Современные управленческие задачи и методы их решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

31

Содержание

Введение

1. Современные управленческие задачи и методы их решения

1.1 Управленческие задачи и решения, их специфика и особенности

1.2 Этапы выработки управленческих решений

2. Аналитическая часть в отделе организации обеспечения первичных мер пожарной безопасности МКУ «Управление по делам ГО ЧС г. Воронежа»

2.1 Структура отдела ОО ПМПБ

2.2 Цели и задачи ООО ПМПБ

3. Рекомендации и предложения по совершенствованию техники безопасности труда на предприятии

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Любая организация для осуществления эффективной деятельности ставит цели, которые в практике управления называют управленческими. Ответственным за решение задач организации, является руководитель. Основное содержание его деятельности реализуется через решение управленческих задач на всех этапах управленческих функций.

Решение задач управления основано на установлении сложных отношений многоуровневого порядка между различными их элементами. Ими могут быть нерядоположные задачи, относящиеся к разряду экономических, технических, технологических, психологических, социально психологических и прочих.

Прежде чем перейти к психологическому анализу решения управленческих задач, обратимся к основным сведениям, относящимся к психологии решения задач, не относящихся непосредственно к разряду управленческих. Что такое-задача в психологическом понимании слова? В психологии под задачей обычно понимается цель, данная в определенных условиях (по А.Н. Леонтьеву), которая достигается путем определенного преобразования этих условий. Задача включает в себя: требования (цель), условия (известное) и искомое (неизвестное), которое формулируется в вопросе. Когда употребляется термин "задача", имеется в виду проблема, означающая объект мышления, для решения которой мышление рассматривается как особая деятельность.

В психологии термин "решение задач" употребляется в трех различных смыслах:

1) решение как план (способ, метод) осуществления задачи,

2) решение как процесс осуществления требования задачи, как процесс выполнения плана решения,

3) решение как результат выполнения плана решения

1. Современные управленческие задачи и методы их решения

1.1 Управленческие задачи и решения, их специфика и особенности

Когда говорят о решении задачи, имеется в виду процедура разработки решения проблемной ситуации. Можно говорить об общих закономерностях, присущих мышлению человека независимо от характеристики мыслительных операций. Когда решаются задачи, при этом проявляются самые общие закономерности мышления.

Управленческие задачи можно отнести к разряду творческих задач и рассматривать их не только как развитие решения, но и как развитие самой проблемы. При анализе задач следует иметь в виду, что всякое решение реализуется в аспекте, что требуется решить.

Что касается мышления, то оно никогда не возвращается в точности к тому пункту, в котором оно уже однажды находилось.

Мыслительный процесс решения задач, включая и управленческие, есть сложная многоуровневая и полифункциональная система.

Предвосхищение и прогнозирование в мышлении является и изучением целеполагания в этой деятельности. Цель, или задача есть предвосхищение будущего, но еще не достигнутого результата, и в этом смысле мышление как прогнозирование есть всегда целеполагания, хотя целиком и не сводится к нему.

Предметным предвосхищением решения задач является внутренняя направленность субъекта, в результате чего обеспечивается нахождение нужного решения.

Необходимой предпосылкой успешного решения задач является рефлексия, т.е. осознание значимых аспектов, а также попытки включения их в определенные отношения. Успешность поиска решения задач находится в прямой зависимости от характера рефлексивно-личностной оценки актуальной значимости задач.

В процессе решения управленческих задач реализуются интеллектуальные и личностные возможности руководителей. Выделяются наиболее типичные стили мышления руководителей, несмотря на большое их разнообразие (по Ф. Пейну и Андерсону):

1. Системный стиль, при котором упор делается на определение метода решения задачи (проблемы). В такой ситуации делается попытка расчленить проблему на ее отдельные компоненты.

2. Интуитивный стиль, характеризующийся большой степенью осознания проблемы в целом и стремлением использовать различные методы решения задачи.

3. Рецептивный стиль, для которого характерно сосредоточение на отдельных деталях проблемы.

4. Перцептивный стиль, при котором проявляются стремлений к установлению отношений между различными частями проблемы.

Управленческие задачи имеют свои характерные черты. Специфика их заключается в следующем:

а) задачи могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия;

б) в задаче может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения;

в) отсутствуют четкие алгоритмы решения;

г) задачи часто решаются в условиях дефицита времени.

Можно выделить три основных типа управленческих задач:

1. Задачи концептуального плана (стратегические задачи, связанные с долгосрочным планированием, прогнозированием).

2. Задачи, связанные с технико-технологической стороной функционирования производства (созданием и внедрением новой техники, технологии и пр.).

3. Задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадровые вопросы, учет социально-психологического климата в коллективах и т.п.).

Существует парадокс между: а) объективной необходимостью в обеспечении большой строгости и научной обоснованности управленческой теории и б) сохранением личностного, интуитивного начала в процессе принятия решения.

Классификация управленческих задач.

При рассмотрении управленческих задач следует выделить определенные критерии, по которым они могут быть расклассифицированы. Согласно эмпирическим данным, полученным в нашей работе с руководителями различных управленческих звеньев, стало; возможным использовать следующие критерии в оценке управленческих задач.

1. Содержательный критерий. Согласно этому критерию, все управленческие задачи могут быть разделены на значимые малозначимые.

2. Критерий выполнимости задач, на основании которого все управленческие задачи могут быть разделены на решаемые и нерешаемые.

3. Критерий знания руководителя о задачах. Согласно этому критерию все задачи управления делятся на входящие в сферу компетенции руководителей и не входящие в эту сферу.

4. Критерий степени функциональных затрат. В соответствии с ним все задачи управления делятся на легкие и трудные.

"Легкими" задачами бывают текущие производственные задачи, например, контроль за соблюдением техники безопасности. К разряду "трудных" относятся задачи стратегического планирования, прогнозирования, моделирования и т.п. При решении управленческих задач каждый руководитель использует систему субъективных оценок относительно решения. Кроме того, каждый руководитель имеет определенную систему представлений об иерархии задач, которые нужно решать.

В соответствии со сформировавшимися представлениями о задаче руководитель оценивает:

1) какие задачи нужно решать в обязательном порядке;

2) какие в исключительных случаях можно не решать;

3) какие из задач можно полностью проигнорировать.

Задачи по своему существу определяют реальный объем управленческой деятельности.

В работе мы исходили из положения о существовании двух видов значимости управленческих задач: чрезвычайно значимых и малозначимых (задач второстепенной важности).

В содержательном плане значимые задачи могут перейти в свою противоположность, если они не могут быть решены в нужное время. В доперестроечный период чрезвычайно значимыми для руководителя организации были, например, задачи выполнения решений Пленумов ЦК КПСС, В настоящее время, когда не стало КПСС, эти задачи полностью исчезли.

В условиях современного производства решение некоторых управленческих задач связаны с известной степенью регламентации, например, задачи, связанные с планированием. Но при тех же условиях сохраняется и некоторая доля неопределенности, например, в вопросах роста производительности труда и т.п.

Для руководителя любой организации самое важное -- четко установить степень значимости управленческих задач. Выбираются самые неотложные задачи для первоочередного решения. Такая стратегия является целесообразной и необходимой.

Однако практика управленческой деятельности свидетельству о том, что эта стратегия не всегда выбирается руководителями. Часто руководители не разделяют задачи управления на две категории: значимые и малозначимые. Такой подход приводит к тому, что руководители берутся за решение многих задач, а на деле не могут их все реализовать. Наличие этих двух противоположных, но дополняющих друг друга тенденций в управленческой деятельности сводятся к тому, что:

а) руководители считают все задачи, связанные с функционированием производства, значимыми;

б) руководители выделяют для решения только часть управленческих задач, самых важных и значимых.

Для каждого уровня управления существуют различные зоны актуальных задач, включающие проблемы разной степени сложности. Существенно, что с изменением уровня руководства неизбежно меняется соотношение актуальных и неактуальных проблем.

Многие управленческие задачи имеют соподчиненные задачи. Для решения трудновыполнимой задачи нередко необходимо решить значительное количество других задач. К ним, например, можно отнести решение кадровых вопросов реорганизация предприятия, хозяйственно-правовых проблемы.

Управленческая практика показывает, что решаемые задачи нередко могут взаимно исключать друг друга. Например, наличие; необходимого сырья, но отсутствие при этом трудовых ресурсов или их нерациональное использование не позволяют выполнить управленческую задачу выпуска запланированного объема выпускаемой продукции.

В управленческой деятельности имеются различного рода трудности: объективные и субъективные. Наличие трудностей в управленческой практике не всегда дает возможность руководителю выбрать правильную стратегию решения задачи, что часто приводит к ошибкам в принятии решений. управленческий задача пожарная безопасность

С чем бывает связан неправильный выбор стратегии решения задач? Как правило, это обусловлено недооценкой или, наоборот, с переоценкой сложности решаемых задач. В подобных ситуациях руководитель не может правильно соизмерить управленческие возможности для оптимального решения. Кроме того, возможна неверная оценка последствий своих решений.

Для успешного решения управленческой задачи необходимо создание условий. Трудности в решении управленческих задач определяются двумя видами:

1) выходящие за пределы компетенции руководителя (например, большое число незапланированных вызовов в другие инстанции, проблема взаимоотношений с вышестоящим начальством, каждый из которых дает свои задания и т.п.);

2) связанные с объективными обстоятельствами самого производства, например, наличие большой текучести кадров, территориальная удаленность объектов управления, противоречивость законодательных актов, а также указаний и требований вышестоящих инстанций и т.п.

Каждому руководителю приходится решать задачи различной трудности. Существуют проблемы, актуальные для любого уровня управления организаций. Но с изменением уровня руководства меняется соотношение актуальных и неактуальных проблем.

Непосредственной задачей каждого руководителя является оценка любой управленческой ситуации. В случае, если руководитель переоценит или недооценит управленческую ситуацию и связанные с ней задачи, выбор правильной стратегии для решения этих задач будет зависеть от адекватности оценки всей ситуации в целом. Следствием неправильной оценки управленческой ситуации может быть то, что часть важных задач выпадет из поля зрения руководителя.

Наши госпредприятия всего несколько лет назад, решая сложные управленческие задачи, сталкивались с ситуациями, которые заставляли их руководителей решать совсем несвойственные эти предприятиям проблемы.

Методы решения управленческих задач.

В процессе решения управленческих задач достаточно часто применяется метод "мозгового штурма". Данный метод зарекомендовал себя как положительный. Обычно методом "мозгового штурма" руководит специалист, который является организатором процесса рационализации на многих производствах. Его называют модератором. Сущность данного метода состоит в генерации идей участниками творческой группы. Решение по проблеме принимают специалисты. Они знакомятся с выдвинутыми во время "мозгового штурма" идеями и выбирают те из них, которые, с их точки зрения, стоит реализовать. Обычно отбирается примерно 10 % выдвинутых идей, а остальные отбрасываются. Выбор одной идеи связан с обсуждением ее авторитетами, имеющими свое мнение по этому вопросу. Процесс обсуждения проблемы группой, обобщение выдвинутых идей и анализ их специалистами растягиваются во времени. Существуют различные варианты метода "мозгового штурма".

Метод синектики позволяет не растягивать принятие решения на длительный срок. Отличается от метода "мозгового штурма" организацией работы творческой группы, собранной для решения конкретной проблемы. Процедура применения данного метода складывается из четырёх фаз работы. На первой фазе все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути ее решения. Свое решение они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях). На второй - избирают своего лидера, который в достаточно подробной форме предлагает решение задачи. На третьей фазе каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером.

В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. При оценке различных альтернатив, если дискуссия не приводит к оформлению общего подхода к решению управленческой задачи, используются разнообразные методы согласования. На последней, четвертой, фазе выдвинутые творческой группой соображения и модели решения анализируются группой приглашенных для этой работы специалистов-экспертов.

Метод дневников. Если решаемая задача настолько сложна, что для своего решения требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного периода времени, то создается специальная группа экспертов. Членам группы разрешается работать коллективно, а также порознь. Каждому участнику группы выдается блокнот, в который ежедневно им записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Ее результаты обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то собирает их для обобщения и формулирования тематики дискуссии.

Метод Гордона. Некоторые специалисты по проблемам управления считают, что метод "мозгового штурма" стимулирует активность участников творческой группы до того момента, когда группа завершает формирование модели решения задачи. После этого активность участников снижается. Автор данного метода Гордон считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу, например, как повысить производительность труда. Следует очертить лишь общую проблему, а собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.

Метод Делъфы. Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив или когда альтернативы задаются условиями задачи. Например, решается задача по распределению премии за выполнение конкретного задания. При этом было выдвинуто несколько соображений:

а) всем поровну;

б) всем равный процент от оклада;

в) в зависимости от занимаемой должности;

г) с учетом потребностей работника;

д) больше тому, кто внес больший вклад в работу;

е) исходя из выслуги лет;

ж) с учетом сложности выполняемой работы.

При обсуждении на общем собрании не было достигнуто единого мнения по поводу возможного премирования. После этого поручили трудовому коллективу найти способ решения этой задачи. Решение должно быть принято с учетом всех приводимых мнений. Для этого и был использован метод Дельфы. Применение этого метода состоит из трех основных этапов.

1. Каждый участник оценивает каждую альтернативу по степени субъективного предпочтения в 10-балльной системе оценок. Высшим баллом считается 1 (единица), а не 10. Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем по всем альтернативам и подсчитывается средняя величина.

2. Участники сравнивают свои оценки со средними величинами и в 10-балльной системе указывают, в какой степени они совпадают. Затем подсчитывается вторая средняя величина.

3. Две средние величины по каждой альтернативе перемножаются и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива, т. е. одно мнение из семи предложенных по поводу распределения премии. Это будет альтернатива с наименьшей величиной. Для подсчетов используется матрица значений.

Метод "635". Данный метод отвечает определенным требованиям:

а) возросшей ориентации связей;

б) более ограниченной свободе действия, имеющей место на нескольких этапах, следствием чего является более высокая конкретность в проработке идей. С помощью метода "635" решения вырабатываются постепенно, на протяжении нескольких этапов.

Метод реализуется следующим образом. Основные идеи поступают поочередно к членам группы. Каждый из них добавляет еще несколько мыслей по поводу возможного решения проблемы. Обычно в группе принимают участие примерно 6 человек. Каждому участнику творческой группы раздаются специальные бланки, где отражаются все 18 идей (6 человек х 3 идеи). После прохождения через всех участников бланки содержат уже 108 идей. Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником, требуется не так уж много времени - примерно 30 минут. Настоящий метод применяется при следующих условиях:

* обеспечивается неоднородность состава группы;

* проблемы формулируются до начала работы группы;

* проблемы сообщаются за 2-3 дня до начала работы;

* запрещается устный обмен информацией между участниками творческой группы.

Метод может комбинироваться с другими методами, например "мозгового штурма". Идеи могут быть оформлены в виде рисунков, если есть такая необходимость. Этот метод может применяться в условиях территориальной разобщенности.

Метод голосования "за - против". Настоящий метод используется для обсуждения с помощью экспертов определенных концепций или элементов решения задачи управления, полученных при помощи метода дневников или метода "635". При применении данного метода формируется группа из 15-20 человек. Каждый из них представляет в схематическом виде возможные варианты решения задачи, чтобы все члены группы могли наглядно их увидеть. Из нескольких вариантов выбираются некоторые, оцениваемые в балльной системе членами экспертной группы (жюри). К каждому обсуждаемому варианту прикрепляют по два представителя концепции "за" (т. е. защитников) и два представителя "против" (отвергающих данный вариант). Все представители концепции "за" и "против" получают слово и предлагают свои аргументы, которые фиксируются экспертами на специальном табло доводов для наглядности. Продолжительность первого этапа работы - 10-15 минут. На втором этапе представители концепций меняются местами и приводят дополнительные доводы "за" и '"против" рассматриваемых вариантов, которые также фиксируются на табло. На третьем этапе все доводы обсуждаются экспертами и, если это необходимо, дополняются новыми. После такого обсуждения эксперты распределяются на подгруппы по 4-6 человек для дальнейшего совершенствования предложенных вариантов. Подгруппы стремятся усовершенствовать варианты решения разными методами: "мозгового штурма", "635" или дневников.

Метод утопических игр. Настоящий метод предполагает активное участие каждого члена творческой группы в решении поставленной проблемы. Сущность его заключается в том, что высказываются различные идеи, которые в данное время не могут быть реализованы, кроме того, они не могут также быть в предлагаемой форме или в данном содержании идеи. Это - высказанные нереалистичные (утопические) утверждения в виде некоторых идей. Оцениваются они так, что каждый участник не испытывает психологических барьеров в общении со своими коллегами по творческой группе. При этом стимулируется фантазия всех её членов. Основными приемами этого метода являются следующие:

· члены группы не ориентируются на действие конкретной организации, особенности ее функционирования и т. п.;

· не принимается во внимание также порядок планирования в данной организации;

· принятые раннее решения (целевые установки, директивы и т.п.) не влияют на работу творческой группы.

Единственным требованием, которому должны следовать члены группы, является требование перспективы. Вся группа делится на более мелкие подгруппы по 4-6 человек и выбирает своего модератора. Время подачи идей составляет 20 минут. Каждая идея представляется в визуальном исполнении. Все поданные идеи делятся на две большие категории: модель "утопий" и модель "не утопий". В модель "утопий" попадают прогнозы желаемого будущего, а в модель "не утопий" - прогнозы нежелаемого будущего. Модель "утопий" дополняется факторами, препятствующими реализации утопических идей, а также вызывающими нежелательные тенденции.

Все высказанные идеи оцениваются при помощи матрицы предпочтений.

1.2 Этапы выработки управленческих решений

Выработка и принятие управленческого решения - есть процесс сбора и мысленной (аналитике - синтетической) переработки данных, необходимых для принятия решения, с последующим фиксированием в соответствующей (устной или письменной) форме. По этой причине выработка и принятие решения представляет собой важнейшую функцию деятельности любого субъекта управления, ее ключевой момент и один из основных этапов управленческого цикла организаторской деятельности руководителя.

Одним из главных факторов, влияющих на качество принимаемых решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к запаздыванию и искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает «неповоротливость» организации. Это обусловливает постоянное стремление сократить число ярусов (уровней) управления организации.

Говоря о процессе выработки и принятия управленческие решения, необходимо отметить, что в нем нет жесткой регламентации действий руководителей и сотрудников, как нет и рецептов на все случаи жизни. На этот процесс оказывает влияние множество факторов -- социально-политический, морально-психологический, структурно организационный, материально-технический и др. И практика показывает, что далеко не все эти факторы могут быть формализованы.

Любой руководитель в процессе выработки и принятия управленческого решения неизбежно проходит основные стадии, последовательная реализация которого позволяет успешно решить поставленную перед ним задачу.

1. Выявление, формулировка и обоснование проблемы, подлежащей решению. На этой стадии руководитель осуществляет диагноз (оценку) управленческой ситуации для определения проблемы или главных вопросов, требующих решения, формулирует возникающие в связи с этим управленческие» цели (задачи) и выявляет принципиальный путь (пути) ее достижения. Как правило, в служебной деятельности нет недостатка в проблемах, требующих разрешения (и достаточно часто как можно скорейшего разрешения). При этом новые проблемы возникают, как показывает практика, на всех уровнях управления и степень их важности различна.

Сотрудники, обладающие солидным опытом работы, отличающиеся умением чувствовать еще только зарождающиеся проблемы, их роль, значение и возможные последствия, формулируют для себя суть проблемы уже в ходе получения первичной информации и глубже вникают в нее при последующем непрерывном изучении и оценке обстановки.

2. Работа с информации в целях принятия решении предполагает сбор дополнительного материала, необходимого для изучения характеристик ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений. Это значит, что каждое конкретное управленческое решение требует анализа специально отобранной для этой цели информации. Она может быть сосредоточена в информационных массивах информационно-аналитических подразделений и т.п. Однако иногда сформулированная и осознанная руководителем управленческая проблема вызывает потребность в уточнении имеющейся информации или сборе новой, дополнительной. При этом, осуществляя анализ имеющегося материала, в зависимости от его характера руководитель использует различные методы. Например, формализованная информация может подвергаться логико - математической обработке с использованием возможностей ЭВМ, а качественная неформализованная оценивается с помощью методов анализа -- синтеза, индукции -- дедукции, сравнения аналогии, где присутствует обобщение и абстрагирование. Результаты анализа и прогноза развития управленческой ситуации (обстановки) позволяют перейти к следующей стадии.

3. Отбор и формулировка возможных вариантов принятия решения. В данном случае имеется в виду, что руководитель должен осуществить разработку альтернативных курсов (направлений) деятельности. Как правило, определенные наметки вариантов решения появляются уже на стадии оценки обстановки и выводов из анализа информации. Но это лишь контуры решений, которые обретают рельефность в процессе их последующей (специальной) разработки, формулировки, оценки, сравнения и т.д. Поэтому данный процесс можно назвать стадией созревания решения. Трудности, с которыми приходится сталкиваться Субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора. Поэтому существенную роль здесь чаще всего играют эвристические способности руководителя (или сотрудника), его общая эрудиция и интуиция.

Но в любом случае отбор вариантов принимаемого решения осуществляется на основе следующих критериев: результативности (степени приближения к заданной цели) и доступности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

4. Выбор, обоснование и формулировка оптимального варианта решения. Когда круг возможных вариантов определен, наступает момент выделения лучшего решения, т.е. необходимо дать оценку каждой альтернативе (осуществить подробную проработку всех имеющихся вариантов) и определить какая из них наилучшим образом способствует разрешена» ситуации. Затем перевести намеченный курс действий в конкретный план, который будет эффективен с точки зрения достижения поставленной цели (задачи).

Именно на стадии выбора лучшего варианта решения наиболее полно учитываются все внешние и внутренние факторы обстановки и сделанные ранее выводы. Теория и практика показывают, что если решение принимается в условиях определенности, то возможно использование машинной селекции вариантов. В случае же принятия решения в условиях риска (неопределенности) оно основывается на опыте, интуиции и искусстве руководителя. При этом принимаемые управленческие решения могут неизбежно в той или иной степени входить в противоречие друг с другом. Из этого следует, что высшая компетентность руководителя состоит в понимании границ собственных возможностей, в том числе в знании обстановки, в представлениях о происходящих событиях и последствиях принимаемых решений.

5. Реализация. Для разрешения проблемы или извлечения вы юлы из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей и организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход типа «начальник всегда прав» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

6. Обратная связь -- поступление данных о том, что происходил» до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощи контроля.

На всех вышеперечисленных стадиях в процессе принятия управленческого решения знания и опыт руководителя подкрепляются волевым усилием, а окончательный волевой акт и выбор единственного варианта будущих действий сопровождаются выполнением двух условий:

· подавлением внутренних сомнений (в том числе самоизоляцией от давления, которое может оказываться как сверху, так и снизу);

· добровольным и осознанным принятием на себя всей тяжести ответственности за возможные неблагоприятные последствия.

Рассматривая процесс выработки управленческого решения, следует остановиться на коллегиальном обсуждении проблем и подготовки решений.

Коллегиальность -- это совместное выполнение управленческих функций коллегиальным органом управления. В узком смысле ее следует понимать как принцип организация управления, при котором руководство осуществляется группой лиц, обладающих равными правами при решении вопросов. В широком смысле под коллегиальностью понимают форму принятия решений, при которой учитывается коллективное мнение, используются методы коллективного обсуждения.

Сочетание единоначалия с коллегиальностью -- один из принципов организации управления. В данном случае коллегиальность -- это привлечение руководителем своих коллег, других сотрудников к процессу выработки решения. Коллегиальность руководства неразрывно связана с внедрением демократических начал в организацию управления. Это достигается созданием коллегиальных органов управления. Однако коллегиальность в выработке решения, так же как и делегирование права его принятия, не снимает ответственности с начальника за выполнение данного решения (решение коллегиальное, а ответственность персональная). Поэтому правильное сочетание единоначалия с коллегиальностью требует четкого определения границ последней.

Традиционная схема принятия управленческих решений.

I этап. Выявление проблемной ситуации и постановка цели:

1) определение цели решения;

2) определение критериев оценки результата решения.

II этап. Сбор всесторонней информации, выявление ограничений:

1) изучение существа вопроса;

2) изучение условий для эффективного решения.

III этап. Разработка альтернатив решения и выбор оптимального варианта:

1) разработка и оценка альтернативных вариантов;

2) выбор оптимального решения по заданным критериям.

IV этап. Организация выполнения принятого решения:

1) оформление приказа;

2) разработка плана и срока реализации решения;

3) назначение ответственных лиц;

4) инструктаж исполнителей.

V этап. Контроль выполнения решения:

1) предупреждение отклонений, срыва выполнения решений;

2) возможность принятия нового решения.

2. Аналитическая часть в отделе организации обеспечения первичных мер пожарной безопасности МКУ «Управление по делам ГО ЧС г. Воронежа»

1. Нормативно правовая база системы в отделе организации обеспечения первичных мер пожарной безопасности МКУ «Управление по делам ГО ЧС г. Воронежа».

Работа организуется в соответствии с требованиями:

Конституции Российской Федерации;

Трудового Кодекса Российской Федерации;

Бюджетного Кодекса Российской Федерации;

Федеральный закон от 22.07.2008 N 123-ФЗ (ред. от 23.06.2014) «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности»;

Федерального закона от 21.12.1994 № 68-ФЗ «О защите населения и территорий от чрезвычайных ситуаций»;

Федерального закона от 22.08.1995 № 151-ФЗ «Об аварийно-спасательных службах и статусе спасателей»;

Федерального закона № от 21.07.1997 116-ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов»;

Федерального закона от 30.03.1999 № 52-ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения»;

Федерального закона № 125 «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний»;

Приказ МЧС РФ от 21.11.2008 N 714 (ред. от 17.01.2012) «Об утверждении Порядка учета пожаров и их последствий»

Постановления Правительства Российской Федерации от 22.11.1997 № 1479 «По аттестации аварийно-спасательных служб, аварийно-спасательных формирований и спасателей»;

Соглашение между Министерством Российской Федерации по граж-данской обороны, чрезвычайной ситуации и ликвидации последствий сти-хийных бедствий и Правительством Воронежского края о передаче друг другу осуществления части своих полномочий в решении вопросов защиты населения и территории от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера и ликвидации их последствий, организации и проведения аварийно-спасательных и других неотложных работ при чрезвычайных ситуациях межмуниципального и регионального характера, организации тушения пожаров силами Государственной противопожарной службы, организации осуществления на межмуниципальном и региональном уровне мероприятий по гражданской обороне, осуществления поиска и спасания людей на водных объектах, утвержденное Постановлением Правительства РФ от 11.04.2011 № 610-р;

Правил делопроизводства в федеральных органах исполнительной власти, утвержденных постановлением Правительства РФ от 15.06.2009 №477;

Приказа Росархива от 23.12.2009 №76 «Методические рекомендации по разработке инструкций по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти»;

Приказа Министерства культуры РФ от 25.08.2010 года «Перечень типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов РФ, государственных органов субъектов РФ, органов местного самоуправления и учреждений, организаций, предприятий, с указанием сроков хранения»;

ГОСТа Р 6.30-2003 «Унифицированная система организационно-распорядительной документации;

ГОСТа Р 51141-98 «Делопроизводство и архивное дело, а так же инструкцией по делопроизводству, утвержденной директором учреждения»;

Приказа Минздравсоцразвития РФ от 01.06.2009 № 290н (ред. от 27.01.2010) «Об утверждении Межотраслевых правил обеспечения работников специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты»;

2.1 Структура отдела ОО ПМПБ

Размещено на http://www.allbest.ru/

31

Всего: 18 человек в организации

Должностная инструкция специалистов в отдел пожарно-профилактической работы:

1. Целью пожарно-профилактической работы является поддержание в стране высокого уровня пожарной безопасности в городах, населенных пунктах, местах концентрации материальных ценностей и на объектах народного хозяйства путем приведения их в образцовое противопожарное состояние.

2. Разработка и осуществление мероприятий, направленных на устранение причин, которые могут вызвать возникновение пожаров; ограничение распространения возможных пожаров и создание условий для успешной эвакуации людей и имущества в случае пожара; обеспечение своевременного обнаружения возникшего пожара, быстрого вызова пожарной охраны и успешного тушения пожара.

3. Постоянный контроль за проведением пожароопасных работ, выполнением противопожарных требований на объектах нового строительства, при реконструкции и переоборудовании цехов, установок, мастерских, складов и других помещений; проведение бесед-инструктажей и специальных занятий с рабочими и служащими объекта по вопросам пожарной безопасности (а также с временными рабочими других предприятий и организаций, прибывших на объект) и других мероприятий по противопожарной пропаганде и агитации; проверку исправности и правильного содержания стационарных автоматических и первичных средств пожаротушения, противопожарного водоснабжения и систем извещения о пожарах; подготовку личного состава добровольных пожарных дружин и боевых расчетов для проведения профилактической работы и тушения пожаров и загораний; установку в цехах, мастерских, складах и на отдельных агрегатах систем пожарной автоматики.

Должностная инструкция ведущих специалистов участока огнезащитной информации:

1. Выполняет работы, связанные с обеспечением защиты информации на основе разработанных программ и методик, соблюдения коммерческой тайны, а также работы связанные с обеспечением экономической и кадровой безопасности предприятия.

2. Проводит сбор и анализ материалов учреждений, организаций и предприятий отрасли с целью выработки и принятия решений и мер по обеспечению защиты информации и эффективному использованию средств автоматического контроля, обнаружения возможных каналов утечки сведений, представляющих государственную, военную, служебную и коммерческую тайну.

3. Анализирует существующие методы и средства, применяемые для контроля и защиты информации, и разрабатывает предложения по их совершенствованию и повышению эффективности этой защиты.

4. Участвует в обследовании объектов защиты

2.2 Цели и задачи ООО ПМПБ

Основными задачами обеспечения первичных мер пожарной безопасности являются:

1. организация и осуществление мер по предотвращению пожаров (профилактике пожаров);

2. спасение людей и имущества при пожарах.

Основными направлениями работы по противопожарной пропаганде и агитации считать:

1.1 Работу с населением по месту жительства путем проведения сходов, собраний, встреч, индивидуальных бесед.

1.2 Привлечение к работе общественных объединений.

1.3 Использование средств наружной рекламы.

1.4 Размещение материалов по противопожарной пропаганде в средствах массовой информации, на информационных стендах.

2. Обучение работников организаций, населения мерам пожарной безопасности осуществлять в соответствии с порядком, установленным федеральными и областными нормативными правовыми актами.

3. Рекомендовать руководителям организаций, предприятий, учреждений:

3.1 Разрабатывать и осуществлять меры по обеспечению пожарной безопасности.

3.2 Проводить противопожарную пропаганду, а также обучение работников мерам пожарной безопасности.

3.3 Содержать в исправном состоянии системы и средства противопожарной защиты, включая первичные средства тушения пожаров, не допускать их использования не по назначению.

3.4 Создавать и организовывать деятельность подразделений пожарной охраны соответствующего вида.

3.5 Оказывать содействие добровольным пожарным.

3. Рекомендации и предложения по совершенствованию техники безопасности труда на предприятии

Для предотвращения несчастных случаев на предприятии и повышения уровня организации техники безопасности ООО ПБПМ рекомендуется принять в штат специалиста по охране труда и технике безопасности.

Не смотря на то, что сфера деятельности предприятия не относится к повышенно опасной, тем не менее, как показала практика, работники предприятия подвержены производственному травматизму. Поэтому руководителю предприятия рекомендуется более серьезно и ответственно относится к вопросам организации техники безопасности на предприятии.

Для этого ему рекомендуется решить ряд вопросов:

- введение должности специалиста по охране труда в штат предприятия;

- разработка программ обучения по вопросам охраны труда руководителей и специалистов отделов предприятия;

- организация работы по созданию базы современных нормативно-правовых актов по охране труда и т.д.

В свою очередь, должность специалиста по вопросам охраны труда и технике безопасности предусматривает решение следующих задач:

- регулярное проведение разного рода инструктажей по технике безопасности;

- контроль за соблюдением условий техники безопасности;

- издание справочных пособий "Охрана труда на предприятии", разного рода плакатов, предупреждающих знаков и пр.;

- проведение анализа состояния и причин производственного травматизма;

- разработка мероприятий по предупреждению несчастных случаев и контроль за их выполнением;

- организация и выполнение плана улучшения условий труда, охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий;

- разработка предложений по внедрению более совершенных и безопасных систем, оборудования и пр.;

- участие в работе по внедрению научных разработок по охране труда;

- проведение проверок технического состояния зданий, сооружений, оборудования, эффективности работы вентиляционных систем, состояния санитарно-технических устройств, санитарно-бытовых помещений;

- оказание помощи отделам предприятия в организации контроля состояния окружающей производственной среды;

- участие в работе комиссий по приемке в эксплуатацию новых и после реконструкции единиц техники, проверка выполнения требований по обеспечению здоровых условий труда.

Также к улучшению работы отдела следует отнести используемую технику, а именно: системы оповещения, системы пожаротушения, огнетушители и т.д. Наиболее эффективной, по мнению специалистов, является пожарная система речевого оповещения «Рокот», предназначенная для трансляции речевой информации, предварительно записанных речевых сообщений при возникновении пожара или других экстремальных ситуаций. Система состоит из прибора управления оповещением «Рокот» и акустических систем «АС-2-1», «АС-2-3», подключенных с помощью соединительных линий.

Кроме того, необходимо проводить регулярный инструктаж по охране труда с включением в него положений вновь принятой нормативно-правовой документации и рассмотрением несчастных случаев, уже имевших место на предприятии и проверку знаний требований охраны труда в период работы.

Руководителю предприятия также рекомендуется после введения в штат должности специалиста по охране труда регулярно организовывать повышение квалификации данного работника, его переподготовку в соответствии с требованиями меняющегося законодательства и инструкций по охране труда.

Все курсы обучения и переобучения такого рода специалистов должны заканчиваться проверкой знаний их участников. Обучающее учреждение обязано выдать каждому окончившему курсы или участвовавшему в учебном процессе лицу свидетельство, в котором указаны пройденные темы и их объемы, номер свидетельства, наименование обучающего учреждения и номер его лицензии.

После прохождения обучения руководитель предприятия должен провести проверку результатов повышения квалификации специалиста по охране труда.

Необходимость охраны труда диктуется сегодня не только гуманитарными, но и экономическими соображениями. Высокий уровень безопасности производства одинаково выгодны и работникам, и работодателям.

Заключение

Эффективность всего общественного производства напрямую зависит от качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса их принятия.

Эффективное принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Это основная часть работы менеджеров любого звена каждого предприятия. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей их принятия играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала, чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов их принятия.

Разработка эффективных решении - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека. Управленческое решение не проще теоретического, а по ряду характеристик даже сложнее. В частности, это проявляется в способности преобразовывать сложнейшую информацию в определенные, простые, доступные планы и решения. Простота и ясность решений необходимы, так как к их реализации привлекается значительное число людей, для которых эти свойства могут быть определяющими в достижении конечной результативности работы.

Принципиально новые возможности (связанные с широкомасштабным внедрением компьютеризации, современных методов выработки и принятия решений, автоматизированных систем) открывают качественно новые подходы к пониманию и осуществлению управленческой деятельности. А поскольку управленческая деятельность включает управление государством, регионом, отраслью, концерном, фирмой и принятие решений в реальной жизни осуществляется каждодневно, можно представить диапазон возможного применения процесса разработки решений.

Список используемой литературы

1. Карпов А.В. Психология управления. 20014.

2. Малышев К.Б. Психология управления. 2011.

3. Розанова В. А. Психология управления. 1913.

4. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2013. - с. 367

5. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: ИНФРА М, 2012. - 270 с.

6. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, 2011. - с. 504

Размещено на Allbest.ru

...