Стратегический менеджмент

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Образовательное частное учреждение высшего образования

Российская Международная Академия Туризма

Псковский филиал

Курсовая работа

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

на тему: Формирование организационной культуры и ее роль в стратегическом развитии предприятия

Выполнила:

студентка 4 курса

группы 132133-БУП

Грачева А.В.

Преподаватель:

Воеводина У.Н.

г.Псков 2016

Содержание

Введение

1. Теоретические основы организационной культуры предприятия

1.1 Понятие организационной культуры

1.2 Формирование организационной культуры и ее роль в стратегическом развитии предприятия

1.3 Подходы к формированию и изменению организационной культуры на предприятии

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика ОАО "Компания Арго

2.2 Анализ численности и структуры персонала

2.3 Анализ системы управления персоналом

2.4 Анализ организационной культуры на предприятии

2.5 Разработка проекта организационной культуры предприятия

3. Проектная часть

Заключение

Список литературы

Введение

В начале XXI века интерес менеджеров прикован к проблеме формирования культуры организаций и ее роли в менеджменте. Это связано с поиском интеграционного подхода, который способен устранить раздробленность и односторонность принятого в менеджменте функционального подхода, традиционно отделяющего производственный менеджмент от инновационного, менеджмент персонала от финансового менеджмента и т.д. Таким подходом в менеджменте сегодня призвана стать организационная культура, в которой в центр исследований ставится человек с его ценностями, потребностями, стремлениями.

В научной литературе термин "организационная культура" прочно закрепился к началу 80-х годов, где обычно под организационной культурой понимался описательный подход в изучении практической деятельности организаций. Под термином "организация" здесь понималась, прежде всего, коммерческая организация или корпорация, и таким образом, применительно к сфере бизнеса организационная культура получила своё второе, весьма распространенное, название "корпоративной культуры".

Сегодня организационная культура может обогатить теорию менеджмента новым типом управления - наряду с уже существующими типами управления по результатам, программно-целевым управлением и рядом других существует почва для возникновения нового типа - ценностного управления, в котором в качестве целей долгосрочного организационного развития выступают ценности профессионализма, инновационности, ответственности, сотрудничества, взаимопомощи.

Организационная культура - это система ценностей и норм, разделяемых большинством членов организации, обеспечивающая мотивацию и регуляцию её деятельности, а также являющаяся средством адаптации организации к внешней среде.

Актуальность работы обусловлена тем, что современный менеджмент исходит из концепции управления человеком и рассматривает организацию как некий культурный феномен. В качестве объекта исследования и воздействия в управленческой деятельности выступают уже не процессы, люди и их деятельность, а организационные культуры, представляющие собой набор ценностей, характеризующих разные стороны деятельности организации, например, ценности качества, инновационности, профессионализма.

1. Теоретические основы организационной культуры предприятия

1.1 Понятие организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Следует отметить, что если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия не было и нет. Вообще, как считает П. Фрост, организационная культура - концептуально “скользкое” понятие. К тому же научное осмысление этого явления находится ещё на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда, к сожалению, переходящий рамки. Отсюда и приводящая в замешательство разнородность литературы по организационной культуре.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Элементы организационной культуры:

1) Это миссия организации. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели, задачи, которые определяют пользу ее деятельности и ответственность за нее. На их основе разрабатываются стратегия и политика организации по реализации ее внутренних и внешних целей.

2) Цели: философия организации, ее видение основателями компании как совокупность базовых принципов ее функционирования, определяющая смысл ее существования и ее доминирующие ценности, которые также разрабатываются управленческой командой, деловое кредо.

3) Командный дух - те технологии управленческой команды, которые формируют доверие, приверженность, сплачивающие персонал организации. Командный дух создает духовно-эмоциональный фон жизнедеятельности организации, проявляющийся в установившемся в ней морально-психологическом климате, социально-психологическом настроении, самочувствии работников. Командный дух подразумевает наличие формальных моральных и ценностно-нормативных устоев - корпоративного кодекса служебной этики. Последним должны проникнуться все работники организации, что будет способствовать созданию корпоративного духа единой команды на каждом рабочем месте.

Управленческая команда организации разрабатывает принципы служебной этики, которые затем обсуждаются и принимаются всем коллективом организации. Разрабатываемый кодекс служебной этики выступает как основа для принятия управленческих решений, он устанавливает правила поведения, определенный тип отношений между руководителями и подчиненными, которые представляются оптимальными в отношении выполнения профессионального долга. Этический кодекс должен стать регулятором деловой жизни и инструментом достижения делового успеха.

4) Стиль руководства как совокупность приемов и способов, методов осуществления власти в организации. От характеристики стиля руководства (авторитарный, демократический, либеральный) зависит и тип корпоративной культуры организации (жесткая или мягкая, гибкая корпоративная культура). Если стили руководства и неформального лидерства в организации совпадают, то многие вопросы будут решаться автоматически.

Большое значение имеет понятие "дистанция власти" как характеристика расстояния между руководителями и подчиненными, уровней иерархии власти, доступности руководителей подчиненным, возможности общения руководителя с любым подчиненным, отсутствие страха перед начальством, что также влияет на тип корпоративной культуры.

5) Корпоративный (фирменный) стиль. Он имеет много проявлений и выражает корпоративную символику (флаг, герб, гимн), форменную одежду, корпоративный язык, имидж первого лица, стиль менеджмента организации, культуру общения руководства с подчиненными, деловую репутацию организации.

6) Это система стимулирования работников, разрабатываемая управленческой командой, как система внешнего воздействия организации на поведение персонала, культура поощрений и наказаний, существующих в организации и проводимых администрацией (положение о заработной плате, положение о премировании, положение о мотивации работников, где определены критерии поощрений и наказаний). Эта система должна быть прозрачна для каждого работника.

7) Это система выборов и предпочтений руководителей, с помощью которых формируется кадровый резерв. В любой организации существуют определенные приоритеты по выдвижению людей в кадровый резерв. Эта система должна быть прозрачной и понятной каждому работнику. Каждый работник в организации должен знать критерии набора, отбора и продвижения кадров, кто, за что и как вознаграждается и продвигается, иначе невозможно сформировать сильную и гибкую корпоративную культуру. Например, если складывается такая структура предпочтений, как протекционизм, фаворитизм как традиционные принципы продвижения, то формируется клановый тип организационной культуры.

8) Деловой этикет и протокол - форма поведения, в которую облекается корпоративная культура, это основа поведенческого менеджмента.

В структуре организационной культуры можно выделить также несколько основных блоков.

1) Ценностно-нормативный блок - это основные жизненные ценности, разделяемые персоналом организации, это знания и опыт сотрудников, это образцы, модели, паттерны поведения, это организационные нормы и правила поведения людей, складывающиеся стихийно десятилетиями.

2) Организационная структура. Здесь проходит один из водоразделов корпоративной и организационной культуры. В любой организации в рамках корпоративной культуры формируется формальная структура организации, представляющая собой иерархию социальных статусов, должностей, а в рамках организационной культуры формируется неформальная структура организации, представляющая собой распределение неформальных ролей (лидеров, "звезд", генераторов идей и т.д.) и личностных статусов в организации.

Важно иметь в виду, в каких отношениях находятся формальная и неформальная структуры организации - конструктивных или деструктивных: если формальная структура слабая, то неформальная структура будет поглощать формальную.

Большую роль в культуре организации имеет соотношение руководства и лидерства. Руководство - это формальная власть, осуществляемая на основе должностных полномочий; лидерство - это неформальное влияние в организации. На неформальных лидеров руководство может опереться при проведении изменений в организационной культуре.

3) Культурная сеть организации, включающая:

- неписаные нормы, стандарты, правила, кодексы поведения персонала в организации, взаимодействия руководителя с подчиненными, этика и этикет;

- верования персонала, существующие в организации (вера в успех, вера в собственные силы, вера в руководителя, вера во взаимопомощь, в справедливость и т.д.);

- традиции и обычаи, складывающиеся в организации стихийно в течение десятилетий, носителями которых выступает персонал;

- организационный климат, лояльность и приверженность персонала организации.

4) Структура коммуникаций в организации, которая проявляется в соотношении формальных (приказы, распоряжения и указания) и неформальных (слухи и сплетни) потоков информации в организации, в особенностях устной и письменной речи, невербальной коммуникации, жаргоне, речевом этикете (форме обращения и общения сотрудников, руководителя и подчиненных, принятой в организации, в дистанции общения). Если в организации преобладают неформальные коммуникации, это является симптомом неэффективности формальных коммуникаций, официальной информации.

5) Структура социально-психологических отношений в организации, под которой понимаются:

- неформальная ролевая структура коллектива - это командные и межличностные роли членов организации ("лидер", "генератор идей", "критик", "разработчик идей", "связной" и т.д.);

- отношение подчиненных к руководству. Если существуют доверие и согласие с властью, то власть легитимна, и тогда корпоративная культура сочетается с организационной;

- взаимные симпатии и антипатии. Симпатии - это мотивирующий фактор организационной культуры, а антипатия - демотивирующий. Это важно учитывать с точки зрения расстановки кадров, подбора людей в группы, команды.

6) Мотивация как система внутреннего побуждения к труду персонала, его мотивационное ядро и трудовая этика, проявляющиеся в отношении к труду, ответственности за работу и ее качество, оценке работы и ее вознаграждении, удовлетворенности и неудовлетворенности трудом, позитивности или конфликтности. Культура труда (условий труда и производства, средств труда и трудового процесса), культура управления, культура самих работников.

7) Мифологическая структура организации - это ее история, предания, мифы, легенды и ритуалы, традиции, существующие в среде персонала.

1.2 Формирование организационной культуры и ее роль в стратегическом развитии предприятия

В настоящее время в большинстве случаев организационная культура складывается стихийно, носителем ее является персонал, она взаимодействует с формируемой управленческой командой корпоративной культурой.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высоких технологий присуще наличие культуры, содержании инновационные ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Однако можно выделить три аспекта влияния организационной культуры на стратегическое развитие предприятия:

- Во-первых, организационная культура является инструментом привлечения на предприятие высококвалифицированных кадров. На этапе найма персонала у потенциального работника при принятии решения о выборе работодателя срабатывает принцип "свой - чужой". Если человек видит, что цели, ценности компании, ее традиции во многом совпадают с его жизненными установками и принципами, то его выбор позитивен. Если в дальнейшем продекларированные в самом начале знакомства с компанией ценности и нормы поведения подкрепляются мероприятиями по их поддержке, то формируются лояльность и приверженность персонала организации.

- Во-вторых, корпоративная культура может быть важным и мощным инструментом при формировании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствуя повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и службы персонала. Любая организация, реализуя выбранную бизнес-стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют целям и ценностным ориентирам работников, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия, соответствующие ценностным установкам работников, будут приниматься с большей готовностью персоналом.

- В-третьих, корпоративная культура может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию.

Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров.

1.3 Подходы к формированию и изменению оргкультуры на предприятии

Целенаправленное формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:

- эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

- повысить уровень управляемости компанией;

- усилить сплоченность команды;

- использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли, в частности и образцы национальной культуры.

Элементы организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закрепленного в организационной структуре и процессах управления; с другой - как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.

Условия оптимальной организации деятельности фирмы складываются из умения ее руководителя, лидера провести свою компанию между агрессивностью внешней среды, и внутренней дезинтеграцией.

Существуют две основные системы управления организационной культурой:

- формальная (или механистическая, административно-организационная);

- неформальная (или органическая, социально-психологическая).

Формальной системе свойственны:

- строгая иерархичность;

- связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр;

- в ходу жесткие должностные инструкции;

- подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;

- главное для человека - выполнять указания в точности как сказал начальник.

Неформальная система:

- не запрещает действовать через ступени служебной лестницы;

- дает простор горизонтальным связям;

- от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, не взирая на инструкции;

- подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

- поощряются инициатива, творческий подход к делу;

- главное для человека - решить проблему, представить результат;

- исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

Формальная система опирается на организационную структуру предприятия, неформальная - на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие "организационная культура предприятия".

В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это - сопротивление культуре, а не структуре.

Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей, то неформальную систему создают и взращивают сами люди (но при этом у ее истоков стоит, как правило, один человек).

Можно с некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого нами феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

1. Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму.

Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих "органов", то есть в их интеграции.

В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации.

2. Дифференциация, которая в некотором роде расширяет понятие "специализация" в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии "точечного" распределения производственных функций. .

Наиболее ярко понятие дифференциации можно раскрыть на процессе подбора персонала в компанию. Для того чтобы допускать как можно меньше промахов в подборе кадров и безошибочно отделять своих от чужих, необходимо иметь четкое представление о том, что же такое - человек вашей культуры.

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его "уникального" места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.

3. Адаптация как отлаженная функция организационной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке.

Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях, а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.

Как любое адаптивное образование, культура организации развивается. Изменение культуры является объективным требованием в условиях быстро меняющейся внешней и внутренней среды организации. Однако результатом быстрого разрушения существующей культуры является возникновение культурного вакуума, что в целом характерно для любого процесса разрушения культуры (это ясно показал российский опыт последнего двадцатилетия). Зачастую опыты с намеренным уничтожением культуры (особенно характерные для новых руководителей) приводят к тому, что отвергнутая культура погружается в сферу неформальных контактов, не контролируемых руководством, и отрицательные эффекты ее функционирования еще более усиливаются, приобретая свойство высокой непредсказуемости.

Поэтому наиболее эффективным способом преобразования организационной культуры является ее постепенное, многошаговое изменение, имеющее эволюционный характер.

Основываясь на выводах отечественных и зарубежных авторов, можно сформулировать условия, которые предопределяют необходимость изменения культуры. К ним относятся:

- наличие серьезного кризиса в деятельности фирмы. Кризис может быть спровоцирован ситуациями, подрывающими статус-кво организации и ставящими вопрос об уместности текущей культуры (неожиданное финансовое фиаско, потеря основных потребителей, стремительный технологический рывок конкурентов и т.д.);

- смена лидеров организации;

- небольшие размеры и срок существования организации. В маленькой фирме облегчены процессы взаимодействия между сотрудниками (а значит, и проницаемости "человеческой среды") и контроля над изменениями культуры. Чем моложе фирма, тем менее стабильна и более пластична ее культура.

При изменениях культуры организации руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.

Успех деятельности организации предполагает высокую степень совместимости корпоративной и организационной культур. Чтобы достичь этого, выдвигаются следующие подходы:

- взаимно адаптируются организационная и корпоративная культуры;

- система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

- предпринимается попытка изменить организационную культуру в соответствии с корпоративной;

- подавляется контрсубкультура, препятствующая распространению доминирующей корпоративной культуры.

Важно, чтобы изменения произошли как в поведении персонала, так и в системе ценностей и норм в организации, акцентов во внутренней политике компании.

Руководители, стремящиеся проводить радикальные культурные преобразования, понимают, что изменение культуры их компаний - это не роскошь, не прихоть, а насущная необходимость.

В период больших организационных перемен организационная культура также претерпевает значительные изменения. При современных масштабах сложности перемен поддержание соответствия организационной культуры меняющимся условиям делового мира становится все более актуальным. Эффективное управление корпоративной культурой может существенно помочь в достижении успеха.

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика ОАО "Компания Арго"

1996 году в Новосибирске была основана ОАО "Компания Арго".

Это Потребительское общество, имеющее в своем ассортименте продукцию для профилактики и улучшения здоровья. Развитие общества и получение прибыли напрямую связано с развитием консультантов, а также с развитием в целом нашего общества в сфере экономики, культуры и политики. Этот факт отражен в девизе компании: «здоровье и успех для всех».

"Компания Арго" специализируется на продажах товаров для здоровья и красоты: косметика, биодобавки, фильтры для воды и др. Компания интересуется новейшими разработками в области науки, чтобы включить некоторые из них в ассортимент предлагаемой компанией продукции.

Клиентская база Компания исчисляется тысячами человек, куда входят как физические, так и юридические лица.

"Компания Арго" создает все новые и новые рабочие места, где каждый может не только зарабатывать деньги, но и получить возможность развития своей жизни в плане человеческих отношений, здоровья, образования, мировоззрения и жизненного опыта в целом.

В настоящее время существует множество филиалов общества по всей России, а также представительство в Германии. Головные офисы находятся в г. Новосибирске и в г. Москве.

Филиал общества представляет собой его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, и на которое возложены все его функции, в том числе функции представительства, или их часть. Руководители филиалов и представительств назначаются обществом и действуют на основании выданной им доверенности. За действия обособленных подразделений ответственность несет создавшее их общество.

В соответствии с Уставом, общество создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива общества.

Для реализации целей и задач общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. Торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая торговля товарами народного потребления в области красоты и здоровья, продуктами питания, продукцией производственно-технического назначения;

2. Торговля медицинской техникой и изделиями медицинского назначения, реализация товаров для красоты и здоровья;

3. Оптовая, розничная и комиссионная торговля;

4. Организация выставок, ярмарок.

Основной штат компании - 130 человек. Также лицензии на продажу продукции с логотипом компании имеют ещё 350 человек, однако они не включены в штат и работают как частные предприниматели за долю с продаж.

Далее следуют основные финансовые показатели эффективности общества за три года, по которым можно заключить, является "Компания Арго" прибыльной или нет.

Таблица 1.

Показатель (тыс. руб.)\год	2013	2014	2015
Активы	71 780	94 817	100 698
Выручка	83 162	95 311	112 204
Чистая прибыль	764	809	1 145

Как можно судить из таблицы, данной выше, "Компания Арго" за период в 3 года с 2013 по 2015 по всем трём показателям наблюдается позитивная динамика, в частности в 2015 году по сравнению с 2014 годом чистая прибыль компании выросла на 43% .

Структура.

У компании существует два головных офиса (Москва и Новосибирск), откуда исходит непосредственное управление консультантами. генеральный директор руководит всеми филиалами в офисе в Москве.

В каждом головном офисе есть дирекция, бухгалтерия, маркетинговый отдел (рис. 1). Директор филиала ежемесячно отчитывается перед генеральный директором о финансовом состоянии филиала, а также представляет статистику продаж. Все данные направляются в главную бухгалтерию и в маркетинговый отдел. который изучает статистику и на основе этих данных формирует заказы у производителей товаров, которые находятся в ассортименте Компании.

Организационная структура предприятия представлена на рис 1.

Рис. 1. Организационная структура ОАО "Компания Арго.

Условия работы в компании, предоставляемые по трудоустройству:

· Заключение трудового договора, составленного в соответствии с ТК РФ.

· Нормированный рабочий день с 9.00 до 18.00

· Стабильная заработная плата, премиальные по итогам работы каждого квартала.

· Обучение и повышение квалификации для консультантов, оплата обучения сотрудников, если они проходят его в специализированных центрах.

· Возможность карьерного роста и продвижения в связи с открытием новых филиалов.

Среди нормативных документов организации существуют правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, штатное расписание, положения об охране труда, в частности ТОИ Р-01-00-01-96 Типовая инструкция по охране труда для операторов и пользователей персональных электронно-вычислительных машин (ПЭВМ) и работников, занятых эксплуатацией ПЭВМ и видеодисплейных терминалов (ВДТ), ТИ РМ-002-2000 Типовая инструкция по охране труда для заведующего складом, ТОИ Р-95120-027-95 Типовая инструкция по охране труда для продавца непродовольственных товаров.

2.2 Анализ численности и структуры персонала

Проведём анализ данных персонала за 2014-2015 годы.

По данным на конец 2014 года:

Таблица 2.

Показатель	Данные
Среднесписочная численность работников, чел.	106
Доля сотрудников эмитента, имеющих высшее профессиональное образование, %	41
Средний возраст работников, лет	43
Соотношение работников по полу (муж\жен), %	51\49
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.	25440
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс.руб.	6614
Общий объем израсходованных денежных средств, тыс. руб	62447

организационный культура управление персонал

По данным на конец 2015 года:

Таблица 3.

Показатель	Данные
Среднесписочная численность работников, чел.	130
Доля сотрудников эмитента, имеющих высшее профессиональное образование, %	53
Средний возраст работников, лет	36
Соотношение работников по полу (муж\жен), %	56\44
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.	39000
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс.руб.	10140
Общий объем израсходованных денежных средств, тыс. руб	61000

Как видно из таблиц, в 2014 году численность персонала была меньше по сравнению с 2015 годом, однако, общая сумма затрат в 2014 году превышает сумму затрат в 2015. Это есть последствия совершенствования структуры персонала, как видно из таблицы, в 2015 году в Компанию работать пришло дополнительно 24 человека, также уровень работников, имеющих высшее образование повысился. Компания увеличила заработную плату сотрудникам и сократила затраты на обучение, что привело к сокращению затрат и увеличению чистой прибыли за счёт работы высококвалифицированных сотрудников.

Также мы можем видеть из таблиц, средний возраст сотрудников понизился, что свидетельствует о вливании в ряды сотрудников Компании более молодых и энергичных людей. Соотношение полов в целом поменялось мало, однако по данным на конец 2015 года мы видим, что доля мужчин увеличилась по сравнению с 2014 годом, что хорошо сказывается на количестве продаж.

Рассмотрим показатели динамики персонала.

Динамика персонала учитывается:

Коэффициент оборота по приему работников:

К _об.пр = Ч_пр/ Ч_ср х100,

где:

К_об.пр - коэффициент оборота по приему работников

Ч_пр - число принятых работников

Ч_ср - среднесписочная численность работников

К_{пр 2008} = 14 /106 *100 = 13,2 %,

К_{пр 2009} = 30 /130 *100 = 23,1 %

Коэффициент оборота по выбытию работников:

К_об.выб. = Ч_ув / Ч_ср ,

где:

К_об.выб. - коэффициент оборота по выбытию работников

Ч_ув - число уволившихся работников

Ч_ср - среднесписочная численность работников

К _{об. выб. 2008.} = 6 /106 *100 = 5,6 %,

К_{об.выб 2009} = 5/130 *100 = 3,8 %

Коэффициент текучести кадров:

К_тек = (Ч_{ув.по с.ж}.+Ч_{ув.нар.дисц}.)/Ч_ср ,

где:

К_тек - коэффициент текучести кадров

Ч_{ув по с. ж.} - количество уволившихся по собственному желанию

Ч_{ув.нар.дисц} - количество уволившихся за нарушение трудовой дисциплины

Ч_ср - среднесписочная численность работников

К_{т 2008} = 6 /106 *100 = 5,6 %,

К_{т 2009} = 5/130 *100 = 3,8 %

Показатели движения рабочей силы представлены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ движения персонала ОАО "Компания Арго".

Показатели	2014	2015	Изменение,(+,-)
Среднесписочная численность работников, чел.	106	130	+24
Принято с начала года, чел.	14	30	+16
Выбыло за год, чел.	6	5	+1
В т. ч. по собственному желанию	6	5	+ 1
Коэффициент приема, %	13,2	23,1	+ 2,03
Коэффициент увольнения, %	5,6	3,8	+1,8
Коэффициент текучести, %	5,6	3,8	+1,8

Показатели текучести укладываются в рамки нормальной текучести ( 3-5%), при которой организация не страдает потерями прибыли.

Рабочий день составляет в среднем 9 часов для каждого сотрудника.

Переработка и сверхурочные в период большого поступления заказов в среднем на 4-5 часов в неделю, которые компания добросовестно компенсирует сотрудникам.

Структура персонала одного из представительств компании представляет собой: старший консультант, который подчиняется директору филиала, который в свою очередь подчиняется главному офису в г. Москва.

В подчинении у старших консультантов находятся младшие консультанты, которые работают непосредственно с клиентской базой и осуществляют приём заказов и другие работы с продукцией компании.

Каждому старшему консультанту подчиняется 3 младших консультанта. Старший консультант связан с отделами продаж, куда подаёт заявки на продукцию.

В отделах работает 10-15 человек. Отделы возглавляются начальниками. Начальники отделов подчиняются непосредственно директору филиала, который в свою очередь подчиняется генеральному директору (рис. 1).

2.3 Анализ системы управления персоналом

Службы управления персоналом в организации нет. Делопроизводством по части кадров занимается бухгалтерия. Подбор и приём, адаптация, мотивация и другие важные функции управления персоналом исполняет непосредственно директор филиала, можно сказать, что он, помимо административных функций, совмещает функции менеджера по персоналу организации.

Директор филиала отвечает за кадровую политику и осуществляет следующие функции:

1. Обеспечение конкурентных преимуществ компании за счет создания эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду высококвалифицированных специалистов;

2. Разработка и внедрение кадровой политики предприятия;

3. Разработка стандартов и регламентов по подбору, адаптации, расстановке, закреплению персонала;

4. Постановка целей и организация практики исполнения задач в области управления человеческих ресурсов во всех подразделениях;

6. Повышение профессионального уровня сотрудников;

7. Мотивация персонала;

8. Обеспечение эффективного использования персонала;

9. Постановка и контроль системы учета движения персонала;

10. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда;

11. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства.

12. Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.

Сотрудники дирекции:

1. Проводят фокус-группы с персоналом компании по вопросам определения потребности в обучающих программах;

2. Организовывают набор группы работников на специальные тренинги для персонала в специализированных центрах;

3. Изучают, оценивает и отбирает программы сторонних разработчиков;

4. Осуществляют руководство ведением документов, касающихся обучения служащих;

5. Также могут нести ответственность по надзору за кадровым обеспечением, проведением оценки производительности труда, обучением и профессиональным развитием подчиненных, продвижением по службе, увеличением заработной платы, увольнениями, дисциплинарными мерами и т.п.

6. Определяют потребность предприятия в кадрах;

7. Разрабатывают карточки вакансий и свободных рабочих мест;

8. Составляют план-график поиска работников, необходимых предприятию;

9. Определяют источники поиска кадров;

10. Знакомятся с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей;

Сотрудники бухгалтерии:

1. Учет личного состава организации, ее подразделений;

2. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации;

3. Ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанные с трудовой деятельностью;

4. Заполнение, учет и хранение трудовых книжек;

5. Учет предоставления отпусков работникам;

6. Оформление документов по пенсионному страхованию и их представление в органы социального обеспечения;

7. Составление установленной отчетности;

8. Ведение табельного учета.

На сегодняшний день компания полностью укомплектована штатом квалифицированных работников.

Таблица 5.

Наименование функции	Исполнители	Трудоемкость функции (чел.-час)
	Директор филиала	Сотрудник дирекции
Разработка и внедрение кадровой политики предприятия	Р, К	П,О	450
Мотивация персонала	Р, А, О	И, П	300
Разработка стандартов и регламентов по подбору, адаптации, расстановке, закреплению персонала	Р, К	И, П	650
Определяют потребность предприятия в кадрах	Р, С, К	И, О	250
Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.	Р, К, И	О, П	100
Знакомится с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей	Р, К	И, О, П	100
Обеспечивает соблюдения норм трудового законодательства	Р, К, И	П	200

Таблица функционального разделения труда в дирекции.

Условные обозначения:

Р - руководит, С - согласовывает, И - исполняет, А - анализирует, К- контролирует, О - организует, П - передает, получает информацию и т.д.

Из этих данных можно сделать вывод, что дирекция филиала и является на самом деле службой по управлению персоналом, осуществляя все важнейшие функции, как то: разработка кадровой политики, найм и адаптация персонала, мотивация персонала, помимо непосредственных административных обязанностей дирекции филиала, поэтому часть функций делопроизводственного характера несёт на себе бухгалтерия: заполнение трудовых книжек, оформление трудовых договоров и т.д.

2.4 Анализ организационной культуры на предприятии

Данные, на основе которых будет анализироваться организационная культура ОАО "Компания Арго" получены в результате опроса, проведённого мной среди сотрудников предприятия.

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру важным элементом деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных черт организационной культуры "Компании Арго" можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Наличие программы повышения квалификации и стажировок в иностранном филиале для старших сотрудников;

3. Наличие униформы с корпоративной символикой (футболки) для консультантов, а также делового стиля одежды для служащих;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

5. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, "Компания Арго" обладает основными составляющими организационной культуры.

ОАО «Компания Арго» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

На основе диагностики параметров культуры в "Арго" можно говорить о сильной организационной культуре.

2.5 Разработка организационной культуры предприятия

"Компания Арго" имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В "Арго" для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям, тем более, что большинство сегодняшних руководителей добились высоких должностей постепенно продвигаясь по карьерной лестнице с низов, это лучшие из лучших.

Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На данном этапе развития "Арго" сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству Компании не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

На мой взгляд, организационную культуру ОАО "Компания Арго" можно улучшить, используя новые инновационные данные в области управления оргкультурой предприятия.

3. Проектная часть

На основе всего вышесказанного, первое, что я хотела бы предложить Компании - это уточнить основные аспекты формирования и развития организационной культуры на предприятии:

1. Наличие системы обратной связи, стимулирующей творческую активность работников (положительный отзыв потребителя)

2. Децентрализованная структура управления, гибкость и быстрая реакция на рыночные изменения

3. Четкое представление руководства о стратегии развития, целях и задачах, доведение их до конкретных исполнителей

4. Создание системы коммуникаций на предприятии, поддержание установления неформальных связей, по возможности - «виртуальных»

5. Генерация идей, поощрение их критики, атмосфера соперничества

6. Формирование прозрачной системы мотивации, возможности карьерного роста.

Чтобы успешно внедрить вышеуказанные принципы, я предлагаю ввести конкретные мероприятия по изменению организационной культуры, которые в последствии помогут выйти культуре компании на новый уровень:

- установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение "работника месяца" компании на основе опроса среди клиентов компании и количества обработанных заявок. Кто обработал наибольшее количество заявок при наилучшем отзыве клиентов, тот становится "работником месяца". В конце года проводить конкурс "Человек года" среди лучших работников месяца. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения), установка в каждом отделе ящика для писем от работников для руководства филиалов;

- создание внутренней сети Intranet для облегчения коммуникаций внутри организации.

- поощрение отгулами. Сотрудники, оформившие определённое количество заявок автоматически зарабатывают отгул в любой день, какой им удобен.

Данные усовершенствования поднимут командный дух и закрепят лояльность персонала, так как каждый сотрудник будет знать, что его мнением интересуются, а так же руководство будет знать, какие меры разумнее ввести без проведения анкет и опросов, которые занимают много времени и часто неэффективны из-за некачественного составления. руководитель отдела может раз в неделю собирать из ящика письма персонала и на основе них выделять основные проблемы или намечать усовершенствования, которые заранее одобрит персонал, что позволит избежать таких проблем как саботаж и сопротивление нововведениям.

Улучшение организационной культуры в основном позволяет укрепить командный дух, сплотить коллектив, однако, также нельзя забывать про экономическую составляющую от положительного эффекта, который несёт в себе развитие оргкультуры в ОАО "Компания Арго".

Положительный экономический эффект в данном случае будет виден в статистике уменьшения текучести персонала и, соответственно, в уменьшении затрат на подбор, адаптацию и обучение вновь принятых работников на место ушедших. Кроме того, создание корпоративной сети Intranet позволит уменьшить бюрократизацию в компании, а также сэкономить время на выполнение функций, если сотрудники станут быстрее передавать информацию о заказах друг другу, соответственно, будет больше времени на формирование заказа, и уменьшится процент срывов поставок.

Заключение

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру "Компании Арго" на основе главных её параметров.

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

ОАО "Компания Арго" - компания, в которой уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эта компания может по праву считаться демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

"Компания Арго" имеет уже сложившуюся организационную культуру. Перед руководством предприятия стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

...