Методы и формы управления аптечным персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основная часть

1.1 Основные понятия

1.2 Стили управления

1.3 Виды методов и форм управления персоналом

2. Практическая часть

3. Заключение

4. Список использованной литературы

Приложение

Введение

Для любой организации важен уровень конкурентоспособности, тем более в условиях кризиса, что так актуально в данный период. И немалую роль здесь играет квалификация персонала, его мотивация к высокопроизводительному труду, а также сплоченность и отношения внутри коллектива. Для того чтобы добиться высот на экономическом поприще, необходимо грамотно развить стратегию управления персоналом и эффективно использовать потенциал рабочих кадров.

Управление персоналом является одной из основных цепочек в управлении предприятием в целом. Весь персонал предприятия - это как наемные работники, так и работодатели, либо владельцы предприятия. И главной целью здесь является установление экономических, социальных и правовых отношений между ними, в основе которых заложены принципы и формы воздействия на интересы работников, их поведение и деятельность для использования их с максимальным эффектом отдачи.

Основные элементы процесса управления - это группа специалистов, деятельность которых предполагает повышение производственной активности персонала, разработку и реализацию программы развития сотрудников организации.

В настоящее время аптечные организации уже не рассматриваются только как предприятия, выполняющие социальную задачу по реализации фармацевтических товаров, это полноправные субъекты бизнеса. В последнее время на смену прежним механизмам хозяйствования и управления пришли новые отношения, которые во многом изменили деятельность руководителей.

На данный момент наблюдается не только формирование новой роли руководителя, но и становление иных взаимоотношений в организации между ее членами. Как показывает практика, основным фактором конкурентоспособности аптечной организации и процветания становится качество персонала и его отношение к труду. Для руководителя аптечной организации коллектив является основным объектом деятельности, и его задача - сформировать новое видение своей организации и вдохновить персонал на совместное движение к новой цели. А способность руководителя добиваться поставленных целей зависит от его поведения, которое в свою очередь неразрывно связано с понятием стиля управления. Именно поэтому изучение и анализ эффективности различных стилей управления является очень важной и актуальной проблемой.

Цель курсовой работы: изучить методы и формы управления персоналом в фармацевтической организации.

Задачи курсовой работы:

- изучить сущность методов и форм управления;

- рассмотреть процесс применения методов и форм управления;

- исследовать применяемые методы и формы управления в аптечных сетях ООО «Бонум», ООО «Календула», ООО «Фармсклад», ООО «Медуница». Исследование проводилось в августе 2016 года.

Метод исследования: очное анкетирование. В ходе анкетирования было опрошено 20 заведующих аптек.

Для опроса использовалась разработанная стандартизированная анкета.



1. Основная часть

1.1 Общие понятия

сеть аптечный управление

Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, руководителю аптечной организации нужны обширные знания и умения. Он должен четко знать правила функционирования организации, ее экономику и планирование, а также основы управленческой психологии. Вместе с тем ему необходимы познания и в области права, социологии и информации, личностных взаимоотношений.

Управление - творческий процесс, здесь важны не только понимание общих основ теории управления и специальные знания, но и умение анализировать конкретные ситуации, сложившиеся в процессе работы, и делать на основе анализа правильные выводы. Для принятия обоснованного решения недостаточно обладать только высокой профессиональной квалификацией, многое зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции. В связи с этим для грамотного управления коллективом необходимо овладеть научными подходами теории управления и уметь творчески ее применять.

Качества руководителя можно условно разделить на две группы.

Первая группа - это деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности.

Вторая группа - интеллектуальные и личностные качества руководителя, его знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции. Изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение, поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. Он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства. Стиль руководства рассматривается как устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности. В научной литературе выделяют общий и индивидуальный стили руководства.

Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий менеджмента, использовании стандартов по управлению и т.д. Поскольку аптечная организация в своей деятельности сочетает экономическое, социальное и организационное направление деятельности, то для руководителя очень важен индивидуальный подход к управлению.

Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определенных сочетаниях.

Основные качества руководителя определяют различные стили руководства, которые отражают методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и прочее.

Всю работу по управлению аптечной организацией можно разделить на две части:

- управление деятельностью организации;

- управление персоналом.

Управление деятельностью организации включает управление мероприятиями, направленными на поддержание конкурентоспособности организации, ее финансово-экономической стабильности. Управление персоналом основывается на внедрении кадровой политики.

Сущностное отличие управленческой деятельности в аптечной организации состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления».

1.2 Стиль управления

Стиль управления - это устойчивая совокупность конкретных принципов, методов, приемов и норм работы руководителя, характеризующая его подход к управлению коллективом и линию его поведения в возникающих при этом ситуациях.

В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя.

В научной литературе описаны три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль управления характеризуется максимальной централизацией власти руководителем, который единолично решает все вопросы, не советуясь с коллективом и заместителями. При этом руководитель участвует во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов и инструкций. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, складывается неблагоприятный психологический климат, не формируется внутренняя заинтересованность сотрудников в достижении наивысших результатов. Авторитарный стиль целесообразно применять при критических ситуациях развития организации, когда требуется принятие решительных мер, направленных на повышение эффективности деятельности, при отсутствии сплоченности коллектива.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что руководитель действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогая их профессиональному росту. При этом руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работников, а не на страхе перед руководителем. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя. Однако, когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприменим. В аптечных организациях с небольшой численностью персонала использование этого стиля наиболее приемлемо, так как профессиональные обязанности и взаимодействие сотрудников прописаны в должностных инструкциях.

Либеральный стиль руководства характеризуется тем, что руководитель не принимает активного участия в деятельности, он ставит перед коллективом задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми материалами и предоставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям координатора, организатора. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может применяться в виде индивидуального подхода к работнику, используется в случае необходимости стимулировать творческий подход исполнителей к решению поставленных задач. При данном стиле руководства практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить безвластия, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата.

Для формирования индивидуального стиля управления руководителю необходимо учитывать слагаемые эффективности каждого стиля.

Элементы эффективности стилей управления

Слагаемые эффективности

Авторитарный стиль

Демократический стиль

Либеральный стиль

эффективность достижения цели

обеспечивает выживание в условиях кризиса или ухудшения экономических показателей;

снижение убытков при работе;

низкая мотивация сотрудников

обеспечивает заинтересованность сотрудников в снижение убытков;

большие управленческие затраты на координацию работ;

высокая мотивация сотрудников

предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации;

низкая координация работ;

низкая мотивация сотрудников

эффективность выполнения работ

быстрое решение;

использование творческого потенциала только лидера;

четкое следование иерархии управления;

зависимость от лидера

медленное решение;

использование творческого потенциала лидера и сотрудников;

неясное использование иерархии управления;

независимость от лидера

медленное решение;

использование творческого потенциала только сотрудников;

отсутствие иерархии управления;

независимость от лидера

социальная эффективность

потеря инициативы среди сотрудников;

только организованная забота среди молодых сотрудников

инициативность, предприимчивость сотрудников;

более высокая заинтересованность в персонале и его способностях

инициативность, предприимчивость сотрудников;

отсутствие какой- либо заинтересованности

В современных условиях руководитель не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей деятельности. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации и конкретного коллектива для достижения поставленной цели. Оптимален тот стиль управления, который приносит аптечной организации максимальный уровень прибыли, обеспечивает поступательный характер развития организации.

Таким образом, эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства. Стиль руководства рассматривается как используемая в практической деятельности устойчивая система способов, методов и форм управления. Для формирования индивидуального стиля управления, повышения экономической эффективности деятельности руководителю необходимо учитывать слагаемые эффективности каждого стиля управления.

1.3 Виды методов и форм управления персоналом

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Управленческое воздействие экономических и социально - психологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т. п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т. д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают.

В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ) организации.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.

К актам организационно-методического инструктирования относят:

* должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала, методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

* методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;

* рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы управления - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления, методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;

* рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что организация - свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития.

Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не изолированно, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специально подобранных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации.

Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, столкновение, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива.

Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

* формирование подразделений (команд) на основе психологического соответствия сотрудников;

* комфортный психологический климат в коллективе;

* формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

* минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

* разработку служебной карьеры на основе психологической

ориентации работников

* рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности;

* формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.



2. Практическая часть

Материалы и методы: с помощью специально разработанной анкеты опрошено 20 руководителей аптек. Исследование проводилось на базе аптечной сети ООО «Бонум», ООО «Календула», ООО «Фармсклад», ООО «Медуница».

Все опрошенные были женского пола, большинство (45%) представляли возрастную группу 20-30 лет. Половина опрошенных имеет высшее фармацевтическое образование, стаж работы руководителем у 35% респондентов составил 4-7 лет.

Результаты. В своей работе 70% руководителей аптек используют демократический стиль руководства и 30% авторитарный.

В большинстве аптек используется повременная форма оплаты труда (70%), реже - сдельная (20%) и повременно-премиальная (10%). В качестве экономических стимулов чаще используются: периодическое материальное поощрение (60% респондентов) и небольшие подарки к праздникам (30%); в некоторых организациях материальное поощрение носит постоянный характер (10%).

Для 80% опрошенных персонал является партнерами в достижении целей организации, для 5% - людьми, от которых зависит благосостояние организации, для 15% - сотрудниками, чья обязанность - трудиться ради организации. У 80% опрошенных доброжелательное отношение с подчиненными, у 20% - нейтральное.

50% респондентов считают экономические методы управления персоналом самыми эффективными, далее следуют социально-психологические (30%) и административные (20%), при этом 70% считают, что материальные взыскания являются эффективным методом мотивации персонала. 40% опрошенных считают, что к подчиненным необходимо подходить индивидуально; 20%, что главное в подчиненном - это его деловые качества; 40% уверены, что подчиненный должен доверять руководителю и уважать его, только тогда возможен успех.

Главным мотиватором к работе руководители аптек считают режим и условия труда (90%), самым незначительным - отношения с сотрудниками 10%).

Таким образом, в ходе анкетирования руководителей аптек было выявлено, что респонденты в ходе своей работы используют демократический стиль руководства (70%) и авторитарный (30%), экономические методы управления считают наиболее эффективными, а административные - наименее. Для руководителей главным мотиватором к работе являются - режим и условия труда.



Заключение

Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределении рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Также эффективное функционирование предприятия во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Выделяют следующие методы управления:

·организационно-распорядительные, основанные на прямых директивных указаниях;

·экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

В ходе работы было выявлено, что руководители аптек в ходе своей работы используют демократический стиль руководства (70%) и авторитарный (30%), экономические методы управления считают наиболее эффективными, а административные - наименее. Для руководителей главным мотиватором к работе являются - режим и условия труда.



Список использованной литературы

1. Артемова О. В. Совершенствование бизнес-процесса «принятие управленческих решений в фармацевтическом кадровом менеджменте» / О. В. Артемова, И. М. Раздорская // Ремедиум. - 2011. - № 5. - С. 51-53.

2. Бадаева Г. Способ оценки успешности сотрудников / С. Г. Бадаева, О. В. Дашкевич // Управление персоналом. - 2006. - № 3. - С. 16-22.

3. Инвестиции в персонал // Ремедиум. - 2012. - № 5. - С. 22-28.

4. Ким Д. Принципы управления персоналом: мотивы и стимулы / Д. Ким // Российские аптеки. - 2007. - № 11. - С. 12-15.

5. Когда коллектив становится командой // Фармацевтическое обозрение. - 2011. - № 11 (117). - С. 59-61.

6. Лацинник В. Ю. Индивидуальная работа с персоналом: в поисках золотого ключика / В. Ю. Лацинник // Новая аптека. Эффективное управление. - 2011. - № 8. - С. 63-65.

7. Магура М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова // Управление персоналом. - 2003. - № 12.

8. Новое о мотивации или «Золотое правило» руководителя // Новая аптека. Эффективное управление. - 2011. - № 4. - С. 63-66.

9. Организационная культура в решении социальных и экономических задач аптеки // Новая аптека. Эффективное управление. - 2011. - № 4. - С. 15-22.

10. Оценка системы управления персоналом: используемые показатели и результаты // Новая аптека. Эффективное управление. - 2012. - № 6. - С. 62-67.

11. Парфенова Т. Управление персоналом: проблемы и противоречия / Т. Парфенова // Человек и труд. - 2006. - № 5.

12. Персонал аптеки: тактическое исправление стратегических проблем // Новая аптека. Эффективное управление. - 2012. - № 8. - С. 52-54.

13. Сироткин А. Социально-экономическое взаимодействие между элементами системы управления персоналом // Управление персоналом. - 2007. - № 10. - С. 16-18.

14. Шарахова Е. Ф Оценка эффективности управления персоналом аптечной организации / Е. Ф Шарахова // Новая аптека. Эффективное управление. - 2012. - № 5. - С. 75-79.



Приложение

Анкета для опроса руководителей аптек

Студентами Саратовского государственного медицинского университета им. В.И.Разумовского проводится исследование с целью изучения применяемых в работе руководителями аптек стилей и методов руководства. Мы просим Вас ответить на вопросы нашей анкеты. Любое Ваше мнение крайне важно для нас. Мы гарантируем Вам полную анонимность, все результаты будут использованы в обобщенном виде.

1. При работе с коллективом какой стиль руководства Вы наиболее часто используете?

А) авторитарный (единоличное принятие решений)

Б) демократический (решение вопросов коллегиально)

В) либеральный (руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность)

Г) смешанный

2. Какая форма оплаты труда используется в Вашей аптеке?

А) повременная

Б) сдельная

В) повременно-премиальная

3. Что чаще всего Вы используется при работе в качестве экономических стимулов?

А) материальное поощрение: постоянное или периодическое (нужное подчеркнуть)

Б) небольшие подарки к праздникам

В) другое

4. Кем для Вашей организации является работающий персонал?

А) партнерами в достижении целей организации

Б) людьми, от которых зависит благосостояние организации

В) сотрудниками, чья обязанность трудится ради организации

5. Какие у Вас отношения с подчиненными?

А) позитивные, положительные

Б) негативные, отрицательные

В) нейтральные

6. Какие методы управления персоналом Вы считаете самыми эффективными?

А) экономические

Б) административные

В) социально-психологические

7. Что является для Вас мотиватором работы?

А) режим и условия труда

Б) отношения с сотрудниками

В) другое

8. Как Вы считаете в чем успех работы организации?

А) индивидуальный подход к каждому сотруднику

Б) доверительные отношения с сотрудником

В) взаимное уважение

Г) другое

Просим Вас сообщить некоторые сведения о себе

9. Пол: А) мужской Б) женский 10. Возраст: А) от 21 до 30 лет Б) от 31 до 40 лет В) от 41 до 50 лет Г) от 51 и старше 11. Образование: А) среднее фармацевтическое Б) незаконченное высшее В) высшее фармацевтическое Г) другое 12. Стаж работы по специальности: А) 1-3 года Б) 4-7 лет В) 8-12 лет Г) более 13 лет

Благодарим Вас за принятое участие!

Размещено на Allbest.ru

...