Размещено на http://www.allbest.ru/

8

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты функций и методов менеджмента в культуре

1.1 Общие функции менеджмента

1.2 Моделирование процессов управления и методы управления в социально-культурной сфере

Глава 2. Оценка функций и методов менеджмента в СООО «Радио «Unistar»

2.1 Характеристика СООО «Радио Unistar»

2.2 Оценка функций и методов менеджмента в СООО «Радио «Unistar»

Заключение

Список использованных источников



Введение

Актуальность темы исследования. Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. Все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения.

Важнейшей тенденцией развития предприятия становится системный подход. Его применение дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы. Основная цель системы управления человеческими ресурсами - обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Целью курсовой работы является исследование особенностей функций и методов менеджмента в сфере культуры.

Для достижения поставленной цели был решен ряд задач:

-рассмотрены основные и вспомогательные функции менеджмента в культуре;

-исследованы основные процессы и методы менеджмента;

-проведена оценка функций и методов менеджмента в учреждении культуры.

Объект исследования - совместное общество с ограниченной ответственностью «Радио Unistar» (далее СООО «Радио Unistar»).

Предмет исследования - функции и методы менеджмента в сфере культуры.



Глава 1. Теоретические аспекты функций и методов менеджмента в культуре

1.1 Общие функции менеджмента

Классификация функций управления представлена на рисунке 1.1.

Источник: собственная разработка

Рисунок 1.1 - Классификация функций менеджмента

Рассмотрим общие функции менеджмента.

1) Планирование как функция управления. Планирование (определение целей и путей их достижения) предполагает четкую постановку целей и разработку и реализацию плана, обеспечивающего оптимальное достижение целей. Функция планирования включает в себя:

-содержание деятельности;

-финансирование и другое обеспечение;

-организационная структура;

-требования к персоналу;

-подбор, расстановка, стимулирование кадров;

-система учета, отчетности и контроля [4, c. 29].

Преимущества планирования заключаются в таких положениях, как: научное предвидение; рациональное использование ресурсов; внутренняя координация; адаптация к внешней среде; концентрация сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития. Планирование предполагает учет состояния компании в настоящее время; знание ее целей; знание способов достижения целей.

Планы, разрабатываемые и используемые в социально-культурной сфере, различаются в зависимости от содержания планируемой деятельности, уровня принятия плановых решений, степени директивности и сроков, на которые они рассчитаны.

По содержанию планируемой деятельности различаются планы:

1) культурно-досуговой деятельности;

2) финансирования;

3) повышения квалификации и т. д.

Планы могут быть посвящены какому-то одному виду деятельности - в этом случае это будет тематический план, или ряду направлений работы - комплексный план или программа [4, c. 30].

2) Организация как функция управления

Данная функция менеджмента создает условия для эффективной деятельности сотрудников на основе координации их усилий в процессе осуществления социально-культурной деятельности. Как согласование работы организация включает:

-Полномочия - право менеджера использовать определенные ресурсы компании и давать поручения ее сотрудникам для решения поставленных задач.

-Делегирование полномочий - возможность их передачи полностью или частично кому-либо из подчиненных.

-Ответственность - мера наказания за невыполнение сотрудником возло - женных функций или задач.

-Этапы организационной деятельности рассмотрим в логической последовательности их выполнения

-Установление целей организации.

-Выявление и классификация видов деятельности по реализации социально-культурных программ.

-Группировка этих видов деятельности исходя из максимально эффективного использования ресурсной базы социально-культурной деятельности.

-Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление групп видов деятельности.

-Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения целей.

Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка этих подразделений посредством должностных связей и информационных потоков.

Основные направления организационной деятельности компании:

1. Определение норм управляемости (т.е. определение количества работников, которыми эффективно можно управлять). Практика показывает, что оптимально число руководящих сотрудников - от 1 до 24, подчиненных непосредственно руководителю. Реализация каждого социокультурного проекта диктует количество подчиненных в зависимости от его специфики.

Установление взаимоотношений, полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных.

Формирование организационной структуры компании (деление на подразделения и установление связей между ними) [5, c. 29].

Координация в менеджменте. Это процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организационной структуры в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Согласно научным источникам, существуют следующие факторы координации:

-Уровень разделения труда.

-Взаимозависимость подразделений.

-Размеры организации.

-География подразделений компании.

-Соотношение централизации и децентрализации в ней.

-Стиль управления.

-Уровень развития коммуникации.

Виды координации

Номинальная - подразделения вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны (минимальная).

Последовательная - работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах (более тесная).

Обоюдная - вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот

Например, в деятельности учреждений исполнительских искусств организация материально-технического обеспечения минимально связана с уровнем квалификации творческого состава (номинальная координация), а от качества работы бухгалтерии зависит своевременность изготовления и поставки реквизита (последовательная координация). И, наконец, деятельность маркетинговой службы обеспечивает востребованность услуг данного учреждения, что, в конечном счете, позиционирует его как конкурентоспособное на рынке социально-культурных услуг (обоюдная координация) [7, c. 118].

3) Мотивация в менеджменте

Процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации - есть мотивация. В качестве побуждения человеческого поведения, базирующегося на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов, мотивация требует четкого представления потребностей и вознаграждений.

Потребность - ощущение человеком физиологически и психологически недостатка чего-либо.

Вознаграждение - все, что человек считает ценным для себя.

В основе современного понимания мотивации две идеи: потребностей (определяющих содержание и направленность) человеческой деятельности и оценки этой деятельности социальным окружением и самой личностью. В психологии и социальной психологии выработаны самые различные концепции человеческих потребностей.

В научных источниках существуют содержательные и процессуальные теории мотиваций.

Содержательные теории мотивации акцентируют внимание на потребностях сотрудников.

Теория Д. МакКлелланда гласит, что поведение человека определяют три потребности: Власть, Успех. Причастность, в которой особый акцент делается на «высшие» потребности, при этом особенно выделяются потребности власти (влияния на других, в том числе и через конфронтацию), успеха (в том числе и идя на риск с полной ответственностью за результат), и причастности (общения, дружеских отношений и т. п.).

Теория Ф. Герцберга утверждает, что побудительные мотивы подразделяются на:

-гигиенические факторы: условия труда и его оплаты, политика фирмы, психологический климат.

-мотиваторы: предоставление дополнительных полномочий, продвижение, успех.

Основная идея этой теории состоит в том, что состоянием, обратным удовлетворению, является не неудовлетворение, а отсутствие удовлетворенности. Аналогично состоянием, обратным неудовлетворенности, является не удовлетворение, а отсутствие удовлетворенности. Это не игра слов, а очень верное и точное наблюдение. В связи с этим Ф. Герцберг предложил различать две группы потребностей: факторы условий и факторы роста. Факторы условий способны вызывать неудовлетворение, но удовлетворения их действие не вызывает. К ним относятся, например, политика администрации, условия труда, заработная плата (которой, сколько бы ее ни было, все равно будет мало), межличностные отношения с коллегами и руководством, режим труда.

Факторы роста - собственно мотивы - не ведут к неудовлетворенности, но их наличие способно вызвать удовлетворение. К ним относятся успех, продвижение по службе, признание и одобрение, высокая ответственность, возможности творческого и делового роста, интересная работа. С этой точки зрения создание благоприятных условий труда не будет способствовать развитию мотивации, но предотвратит возможную неудовлетворенность. Для развития мотивации необходимы признание, уважение, самореализация, «обогащение» труда и т. д. Но и эта модель не учитывает индивидуальность и динамику мотивации. Например, удовлетворение трудом не обязательно связано с производством - человек может ориентироваться на дружеское общение в коллективе, и инициирование творчества и ответственности не приведет к росту заинтересованности в производительном труде [11, c. 98].

Теория мотивации потребностей А. Маслоу провозглашает последовательное удовлетворение человеческих потребностей. В теории и практике менеджмента модель мотивации А. Маслоу, основанная на уровневом представлении человеческих потребностей, приобрела широкую известность. Согласно А. Маслоу человеческие потребности образуют иерархическую структуру типа пирамиды. Согласно этой модели потребности каждого уровня «включаются» как активные мотивы только после удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Такое представление о мотивации является очень приблизительным, поверхностным и не соответствует реальным жизненным ситуациям. Она не в состоянии объяснить творческую деятельность (осуществляемую часто при неудовлетворенных потребностях «низших» уровней), самоотверженные поступки (вопреки опасности и потребности самосохранения) и т. п.

Процессуальные теории мотивации акцентируют внимание на процессе мотивации.

Теория справедливости.

Оценка работником своего вознаграждения в сравнении с вознаграждениями других людей за аналогичную работу. При несправедливом вознаграждении - снижается эффективность труда

Теория Портера-Лоулера гласит о том, что уровень прилагаемых работником усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий влечет за собой ожидаемое вознаграждение.

К мотивации относятся не только намерения и возможности, но также и возможность их соотнесения, принятия решения, а также воля, способствующая реализации решения. Отсутствие хотя бы одного из этих факторов (желаний, возможностей их осуществления, невозможность принятия самостоятельного решения или безволие) разрушает мотивацию, создавая предпосылки не только к дизмотивации, но и к развитию неврозов, конфликтов. Принципиальным обстоятельством является то, что все мотивы, действия и результаты деятельности подвергаются оценке со стороны общества, самой личности, и, тем самым, сама оценка выступает важным компонентом мотивации в менеджменте.

4) Контроль как функция менеджмента

Проверка выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации - есть контроль. Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет /будет), развитие процесса (будет/есть).

Сущность контроля раскрывает механизмы:

-сбора, обработки и анализа информации о фактических результатах;

-сравнения фактических и плановых показателей;

-выявления отклонений и выявления причин;

-корректировки;

-разработка стандартной системы отчетности [8, c. 56].

В практике менеджмента существуют разные виды контроля.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы и направлен на проверку стартовых условий деятельности. Проверяется соответствие ресурсов заданным критериям, осуществляется диагностика профпригодности сотрудников.

Текущий контроль осуществляется в процессе социокультурной деятельности, где сопоставляются поставленные цели и полученные результаты.

Заключительный контроль проводится по завершению работы. Данный вид контроля необходим для выявления и устранения проблем, возникавших в процессе работы, для вознаграждения сотрудников за полученные результаты.

Существует типология контроля по видам деятельности.

Финансовый контроль охватывает такие виды функционирования организации, как:

-стратегические задачи и перспективное планирование;

-получение финансовой отчетности от подразделений;

-стандартные формы отчетности по подразделениям и для компании в целом (прибыль, издержки, финансовое состояние и т.д.);

-высшее/среднее звено: аппарат контролера;

-Филиалы: финансовая служба, бухгалтерия;

-часть функций передается низовым звеньям (административный контроль).

Административный контроль обеспечивает:

выполнение намеченных социально-значимых программ и проектов программ (связан с планированием);

учет и анализ хозяйственных показателей (производство, уровень реализации социокультурной услуги);

долю на рынке социокультурных услуг, долю продукта, в сегменте профессионально ориентированной деятельности

состояние портфеля востребованности в актуальном сегменте рынка.

Следует понимать, что если управленческий контроль требует централизации, то административный основан на децентрализации деятельности. Важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения. Актуальной проблемой в социально-культурном сегменте выступает такой вид контроля, как контроль качества [3, c. 18].

Условиями эффективного контроля выступает 1) наличие планов, 2) развитый учет, 3) отлаженная система информации и 4) рациональная организационная структура (четкость распорядительства). Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Частные функции социокультурного менеджмента можно разделить на две основные подгруппы: реализация функций в области маркетинга и финансовое управление организацией

Реализация функций в области маркетинга включает:

-организацию сбора и обработки маркетинговой информации для обеспечения эффективной деятельности социокультурного института;

-выбор целевых рынков и их сегментирование на рынке социальнокультурных услуг;

-применение маркетинговых решений по культурному продукту;

-выбор и взаимодействие с каналами продвижения продукта;

-продвижение и позиционирование учреждения на рынке социальнокультурных услуг;

-выбор и реализацию ценовой политики;

-планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление организацией включает: приобретение финансовых средств; использование финансовых средств; управление рентабельностью услуги; структурирование капитала и имущества; управление платежными средствами и проведение платежного оборота; финансовое планирование и финансовый контроль.

Вспомогательные функции в деятельности социокультурных организаций могут быть следующие:

Перспективное и текущее экономическое и социальное планирование.

Учет и отчетность.

Экономический анализ.

Техническая подготовка производства социально-культурной услуги.

Управление технологическими процессами реализации услуг.

Оперативное управление производством социокультурных программ.

Реализация социально-культурных услуг.

Организация работы с кадрами.

Организация труда и заработной платы.

Материально-техническое обеспечение.

Финансовая деятельность.

1.2 Моделирование процессов управления и методы управления в социально-культурной сфере

Процесс управления - это деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей организации путем реализации определенных функций с использованием методов управления. В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления. Моделирование процесса управления в социально-культурной деятельности связано с обеспечением востребованности соответствующих услуг в конкурентной среде и включает в себя координацию таких составляющих как: ресурсная база (материальные, кадровые, финансовые, информационные ресурсы), реализация функций управления и видов деятельности [1, c. 36].

Проблема моделирования процессов управления в социокультурной деятельности непосредственным образом связана с политикой, как совокупностью всех нормативных требований и способов их осуществления. Сущность политики организации включает в себя: принципы социально-значимой деятельности; основные цели, объекты, сферы деятельности; требования к ее организации.

Принципиальные требования к организации деятельности компании в процессе моделирования системы управления предъявляются: к способу управления (например, авторитарный или демократичный); в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование); в среде информации (открытость, секретность); к принципам мотивации; к организационной структуре; принципам контроля. В деятельности любой организации, в том числе и социально-культурного профиля, присутствует взаимосвязь различных сторон ее функционирования.

Конкретные политики действий организации социокультурного профиля включают:

-политику приобретения (материалов, услуг);

-инвестиционную политику;

-политику в области материально-технического обеспечения;

-кадровую политику;

-финансовую политику;

-производственную политику (технологические процессы, оперативное управление);

-политику позиционирования (цены, продвижение, реклама);

-политику отчетности о деятельности.

В системе менеджмента, в том числе и социокультурного существует три основные группы методов управления: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические. Рассмотрим в логической последовательности каждую группу методов.

1) Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов:

-материальное стимулирование и санкции;

-специфика финансирования нонпрофитной сферы;

-фандрейзинг (привлечение и аккумулирование финансовых средств);

-зарплата;

-себестоимость социокультурного продукта;

-рентабельность программ и социокультурных проектов;

-цена услуги.

При этом следует учесть, что кроме сугубо личных, участник социокультурного процесса преследует и общественные, и групповые цели. В качестве основных методов управления выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере профессиональной ответственности или с результатами деятельности всей организации.

Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении

К организационным методам относятся: 1) организационное проектирование; 2) регламентирование; 3) нормирование без указания на конкретное лицо и дату исполнения

Распорядительные методы: 1) приказ, 2)постановление, 3) распоряжение, инструктаж, 5) команда, 6) рекомендации, где указываются конкретные лица и дата исполнения.

Сущность организационного регламентирования в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности: положение об организации; устав компании; внутрифирменные стандарты; положения; инструкции; правила планирования, учета и контроля.

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности учреждения.

Управление организацией осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе социально-культурной деятельности.

Социально-психологические методы управления включают в себя моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Данная группа методов управления непосредственным образом связана с мотивацией сотрудников на рабочем месте. Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

-знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение)

-сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм)

-мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного)

-хотеть (они должны быть мотивированы).

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника возможностями выполнить работу, определить его рамки действий, четко сформулировать цели и задачи, создать окружение, способствующее выполнению задачи, предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей. Мотивационное управление концентрируется:

-на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с компанией, формировании его мотивов);

-на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

-на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

-на усилении мотивов;

-на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды); менеджмент культура оптимизация моделирование

-на обеспечении процесса мотивации.

Работа по мотивации сотрудников ведет: к улучшению качества социокультурного продукта; более творческому подходу и активности во внедрении креативных технологий; сокращению «текучки» кадров; повышению их работоспособности; большей сплоченности и солидарности; улучшению имиджа компании.



Глава 2. Оценка функций и методов менеджмента в СООО «Радио «Unistar»

2.1 Характеристика СООО «Радио Unistar»

Радио Unistar (СООО «Радио Юнистар») уже десять лет осуществляет вещание в Минске и Минской области в FM-диапазоне на частоте 99,5 МГц, а так же на частоте 102,3 МГц в Бресте. Музыкальный формат Unistar: Hot Adult Contemporary (современный взрослый формат), включающий в себя лучшие зарубежные, российские и отечественные композиции с 1980-х до настоящего времени. Сегодня Unistar входит в тройку самых рейтинговых FM-станций Минска и является проводником яркой жизни в большом городе. Еженедельная аудитория радиостанции составляет более 450 тыс. слушателей.

Команда радиостанции «Unistar» - это высококвалифицированный, сплоченный коллектив с огромным творческим потенциалом, способный оперативно решать любые, даже самые сложные задачи.

Органом управления предприятием СООО «Радио «Unistar» является директор, который назначается на должность уполномоченным органом на условиях заключаемого контракта.

Директор предприятия:

-обеспечивает выполнение планов деятельности СООО «Радио «Unistar»;

-нанимает и увольняет работников в соответствии с законодательством Республики Беларусь;

-представляет Предприятие без доверенности в отношениях с государственными органами Республики Беларусь, юридическими и физическими лицами;

-в пределах, установленных законодательством, Уставом предприятия распоряжается имуществом и средствами СООО ;

-заключает договоры от имени СООО;

-открывает в банках расчетный, валютный и другие счета;

-в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и принимает меры поощрения и взыскания к работникам;

-издает приказы и распоряжения, обязательные для всех работников предприятия;

-выдает доверенности;

-утверждает штаты предприятия;

-определяет условия оплаты труда;

-утверждает нормативы распределения прибыли;

-определяет нормативы амортизационных отчислений на полное восстановление фондов Предприятия;

-определяет объем и характер сведений, составляющих коммерческую тайну Предприятия.

Директор несет ответственность за результаты работы предприятия, соблюдение требований Устава, выполнение обязательств перед уполномоченным органом. Ответственность, права и обязанности директора, условия его материального обеспечения и освобождения от занимаемой должности, с учетом гарантий, предусмотренных законодательством Республики Беларусь, определяются в контракте.

Верность избранной стратегии, основные компетенции и конкурентные преимущества компании определяются профессионализмом, инициативой и преданностью делу ее сотрудников. Именно они создают ценности и являются наиболее значимыми активами компании. На данном предприятии относятся к работникам как к активам с возрастающей стоимостью, поскольку их ценность по мере приобретения сотрудниками необходимых навыков и опыта возрастает. К сожалению, многие отечественные компании рассматривают сотрудников скорее как один из факторов издержек, а не активов. В данном же случае руководство СООО «Радио «Unistar» осознает, что достижение конкурентоспособности немыслимо без отсутствия гарантий занятости, развития чувства гордости сотрудников за выполняемую работу, наделения их правом самостоятельной организации работы с целью повышения производительности, качества и внедрения инноваций. Зачастую решения принимаются «снизу вверх», наблюдение и контроль за сотрудниками практически отсутствуют, и рабочие считают себя членами единой сплоченной команды. Практика показывает, что этот стиль управления способствует снижению накладных расходов, увеличивает скорость реакции компании на изменения рыночной среды и высвобождает скрытые потенциальные возможности создающих ценности людей. Основными чертами организационной структуры предприятия являются: минимальный бюрократический аппарат, широкие и гибкие должностные обязанности, хорошо налаженные средства передачи информации и наглядность вклада сотрудников в удовлетворение потребностей потребителей. Наконец, данная структура ориентирована на рынок, ведь рыночно ориентированными являются маркетинговые и сбытовые команды, а не товар или технологии.

Направление повышения производительности труда ведет к повышению эффективности деятельности предприятия.

Участие в СООО «Радио «Unistar» в различных мероприятиях, значительно повышает имидж радиостанции и увеличивает вероятность сотрудничества и партнерства.

Производится своевременная и целенаправленная рассылка рекламных материалов потенциальным заказчикам.

СООО «Радио «Unistar» размещает собственную рекламу через СМИ, участвует в выставках, в тендерах, размещает информацию в Интернете.

Перспективное развитие предприятия в ближайшие годы будет базироваться на основных направлениях его деятельности и накопленного опыта.

Перспективное направление, в котором работает радио, это изготовление рекламных материалов, работ, услуг, для заказчиков, с последующим их размещением в эфире радиостанции «Юнистар».

Проведем анализ основных показателей деятельности предприятия (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности СООО «Радио «Unistar» за 2012-2013 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	Отклонение , (+/-)	Темп роста, %
1. Выручка от реализации услуг без НДС, млн. р
в сопоставимых ценах	554	631	77	195,81
в действующих ценах	554	674	120	121,66
2. Себестоимость реализованных услуг, млн. р	552	649	97	117,57
3. Прибыль от реализации услуг
в сумме, млн. р	2	25	23	1250,00
в % к выручке, %	0,36	3,71	3,35	1030,56
4. Прибыль от инвестиционной деятельности, млн. р	1	7	6	700,00
5. Общая прибыль
в сумме, млн. р	9	26	17	288,89
в % к выручке, %	1,62	3,86	2,24	238,27
6. Среднесписочная численность работников, чел.	7	7	0	100,00
7. Производительность труда, млн. р	79,14	96,29	17,14	121,66

Примечание - Источник: собственная разработка.

В соответствии с данными таблицы 2.1, объем реализации услуг увеличился с 554 млн. р в 2012 г. до 674 млн. р в 2013г., темп роста составил 117,57%. За 2013г. себестоимость услуг увеличилась по сравнению с 2012г. на 17,57% и составила 649 млн. р. Соответственно прибыль от реализации услуг в 2012 г. составила 2 млн. р, а в 2013г. - 25 млн. р. Численность работников в среднем за период в 2013 г. составила 17 чел., что составляет 102,9 % от 2012 г.

2.2 Оценка функций и методов менеджмента в СООО «Радио «Unistar»

Проведем оценку выполнения каждой функции управления.

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, целесообразно рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В СООО «Радио «Unistar» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в СООО «Радио «Unistar».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью рабочих осуществляется прорабами и мастерами участков, за деятельностью прорабов - начальником производственного отдела и т.д. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д. Руководители функциональных служб СООО «Радио «Unistar» еженедельно предоставляют директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы. Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство СООО «Радио «Unistar» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа).

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Проведем оценку реализации функции мотивации. В учреждении культуры оплата труда производится на основании разработанного и утвержденного штатного расписания с указанием должностей, разрядов, тарифных коэффициентов и должностных окладов.

Повышение тарифной ставки первого разряда производиться по установленным показателям и нормативам независимо от изменения тарифной ставки первого разряда, устанавливаемой Правительством Республики Беларусь и в строгом соответствии с Инструкцией о порядке повышения тарифной ставки первого разряда коммерческим организациям, утвержденной постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь, Министерство финансов РБ, Министерства экономики РБ от 24.02.2005г №18/23/24.

В соответствии с приказом «О порядке повышения тарифной ставки первого разряда» и показателя для повышения тарифной ставки первого разряда: роста объема выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг нарастающим итогом с начала года к соответствующему периоду предыдущего, устанавливается тарифная ставка первого разряда. Норматив повышения тарифной ставки первого разряда - 0,75 на каждый процент прироста объема выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг к соответствующему периоду предыдущего. На основании этого издается приказ в учреждении культуры об установлении данной ставки. По состоянию на июль 2014 тарифная ставка первого разряда в учреждении культуры - 275 000 рублей.

В учреждении культуры действует положение «О материальном стимулировании работников СООО «Радио «Unistar» за результаты» в целях повышения материальной заинтересованности и ответственности руководителей, специалистов, служащих и работников в обеспечении и достижении высоких технико-экономических и качественных показателей.

Данное Положение разработано на основании Гражданского Кодекса Республики Беларусь, Трудового Кодекса Республики Беларусь и других нормативно-правовых актов, регулирующих трудовые отношения и отношения, возникающие между работодателем и работником по оплате труда. Положение о материальном стимулировании работников СООО «Радио «Unistar» вводится в целях повышения заинтересованности его работников в увеличении рентабельности, достижения темпов роста объема производства в действующих и сопоставимых ценах, более полного удовлетворения спроса покупателей на свои услуги, развития творческой инициативы работников и обеспечения высоких конечных результатов хозяйственной деятельности.

Положение распространяется на работников СООО «Радио «Unistar», за исключением руководителя.

Основной формой материального стимулирования считается премирование за производственные результаты, при условии обеспечения рентабельной работы предприятия.

Премия выплачивается всем категориям работников, за исключением руководителя предприятия, находящихся на сдельной форме оплаты труда, и в размере, не превышающем 30% заработной платы по должностным окладам (тарифным ставкам) относится на себестоимость продукции (издержки обращения).

Выплаты премий рабочим, руководителям, специалистам и служащим за производственные результаты свыше 30% должностных окладов (тарифных ставок) в целом по предприятию осуществляются за счёт прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Премирование руководителей, специалистов и служащих за производственные результаты производится за выполнение следующих показателей:

-за обеспечение размеров прибыли, предусмотренной планом развития предприятия - 33,3% общего размера премии; т.е. 10% должностных окладов, тарифных ставок;

-за выполнение плана роста объема выполненных услуг в сопоставимых ценах - 33,4% общего размера премии или 10% должностных окладов, тарифных ставок;

-за выполнение плана общего объема выполненных услуг, выполнение организационно-технических мероприятий за отчётный период (выполнение плана работы, состояние исполнительской дисциплины, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка) - 33,3% общего размера премии или 10% должностных окладов, тарифных ставок.

Премирование руководителей, специалистов и служащих СООО «Радио «Unistar» производится при условии рентабельной работы по предприятию нарастающим итогом с начала года. Конкретный размер премии устанавливается ежемесячно в пределах имеющихся средств и оформляется приказом по предприятию.

Конкретный размер премии устанавливается ежемесячно в пределах имеющихся средств и оформляется приказом по СООО «Радио «Unistar».

Работникам СООО «Радио «Unistar» начисление премии производится ежемесячно за фактически отработанное время.

Учёт и оценка показателей, за которые начисляется премия, для всех категорий работников осуществляется нарастающим итогом с начала года. При не обеспечении рентабельной деятельности нарастающим итогом с начала года премия за отчётный период не выплачивается.

За упущения в работе работник может быть лишен премии полностью или частично. Окончательное решение о депремировании во всех случаях принимает генеральный директор. Премия, начисленная одному работнику, предельными размерами не ограничивается.

Основанием для начисления премий работникам СООО «Радио «Unistar» за производственные результаты являются данные бухгалтерской и статистической отчётности. Премии начисляются на заработок по окладам (тарифным ставам), без учёта надбавок и доплат, предусмотренных в Коллективном договоре предприятия. Выплата премий производится по истечении месячного срока после отчётного периода. За работу в праздничные дни и сверхурочное время премия начисляется на заработок по одинарному окладу. Работникам, проработавшим неполный месяц, в связи с призывом в Вооруженные Силы, переводом на другую работу, поступлением в учебное заведение, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штатов и другим уважительным причинам, начисление премии производится за фактически отработанное время. Работникам, вновь поступившим на работу и проработавшим неполный месяц, начисление премии не производится. Полное или частичное лишение премии производится за тс расчётный период, в котором были обнаружены нарушения или поступила сообщения о них и оформляется приказом с обязательным указанием причины лишения. В случае привлечения работника к административной или уголовной ответственности, либо применения мер общественного воздействия предусмотренных Указами и Декретами Президента Республики Беларусь, Постановлениями Правительства Республики Беларусь, указанные работники лишаются премии полностью или частично.

Источником средств на выплату заработной платы является фонд заработной платы.

Согласно коллективному договору, действующему в учреждении культуры СООО «Радио «Unistar» всем постоянно работающим в учреждении культуры, в том числе находящимся в отпуске по уходу за ребенком и замещающим их лицам до 3-х лет действуют следующие льготы, вознаграждения, и выплаты:

На оздоровление, лечение и отдых при уходе в трудовой отпуск один раз в году выплачивается 4 Базовые величины.

Работнику, уволенному по состоянию здоровья, выдается пособие в размере не ниже, предусмотренного законодательством.

Поощрение работников предприятия к праздникам.

В случае смерти работника предприятия, а также работника уволенного в связи с уходом на пенсию по инвалидности и нигде не работающего, оказывать материальную помощь семье в размере до 100Б.В. на организацию погребения.

В учреждении культуры также действует индивидуальный (персонифицированный) учет застрахованных работающих в системе государственного социального страхования. У каждого работающего имеется свой индивидуальный лицевой счет застрахованного лица, которыми располагает Фонд социальной защиты населения. Плательщиком страховых взносов является работодатель.

Премия начисляется на должностной оклад за фактически отработанное время и относится на себестоимость.

При полном или частичном не выполнении показателей премирования (установленных положением о премировании) соответствующий ему размер премии не начисляется.

В случае превышения за квартал фактических затрат по центру финансовой ответственности над утвержденным плановым бюджетом, все работники лишаются премии на 100%.

В целях повышения материальной заинтересованности рабочих, специалистов, служащих и руководящих работников в успешном выполнении планов, повышение производительности труда, укреплении трудовой и производственной дисциплины, снижении текучести кадров, действует положение о выплате вознаграждений по результатам работы за год. Вознаграждение выплачивается пропорционально отработанному времени с учетом стажа работника.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятиях следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация корпоративных праздников.

Цель любой организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:

подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему;

надо стремиться к минимальному числу уровней управления;

каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Анализ существующей организационной структуры управления СООО «Радио «Unistar» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

излишние ступени и звенья в управляющей системе;

двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;

высокая степень централизации управления;

низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;

неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

трудность в прохождении информации между отделами, службами.

По оптимальным научно обоснованным нормативом управляемости, количество структурных подразделений или подчиненных руководителей того и другого уровня управления на руководителя или специалиста не должно превышать 5-7 единиц.

В существующей системе управления имеет место дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами. Так, главному инженеру подчинены несколько структурных подразделений. Одним из недостатков, кроме перечисленных, является дублирование ответственности ведущими специалистами.

Анализ функций отдела маркетинга показывает, что в целом он соответствовал тем требованиям, которые ранее предъявлялись к системе маркетинга в учреждении культуры, и на тот момент обеспечивал достаточно эффективную маркетинговую деятельность ООО «РосАЛит». Но в действительности некоторые из этих функций по разным причинам выполнялись службой маркетинга не в полной мере.

Так, например, выполнение комплексных маркетинговых исследований службой маркетинга практически не проводились.

Бюро маркетинговых исследований и новых форм деятельности, в функции которого входило изучение потенциальных рынков сбыта для продукции СООО «Радио «Unistar», тенденций потребительского спроса и выдвижение идей новых видов продукции и новых форм деятельности предприятия, ранее было расформировано. Отдел маркетинга обеспечивал постоянное участие предприятия в специализированных выставках, странах СНГ и дальнего зарубежья, публиковал информацию в периодической научно-технической литературе, издавал информационно - рекламные листы. Ежегодно организовывались ярмарки - продажи выпускаемой продукции в целях привлечения новых покупателей и поиска новых форм работы. Ежегодно проводился анализ объема продаж в млрд. руб., хотя, подобная информация не всегда имела ценность. В планах отдела Маркетинга необходимо проводить замеры затрат на единицу продукции в тот или иной регион, т.е. определить свое реальное положение, место продукции в том или ином регионе. Кроме того, необходимо собирать данные о причинах уменьшения или увеличения объема продаж, мотивы покупательского поведения в отношении продукции СООО «Радио «Unistar».

Особое значение маркетинг имеет в сфере внешнеэкономической деятельности. В условиях ожесточенной конкурентной борьбы на мировом рынке для увеличения в экспорте доли продукции машиностроительных отраслей недостаточно поддерживать высшие технические параметры. Необходимо тщательно учитывать специфику потребительских требований в различных странах, анализировать деятельность основных фирм-конкурентов, вести широкую рекламную работу, выбирать оптимальные формы и методы сбыта и т.д. Без этого невозможно достичь стабильных положительных результатов в экспортной деятельности. Практика показывает, что качество маркетинга в этих условиях играет не меньшую (если не большую) роль, чем качество экспортируемой продукции, ее технический уровень.

Таким образом, по результатам анализа можно сделать следующие выводы. Мотивационная деятельность СООО «Радио «Unistar» представлена достаточно слабо. Самым главным мотивационным звеном на СООО «Радио «Unistar» является руководство, которое отражает и направляет все мотивационные процессы. На СООО «Радио «Unistar» используются административные методы управления в форме обязательного предписания (приказ, запрет и т.п.).

Таким образом, основными недостатками реализации функций управления в учреждении культуры являются:

-неравномерное распределение функций. Так. на зам. директора возложены функции контроля, организации, планирования и мотивации.

-в учреждении культуры плохо реализуются функции планирования и мотивации. Планированием общих показателей развития предприятия занимается зам. директора, планы подразделений составляются начальниками, однако эти планы не согласованы между собой. Мотивация в учреждении культуры развита плохо. Отдел кадров выполняет фактически функции по документальному оформлению трудовых отношений.



Заключение

Таким образом, по результатам исследования, проведенного в курсовой работе можно сделать следующие выводы.

Основными недостатками реализации функций управления в учреждении культуры являются:

-неравномерное распределение функций. Так, на зам. директора возложены функции контроля, организации, планирования и мотивации.

-в учреждении культуры плохо реализуются функции планирования и мотивации. Планированием общих показателей развития предприятия занимается зам. директора, планы подразделений составляются начальниками, однако эти планы не согласованы между собой. Мотивация в учреждении культуры развита плохо. Отдел кадров выполняет фактически функции по документальному оформлению трудовых отношений.

...