Эффективность управления персоналом и ее оценка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Эффективность управления персоналом и ее оценка

Введение

В настоящее время сложилась объективная ситуация, при которой конкурентные преимущества компании зависят в первую очередь от персонала. За последние годы в России наблюдается значительный рост количества публикаций, посвященных работе с персоналом. Многие исследователи подчеркивают, что существует объективная необходимость конкретизации понятия «эффективность» применительно к управлению персоналом.

Определение экономической эффективности предполагает сопоставление результатов и затрат. Повышение эффективности есть получение лучших результатов с меньшими затратами.

Факторы, которые влияют на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным критериям. По содержанию факторы подразделяются на организационные, экономические, технические, физиологические, социально-психологические, по форме воздействия - на факторы прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздействия они могут быть кратковременными и длительного влияния. По степени формализации различают факторы количественно измеримые и неизмеримые.

Критерий эффективности - это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, который учитывается при рассмотрении вариантов решения.

Цель данной работы - провести исследование проблем эффективного управления персоналом в организации.

Для достижения поставленной цели, необходимо рассмотреть такие задачи:

1) рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом;

2) рассмотреть основные виды, а также методы анализа систем управления персоналом;

3) изучить показатели эффективности управления персоналом;

4) представить методы повышения эффективности управления персоналом.

Объектом исследования курсовой работы является эффективное управление персоналом в организации. Предметом - персонал организации.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы: анализ литературы, финансовый анализ, анкетирование, проведение беседы с главным руководителем организации, качественный и количественный анализ данных.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения предложенных рекомендаций на практике.

Теоретико-методологической базой исследования для курсовой работы послужили законы, нормативные акты и документы, работы таких авторов, как: Аникин Б.А., Арутюнов, В.В., Веснин В. P., Генкин Б.М., Кибанов А.Я., Моргунов Е.Б., Шапиро С.А. и др.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников, который насчитывает 27 наименований, а также приложения.

управление персонал организация

1. Теоретические основы системы управления персоналом

1.1 Понятие и подходы к оценке эффективности управления персоналом

Определение «управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии [14, с. 12].

То есть «управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Когда идет речь об эффективности управления персоналом (менеджменте персонала), а следовательно и о методах измерения эффективности управленческих действий по формированию кадрового потенциала, его наиболее оптимального функционирования в жизнедеятельности предприятия, развития человеческого капитала и т.п., мы как правило, сталкиваемся с тем, что основа тут - эффективность трудовой деятельности персонала. Необходимо уметь измерять, отслеживать и оптимизировать трудовую деятельность каждого сотрудника организационной структуры и каждой группы работников. Если это происходит продуктивно, то можно утверждать и о высокой эффективности управления персоналом.

В общем случае под эффективностью понимают соотношение затрат и результатов.

При анализе эффективности труда оценивают соотношение прибыли от данного вида деятельности и соответствующих затрат труда.

В данный момент нет четкого подхода к оценке эффективности системы управления персоналом организации.

Некоторые специалисты предлагают оценивать эффективность системы управления персоналом по итоговым результатам деятельности предприятия за определенный период времени. Анализируя плановые и достигнутые результаты (прибыль, себестоимость продукции, срок окупаемости капиталовложений и др.) можно оценить эффективность работы персонала как совокупного общественного работника.

Однако, высокие итоговые показатели деятельности предприятия могут быть результатом использования новой техники или технологии, а не эффективности работы сотрудников. Другой подход к оценке эффективности управления персоналом основан на изучении показателей результативности и качества живого труда (удельный вес заработной платы в себестоимости продукции, качество труда, степень производственного травматизма, потери рабочего времени и т.д.). Некоторые специалисты предлагают оценивать эффективность управления персоналом в зависимости от форм и методов управления персоналом, то есть в зависимости от структуры персонала, степени его квалификации, текучести кадров и т.д.

Комплексная методика оценки эффективности системы управления персоналом, которая учитывает преимущества всех трех подходов, представлена профессором И.А. Никитиной (рис. 1.1.).



Рисунок 1.1. Методика оценки эффективности системы управления персоналом

Система управления персоналом является составной частью системы управления организацией, следовательно ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организационной структуры. Этот результат предлагается изучать в трех направлениях:

1. Конкурентоспособность продукции.

2. Конкурентоспособность непосредственно предприятия.

3. Конкурентоспособность работы на предприятии.

Представленные критерии оценки успешности организации являются обобщающими для организации любого типа, размера и формы собственности.

Общая оценка эффективности системы управления персоналом, как подсистемы организации, должна быть представлена на основе критериев, которые определяют успешность предприятия, а частные методики оценки живого труда служить выявлению причин неконкурентоспособности продукции, самого предприятия и работы на нем.

Выбор определенных показателей, характеризующих конкурентоспособность, может быть индивидуальным для каждой организации.

Эффективность характеризует взаимодействие конечных результатов с затратами на его реализацию и является платой за достижение поставленных целей предприятия. В случае, если результат вообще не достигнут, то и эффективность теряет свое положительное экономическое значение. В обычной практике показатель эффективности выражает величину дохода (прибыли) на единицу затрат, например рентабельность изделия, труда и производства и т. д.

Продуктивность является также одним из показателей эффективности использования разных ресурсов и рассчитывается, отношением объема производства продукции к стоимости ресурсов. В зависимости от используемых в расчете данных можно представить несколько показателей продуктивности: производительность труда, трудоотдачу, капиталоотдачу, материалоотдачу, фондоотдачу и т. д.

Все перечисленные показатели в определенной степени выражают эффективность или результативность труда и могут использоваться при оценке трудовой деятельности персонала. Главная задача при этом состоит в том, чтобы правильно измерить личные, групповые или внутрифирменные показатели результатов и затрат труда.

Кроме расчетных могут использоваться и другие известные методы оценки труда персонала на предприятии и в организации. В отечественной и зарубежной практике при оценке персонала наиболее широкое распространение получили следующие методы [21, с.217]:

1. Балльный метод, основан на оценке заслуг сотрудника по некоторым заранее определенным показателям, которые характеризуют общие результаты его деятельности в течение длительного периода времени, а также стаж работы, образование, квалификацию и прочее. Каждый представленный фактор оценивается в баллах по определенной цифровой шкале: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожидаемого, удовлетворительно или неудовлетворительно.

2. Целевой метод, предусматривает оценку работы по степени достижения поставленных задач. Употребляемая система оценок ориентирована на разработку и учет выполнения индивидуальных задач сотрудника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения персонала, развития инициативы и личной заинтересованности работника в служебном росте и повышении результатов работы.

3. Сравнительный метод, предусматривает оценку аттестуемого работника руководителем подразделения на основе сравнения его итоговых результатов с работой других специалистов. При ранжировании своего персонала руководитель устанавливает каждому из них по итогам работы за аттестационный период определенное место по принципу «от первого до последнего». Все сотрудники подразделения формируются в группы в процентном соотношении, например лучших - 10, хороших - 20, средних - 40, отстающих - 20, худших - 10.

4. Психологический метод, заключается в использовании при оценке сотрудников специальных тестов, устных собеседований и практических упражнений, которые помогают выявить степень развития способностей персонала и их способность к определенным видам трудовой деятельности. На современных предприятиях данный метод используется в основном для выбора сотрудников с лидерскими способностями для замещения руководящих должностей разных подразделений и служб предприятия.

В последнее время в зарубежном менеджменте кроме традиционных методов появились и новые, нетрадиционные методы оценки персонала, предусматривающие проведение аттестации работников не только руководителями, но и самими сотрудниками. В данном случае коллективная оценка сотрудника рабочей группы или подразделения организации дается с учетом его способности работать в профессиональной группе или трудовом коллективе, а также его склонности к творчеству, освоению новых работ и практических навыков и т. д. К числу новых методов относится и так называемая всесторонняя аттестация, при которой каждый работник оценивается одновременно по трем направлениям: руководителем, сотрудниками и подчиненными.

Выбор метода аттестации персонала, как и оценка выполнения работы, является для каждого предприятия сложной научной и практической проблемой, которая предусматривает анализ содержания работы, сбор информации о выполнении работ, обоснование оценочных показателей и т. п. Применяемая система аттестации должна учитывать целый ряд таких факторов, как стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационная структура и культура предприятия, а также отражать традиции персонала, характеристики рабочей силы, важнейшие компоненты трудового потенциала, качество и уровень жизни персонала.

1.2 Основные виды и методы анализа систем управления персоналом

Наука и практика в ХХ веке разработали разные методы изучения состояния системы управления персоналом организации, методы построения, обоснования и реализации новейших систем управления. К наиболее известным и эффективным можно отнести такие:

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к изучению проблем улучшения системы управления персоналом.

Данный подход ориентирует на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину [18, с.73].

Метод декомпозиции позволяет раздробить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем больше можно изучить сущность предприятия. Например, систему управления персоналом можно раздробить на подсистемы, подсистемы на функции, функции на процедуры, процедуры на операции. После дробления необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было раздроблено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где используются модели логические, графические и цифровые.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основан на привлечении высококвалифицированных сотрудников по управлению персоналом, управленческого персонала организации к данному процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации записей и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда характеризуется высокой точностью и объективностью из-за того, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Нормативный метод является наиболее эффективным и часто используется на практике. Он предусматривает использование системы нормативов, которые определяют: состав и содержание функций по управлению персоналом; численность сотрудников по функциям; тип организационной культуры; критерии построения структуры аппарата управления предприятия в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом предприятия.

Однако, данный метод требует крепкой и постоянно обновляемой нормативной базы.

Метод аналогий получил наиболее широкое распространение в деле совершенствования управления персоналом. Он основывается на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом с типичными экономическими и организационными характеристиками. Сущность этого метода заключается в разработке аналогичных решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их использования [18, с.75].

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, которые предлагаются для осуществления некоторых функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем напротив каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получится морфологическая таблица.

Сущность данного метода заключается в том, чтобы разбить сложную задачу на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.

Функционально-стоимостный метод анализа. Наибольший результат и качество анализа системы управления персоналом достигаются в том случае, когда используется система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов, которые возможны при использовании одного определенного метода анализа, пусть даже и проявившего себя положительно в каких-то случаях ранее.

Функционально-стоимостный метод анализа универсальный и широко применяемый в мировой практике менеджмента персонала. Он позволяет при его проведении применять систему методов.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) - метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала предприятия, который направлен на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления.

ФСА основывается на следующих принципах:

- функционально-стоимостного подхода, означающего исследование функций управленческого персонала по выработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений для достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при минимальном уровне затрат на управление и производство;

- системного подхода, который означает исследование объекта как системы, включающей в себя другие составные части, без которых невозможно выполнение функций управления: кадры управления, технические средства управления, организационная структура управления, технология управления, информация, решения. Рассматриваются внутренние связи между элементами объекта, находящимися во взаимосвязи, а также внешние связи объекта, которые являются частью системы управления более высокого уровня;

- народнохозяйственного подхода к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на персонал аппарата управления предприятием. Данный подход требует изучения и оценки функций и их носителей на всех этапах жизнедеятельности системы управления (создания, функционирования, развития);

- коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления, который состоит в том, что при проведении ФСА используется различное сочетание интуитивных, дедуктивных и других способов мышления. При этом для решения задач привлекают широкий круг специалистов различного профиля и разных уровней управления;

- соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, который заключается в том, что определяются важность каждой функции системы управления в сравнении с другими функциями, фактические затраты на их осуществление и качество их выполнения.

Затем происходит сопоставление значимости функций с затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот прием позволяет дать экономическую оценку существующей и предлагаемой системе управления.

Основные задачи ФСА:

- достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления и затратами на его содержание;

- снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание услуг, повышение их качества;

- повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;

- улучшение использование производственных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- сокращение и ликвидация брака.

Основные этапы ФСА:

подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

Как видно из самого общего описания метода ФСА, он весьма сложен и трудоемок. По сути дела, исследуется вся система жизнедеятельности предприятия, а не только, собственно, персонал. ФСА под силу организовать только достаточно крупной организации и, желательно, с привлечением исследовательских сил внешних консалтинговых фирм (как это делают некоторые зарубежные корпорации). Кроме того, внимание к подобным сложным исследованиям должно присутствовать, прежде всего, в управленческой культуре и управленческих стратегиях топ-менеджеров. А еще должны изыскиваться необходимые средства и время, четко планироваться и контролироваться действия групп исследователей - аналитиков, экспертов. Процесс исследований, промежуточные и конечные результаты должны доводиться до всех работников. Очевидно, что подобные исследования должны вписываться в политику демократизации управления, освоения практики «менеджмента тотального качества» и пр. Такие исследования не могут проводиться часто.

В промежутках времени между такими системными исследованиями (в три - пять лет) целесообразно проводить более узкие исследования различных аспектов, связанных с эффективностью управления персоналом.

2. Показатели эффективности управления

2.1 Показатели экономической эффективности

Макарова И.К. предлагает оценивать наиболее значимые показатели оценки эффективности управления персоналом в соответствии с разработанной ею систематизацией. Данная система включает две группы показателей: первая - экономического характера и вторая - относящихся к социальной стороне жизнедеятельности организации.

Первая группа - показатели экономического характера:

Показатели подсистемы формирования персонала:

1) показатель численности персонала - списочный состав сотрудников, включая всех постоянных и временных работников, а также совместителей;

2) удельный вес работников по характеру выполнения производственных операций (основной, вспомогательный, производственный, непроизводственный, административный);

3) качественная структура сотрудников характеризуется социально- демографическими показателями, которые отражают состав персонала по полу, возрасту, образованию, стажу;

4) квалификационный уровень персонала определяется на основе расчета среднего квалификационного уровня сотрудников.

Показатели подсистемы использования персонала на предприятии:

1) показатели производительности труда - отражают специфику производственной деятельности предприятия, например, объем реализации на одного работника;

2) объем прибыли до уплаты налогов на одного работника;

3) показатель производимой продукции за час производительного труда, который рассчитывается в денежных и в натуральных единицах.

В последнее время популярным стал показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за час продукции и отработанными производительными часами.

4) обратным показателю производительности за один час является показатель числа производительных часов, затрачиваемых на производство единицы продукции. Этот показатель является более наглядным и используется предприятиями, выпускающими однородную продукцию, сервисными организациями.

5) важнейший показатель динамики персонала - текучесть работников,

Наиболее распространенный метод расчета - это отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.

6) показатель абсентизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за этот период;

7) потерянная производительность. Этот показатель рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительного труда на число потерянных часов (абсентизма) работников, показывая потери организации в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место;

8) коэффициент внутренней мобильности рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

9) общие издержки организации на рабочую силу за период, включая следующие составляющие:

- базовая заработная плата, которая включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;

- переменная заработная плата: выплаты рабочим - сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата;

- все виды премиальных, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;

- доплаты и надбавки к заработной плате;

- оплата неотработанного времени;

- взносы в фонд страховых пособий;

- стоимость социальных льгот;

- взносы в фонд социального страхования;

- издержки организации на уплату государственных и местных налогов

на заработную плату и занятость;

- затраты на найм, пополнение и обучение персонала;

- другие выплаты.

10) доля издержек на рабочую силу в объеме реализации. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период;

11) издержки на одного сотрудника рассчитываются путем деления общей величины издержек на рабочую силу за определенный период на численность сотрудников организации. Многие организации рассчитывают данный показатель для различных категорий занятых;

12) издержки на один производительный час. Он рассчитывается как общие издержки на рабочую силу, деленные на общее число производительных часов за период.

Показатели подсистемы развития персонала:

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа следующих показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников:

1) Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение определенного периода, рассчитываемая как отношение числа сотрудников, прошедших профессиональное обучение, к общей численности сотрудников. Этот важный показатель демонстрирует масштабы профессионального обучения. С помощью этого показателя можно также определить, как часто в среднем сотрудник организации повышает свою квалификацию.

2) Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации показывает относительные масштабы программы профессионального обучения организации. Величина этого показателя характеризует внимание руководства фирмы к развитию человеческих ресурсов для обеспечения конкурентных преимуществ.

3) Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного сотрудника рассчитывается как отношение всех затраченных на профессиональную подготовку часов к числу работников, прошедших обучение.

4) Сумма издержек на профессиональное обучение. Этот показатель складывается из трех основных статей:

- прямых издержек на обучение - затрат на подготовку учебных материалов, проведение занятий, плата преподавателям и т.д.;

- косвенных издержек - транспортных и командировочных расходов, затрат на проживание и питание обучающихся сотрудников;

- потерянных человеко-дней, связанных с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения. Существует несколько методов подсчета данного показателя. Так он может определяться как произведение часов, затраченных на профессиональное обучение, и показателя добавленной стоимости за один час. Также используется метод подсчета, в соответствии с которым количество часов умножается на рабочую силу за один час.

5) Кроме абсолютного показателя величины издержек, используется такой относительный показатель, как доля издержек в объеме реализации, который показывает, какая часть валового дохода организации расходуется на профессиональное обучение персонала.

6) Величина издержек по обучению на одного работника организации рассчитывается как отношение общей суммы издержек и численности сотрудников. Этот показатель широко используется при сравнении фирмы с ее конкурентами.

7) Издержки на один час профессионального обучения определяются как отношения общих издержек на обучение к числу потраченных на профессиональное обучение в течение определенного периода. Этот показатель важен для оценки эффективности затрат на профессиональное обучение и плана бюджета обучения на следующий период.

Вторая группа показателей может быть получена с помощью социального (кадрового) аудита.

В современных условиях наряду с оценочными показателями экономической эффективности существует потребность оценивать и социальную эффективность, которая отражает социальные последствия управленческой деятельности организации, акцентирует внимание на показателях формирования, использования и развития персонала. В связи с этим при оценке эффективности управления в последнее время уделяется большое внимание качеству трудовой жизни и трудовому потенциалу [20, с.173]. С развитием рынка труда важной функцией организации является повышение качества трудовой жизни - уровня удовлетворения личных потребностей работников через их деятельность в организации. Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно обширен. Например, в нем часто выделяются:

- объем и содержание труда;

- условия труда и моральный климат в коллективе;

- оплата и стимулирование труда;

- участие в делах фирмы;

- отношение руководства;

- перспективы профессионального роста;

- развитие человеческих ресурсов;

- социальная политика и социальные гарантии и др.

Вышеназванные показатели имеют различную природу, способы оценки и глубину воздействия на поведение работников в организации. Но все они характеризуют основные параметры уровня трудовой жизни, которые должны изучаться с применением методов социального (кадрового) аудита, оцениваться на основе анализа мнений работников для разработки программы мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности организации и удовлетворение личных потребностей ее членов.

В настоящее время социальный аудит рассматривается как современный инструментарий анализа системы трудовых отношений, факторов социальных рисков и выработки предложений по снижению их воздействия. Таким образом, цель социального аудита - повышение социальной эффективности деятельности организации, снижение текучести и абсентизма, повышения удовлетворенности трудом у работников, развитие человеческих ресурсов для достижения новых стратегических целей. Обычно в рамках социального аудита осуществляются: аудит кадровых процессов; аудит трудового потенциала; стратегический аудит.

2.2 Оценка эффективности управления персоналом

Наиболее часто используемым формально-оценочным методом является анализ статистических данных, выступающий первым этапом исследования системы управления персоналом. На данном этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия. В ходе анализа определяются [7, с.429]:

* Численность работников по категориям и должностям. Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребностям организации, а также каков процент работников управления от общей численности персонала.

* Половозрастная структура. Определяется путем группирования сотрудников по полу и возрасту (например, моложе 20 лет, 20-30 лет, 31-40 лет и т.д.).

* Образовательная структура. Персонал организации оценивается по факту наличия определенной квалификация, образования.

* Профессионально-квалификационная структура. Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации.

* Стаж работы. Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала.

* Текучесть кадров. Определяется как соотношение числа работников, покинувших организацию за определенный период (обычно за год), к среднему числу работающих сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и ранжирование причин, ее вызывающих.

* Абсентеизм (от лат. absentia - отсутствие). Рассчитывается как соотношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеству рабочего времени за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Важно провести детальный анализ причин с целью принятия дальнейших корректирующих мер.

* Внутренняя мобильность персонала. Определяется по соотношению количества работников, сменивших рабочие места (должности) в рамках данной организации за определенный период (как правило, за год), к общему числу сотрудников организации за этот же период. Большое значение при анализе внутренней мобильности персонала имеет выявление причин смены рабочих мест: являлось ли это запланированной ротацией; связана ли мобильность с трудовыми конфликтами и прочее. Важно также определить среднюю продолжительность работы сотрудников на одном рабочем месте (по категориям работников и уровням должностей). Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников той или иной категории на одном рабочем месте свидетельствует о недоработках в области кадровой работы и требует вмешательства со стороны руководства.

* Степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами. Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов квалификационных испытаний и аттестации сотрудников.

* Уровень травматизма. Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.

Эффективность управления персоналом может быть выявлена также в экономическом и социальном аспекте. Под экономической эффективностью в области управления персоналом понимается достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Показателем эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики можно отнести:

а) общие издержки организации на рабочую силу;

б) доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции [9, с.294].

Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности - свидетельство адекватности системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала. Производительность труда рассчитывается по следующим показателям:

* объем производимой продукции (оказанных услуг) за единицу времени. Определяется в стоимостном или натуральном выражении;

* объем прибыли на одного работника;

* количество времени, затраченного на производство единицы продукции. Применяется в том случае, когда предприятие выпускает однородную продукцию.

Основными компонентами экономической эффективности управления персоналом являются:

1. Соотношение результатов работы с затратами в сфере персонала. К затратам труда относятся:

а) способность к результативной работе (образование работника и уровень квалификации; способности, навыки; опыт; физическое и психическое здоровье; способность выдерживать большие нагрузки; адаптационные способности; умение преодолевать конфликтные ситуации; умение работать в команде и пр.);

б) готовность выполнять работу (мотивационная структура личности; мотивирующие воздействия);

в) организационные условия (условия на рабочем месте; организация работы; вид и качество технологии).

Затраты на персонал включают: валовую заработную плату работников и их премии; социальные расходы (социальные услуги); затраты, не связанные с денежными стимулами; затраты на работу с персоналом (создание структуры управления персоналом, информационной системы, службы жалоб и предложений и т.п.).

2. Стабильность и гибкость персонала. Стабильность показывает вклад персонала в устойчивое развитие организации (это процессы, связанные с сотрудниками и протекающие аналогично: преемственность персонала, передача опыта, знаний; надежность выполняемых работ; отсутствие напряженности и конфликтов в коллективе). Гибкость предполагает способность сотрудников адаптироваться при внешних изменениях к новым условиям (умение принимать новые решения; готовность идти на конфликт; содействие изменениям). Искусство менеджмента в данном случае состоит в способности находить баланс между данными противоположными тенденциями. Отрицательной реакцией и симптомом низкой экономической эффективности управления персоналом будут такие показатели, как флуктуация (текучесть кадров и необходимость затрат на поиск новых сотрудников), абсентеизм (временное отсутствие сотрудников на рабочем месте по причине болезни или прогула), низкая производительность труда (результаты падают, а затраты увеличиваются).

Под социальной эффективностью управления персоналом понимается степень удовлетворения потребностей и интересов сотрудников организации. Социальная эффективность реализуется в обеспечении гарантированного существования (соответствующая зарплата и социальные услуги), создании условий для развития индивидуальных способностей, в предоставлении определенной свободы и самостоятельности сотрудникам, в эффективной межличностной коммуникации. Социальная эффективность снижается вследствие действия таких факторов, как неблагоприятный график работ, наличие постоянных стрессовых ситуаций на рабочем месте, интеллектуальных и физических перегрузок, ущерба, наносимого личности и пр. Факторы, влияющие на социальную эффективность, представлены в табл. 2.1. Информативным является анализ показателей развития персонала организации, в которых учитывается число сотрудников, прошедших профессиональное обучение за определенный период, по отношению к общей численности персонала. При этом анализируется количество и качество программ обучения, среднее количество часов профессионального обучения на одного обученного сотрудника, а также величина издержек по обучению на одного работника.

Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от учета состояния объекта воздействия - персонала, кадрового потенциала, от происходящих в нем изменений, поэтому выработка целей и приоритетов управления персоналом, выбор механизмов и технологий в значительной мере зависят от учета реально сложившейся в организации кадровой ситуации, от комплексного анализа состояния кадрового состава, его профессионально-квалификационных характеристик.

Таблица 2.1. Общая схема социальной эффективности

Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а, следовательно, и любого кадрового процесса, представляются весьма значимыми следующие:

* состояние социально-психологического климата в коллективе;

* степень удовлетворенности работников;

* готовность персонала к инновационной деятельности;

* степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры.

Одной из сущностных сторон современной стратегии управления персоналом является ее направленность на более полное и эффективное использование способностей, развитие внутренних возможностей сотрудников как личностей.

3. Методы повышения эффективности управления персоналом

3.1 Система оценки персонала в организации

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации [11, с. 16].

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала - как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является «не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом» [16, с. 56].

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый стран.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

· положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

· планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

· планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

· принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

· универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

· установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками [28, с. 254].

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

управление персонал организация

3.2 Аттестация персонала

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника [28, с. 257].

Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (Приложение 1).

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки [11, с. 80].

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод «360о аттестация», психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Заключение

Эффективное управление персоналом является первоочередной практической задачей, фактором экономического успеха. Оно призвано создавать благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, формируются личные способности, персонал получает удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового потенциала персонала. Это значительно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих затруднений оно будет переходить к определению будущих потребностей сотрудников и развитию их трудового потенциала.

...