы; -желание помогать людям (помощь раскрыться новичкам); -потребность в приобретении нового статуса, как подтверждение своей профессиональной квалификации

Наставник будет планировать, сопровождать и оценивать работу молодого продавца в период прохождения им испытательного срока.

Исходя из требований вводимой системы наставничества, каждый новый сотрудник (стажер) на протяжении трех месяцев проходит стажировку, что соответствует периоду испытательного срока. На каждый месяц стажировки должен разрабатываться индивидуальный план профессионального развития, который должен учитывать все особенности должности и функциональные обязанности сотрудника.

За первый месяц стажировки новому сотруднику необходимо освоить максимум знаний о товарах, поэтому планом должны предусматриваться мероприятия по изучению:

-различных групп товара, их характеристик, особенностей и отличий;

-диапазонов розничных цен разных производителей;

-способов выполнения простейших операций в базе данных.

По окончании стажировки должен проводиться контрольный срез знаний по товару.

В 2014 году было принято на работу 724 продавца. Если учесть, что за каждым наставником будет закреплено по четыре продавца - общее число наставников будет равно 181 чел.

Общие затраты на оплату деятельности наставников составят: 181 х 7200 = 1303200 руб. С учетом страховых взносов по ставке 30% (в 2013 году: ПФР 22%, ФСС 2,9%, ФФОМС 5,1%) затраты составят: 1303200 х 1,3 = 1694160 руб. или 1694 тыс. руб.

Для снижения эмоционально - психологической напряженности и повышения уровня социального развития предприятия предлагается:

Для психофизиологической разгрузки членов коллектива предлагается создание "комнаты психологической разгрузки" (КПР) для персонала магазинов.

В "КПР" необходимо переоборудовать комнаты для персонала. В кабинете должно быть: телевизор; домашний кинотеатр; стереонаушники; мягкие кресла с регулируемыми подголовниками; аквариум; журнальный столик; пейзажная композиция; ковровое покрытие нейтральных тонов. Представим затраты на оборудование КПР - см. таблицу 7.

Таблица 7. Затраты на оборудование КПР ЗАО "Русская Телефонная Компания"

Наименование	Цена за 1 шт., руб.	Кол-во, шт.	Сумма, руб.
телевизор	12500	1	12500
домашний кинотеатр	9500	1	9500
стереонаушники	1200	1	1200
мягкие кресла с регулируемыми подголовниками	9000	2	18000
аквариум	5000	1	5000
журнальный столик	2500	1	2500
пейзажная композиция	1500	1	1500
ковровое покрытие нейтральных тонов	6500	1	6500
Итого	-	-	56700

Совокупные затраты на оснащение КПР составят 57 тыс. руб. Для оборудования КПР в 50 магазинах необходимо 57 х 60 = 3420 тыс. руб.

Необходимо проведение тренингов для формирования благоприятного социально - психологического климата в коллективе.

Для реализации данного мероприятия необходимо заключить договор с ООО "Центр кадровых решений" на проведение тренинга "Психологический климат в коллективе: тренинг на развитие команды".

Цель тренинга: превращение группы, как рабочего коллектива ЗАО "Русская Телефонная Компания" в сплоченную команду.

Задачи тренинга: -усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства "мы";

-развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга;

-создание мотивации на совместную деятельность в ЗАО "Русская Телефонная Компания".

Стоимость тренинга для каждой подгруппы с учетом выезда специалиста в каждый магазин и методических материалов составит 8 тыс. руб. Совокупные затраты на проведение тренинга составят 60 х 8 = 480 тыс. руб.

Для решения проблемы отсутствия объектов социальной инфраструктуры предлагается в каждой из 10-ти крупных торговых точек оборудовать тренажерный зал для занятия физическими упражнениями. Представим затраты на оборудование - см. таблицу 8.

Таблица 8. Затраты на оборудование тренажерного зала для занятия физическими упражнениями в ЗАО "Русская Телефонная Компания"

Наименование	Цена за 1 шт., руб.	Кол-во, шт.	Сумма, руб.
Тренажер для мышц груди	31718	1	31718
Тренажер для плеч	17180	1	17180
Подставка для приседаний	1500	1	1500
Велотренажер	3500	1	3500
Беговая дорожка	8500	1	8500
Гантели 5 кг	150	4	600
Гантели 2 кг	100	4	400
Гантели 1 кг	80	4	320
Итого	-	-	63718

Совокупные затраты на оснащение тренажерного зала для занятия физическими упражнениями 10 крупных торговых точек ЗАО "Русская Телефонная Компания" составят 640 тыс. руб.

Руководство реализацией мероприятий будет осуществлять начальник службы персонала, поэтому дополнительных затрат на оплату труда предусматривать не будем.

Результаты ответа членов экспертной группы на вопрос: "Насколько снизится абсолютный размер текучести кадров при реализации предлагаемых мероприятий" представлен в таблице 9.

Таблица 9. Результаты ответа членов экспертной группы на вопрос: "Насколько снизится абсолютный размер текучести кадров при реализации предлагаемых мероприятий"

Эксперт	Уровень снижения абсолютного размера текучести кадров, %
Начальник управления закупок и продаж	40
Начальник управления розницы, общепита и обслуживающих служб	45
Зам. директора по экономике и развитию	45
Начальник службы персонала	45
Начальник учебного центра	50
Среднее процент	45

Если до реализации мероприятий абсолютный размер текучести кадров составлял 711 чел., то после реализации мероприятий он снизится до 711 - 711 х 0,45 = 391 чел. В результате абсолютный размер текучести кадров снизится на 320 чел.

Выполним расчет снижения потерь, вызванных недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников, за счет реализации мероприятий (табл. 10). При расчете примем, что эффективность работы рядового работника в течение первого месяца составляет 25% (потери 75%), в течение второго месяца - 50% (потери 50%) и в течение третьего месяца - 75% (потери 25%).

По данным за 2014 год каждый работник приносит выручку, равную 2384,46 тыс. руб. / 360 дней = 6,62 тыс. руб. в день.

Таблица 10. Расчет потерь, вызванных недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников

Наименование показателя	Значение
1. Число сотрудников, принятых вновь, взамен выбывших в результате текучести, чел.	320
2. Среднедневная выработка работника в месяц, тыс. руб.	6,62
3. Среднее количество рабочих дней в месяце, дни	21
4. Потери производительности труда в 1-й месяц после трудоустройства, коэффициент	0,75
5. Потери производительности труда во 2-й месяц после трудоустройства, коэффициент	0,5
6. Потери производительности труда во 3-й месяц после трудоустройства, коэффициент	0,25
7. Потери производительности труда в 1-й месяц после трудоустройства, тыс. руб. (стр. 1 х стр.2 х стр. 3 х стр.4)	33364,8
8. Потери производительности труда во 2-й месяц после трудоустройства, тыс. руб. (стр. 1 х стр.2 х стр.3 х стр.5)	22243,2
9. Потери производительности труда во 3-й месяц после трудоустройства, тыс. руб. (стр. 1 х стр.2 х стр.3 х стр.6)	11121,6
10. Совокупные потери, тыс. руб. в год (стр. 7 + стр.8 + стр.9)	66729,6

В результате за счет недостаточного уровня производительности труда во время испытательного срока ущерб от недополучения выручки от новичков составил в 2014 году 66730 тыс. руб. Результаты ответа членов экспертной группы на вопрос: "Насколько увеличится выручка при реализации новой системы оплаты труда продавцов" представлен в таблице 11.

Таблица 11. Результаты ответа членов экспертной группы на вопрос: "Насколько увеличится выручка при реализации новой системы оплаты труда продавцов"

Эксперт	Уровень прироста выручки, %
Начальник управления закупок и продаж	1,5
Начальник управления розницы и обслуживающих служб	1,5
Зам. директора по экономике и развитию	1
Начальник службы персонала	1
Начальник учебного центра	1
Среднее процент	1,2

В результате резерв прироста выручки составит 7922357 х 0,012 = 95068 тыс. руб. Совокупный прирост выручки составит 95068 + 66730 = 161798 тыс. руб. Из этой суммы нужно вычесть затраты на реализацию мероприятий в сумме 34031 + 1694 + 3420 + 480 + 640 = 40265 тыс. руб. С учетом рентабельности продаж, равной 6,5%, дополнительная прибыль от продаж составит: (161798 - 40265) х 0,065 = 7899 тыс. руб.

В результате за счет реализации предложенной системы мероприятий резерв прибыли от продаж составит 7899 тыс. руб.

розничный торговый кадровый экономический

Заключение

В ЗАО "Русская Телефонная Компания" отмечается стабильно высокий уровень текучести кадров. Так, если в 2012 году уровень текучести кадров составлял 20,17%, то в 2014 году составил уже 21,40%. Как было отмечено в ходе теоретического исследования - естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Таким образом, в ЗАО "Русская Телефонная Компания" в 2012-2014 гг. отмечена излишняя текучесть кадрового состава.

Наибольшее число увольнений среди продавцов отмечено по причине низкого уровня оплаты труда (52,5%), а также по причине сложности адаптации в коллективе (18,5%). Кроме того, значителен уровень увольнений по собственному желанию по причине повышенно эмоционально - психологической напряженности в коллективе и недостаточного уровня социального развития.

В результате проблемами деятельности ЗАО "Русская Телефонная Компания", оказывающими негативное влияние на уровень текучести кадрового состава являются:

1. Неудовлетворенность продавцов размером оплаты труда.

2. Сложность адаптации в коллективе новых работников.

3. Повышенная эмоционально - психологическая напряженность и недостаточный уровень социального развития предприятия.

Для решения проблемы неудовлетворенности продавцов размером оплаты труда предложим следующее мероприятие. Предложим применить при формировании окладной части заработка продавцов - консультантов продуктовую систему оплаты труда.

Для решения проблемы, связанной со сложностью адаптации в коллективе новых работников предложим ввести систему наставничества. При этом система наставничества должна быть реализована для обслуживающего персонала (продавцов), специалистов и служащих организации. Так как непосредственный контакт с покупателем осуществляет обслуживающий персонал, то "пилотный" проект системы наставничества должен быть реализован именно для продавцов.

Для снижения эмоционально - психологической напряженности и повышения уровня социального развития предприятия предлагается:

1. Для психофизиологической разгрузки членов коллектива предлагается создание "комнаты психологической разгрузки" (КПР) для персонала магазинов.

2. Необходимо проведение тренингов для формирования благоприятного социально - психологического климата в коллективе.

3. Для решения проблемы отсутствия объектов социальной инфраструктуры предлагается оборудовать тренажерный зал для занятия физическими упражнениями.

В результате за счет реализации предложенной системы мероприятий резерв прибыли от продаж составит 7899 тыс. руб.

Список литературы

1. Официальный текст Конституции РФ с внесенными в нее поправками от 30.12.2008 // Российская газета. - N 7. - 21.01.2010.

2. Гражданский кодекс РФ. Часть 1. Принят Государственной Думой РФ 21 октября 1994 года (в ред. от 17.07.2014) // Собрание законодательства РФ. - 05.12.1994. - N 32. - ст. 3301.

3. Гражданский кодекс РФ. Часть 2. Принят Государственной Думой РФ 22 декабря 1995 года (в ред. от 17.07.2014) // Собрание законодательства РФ. - 29.01.1996. - N 5. - ст. 410.

4. Трудовой Кодекс РФ Принят Государственной Думой РФ 21 декабря 2001 года (ред. от 30.06.2014) // Собрание законодательства РФ. - 15.01.2001. - N 2. - ст. 120.

5. Федеральный закон от 26.12.1995 года. № 208-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (ред. от 27.09.2014) // "Российская газета".-N 248.-29.12.1995.

6. Беннетт Р. Коэффициенты расчета текучести кадров. [Электронный ресурс] - http://www.elitarium.ru/2010/07/13/ kojefficienty_tekuchesti_ kadrov. html

7. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. М., 2012. - 410 с.

8. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

9. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Изд-во “БИНОМ”, 2007. - 765 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. -- 4-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2012. - 720 с.

11. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М., 2011. - 230 с.

12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин - 8-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2010. - 336 с.

13. Крюкова Е.И. Материальная и нематериальная мотивация персонала. - М., 2007. - 85 с.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом. - М., 2007. - 790 с.

15. Михайлов Б.Ф. Методы управления персоналом. - М., 2007. - 250 с.

16. Ниссинен И. Время руководителя: эффективность использования. - М.: Экономика, 2011. - 250 с.

17. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2010. - 345 с.

18. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов, В.В. Бондаренко - М: ИНФРА-М,...