Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральная таможенная служба

Государственное казенное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Российская таможенная академия»

RUSSIAN CUSTOMS ACADEMY

Санкт-Петербургский имени В.Б.Бобкова филиал

Российской таможенной академии

Кафедра управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория организации и организационное поведение»

на тему: «Функции управления в организации»

Выполнил: Гущина М.П.,

студентка 1-го курса

заочной формы обучения

экономического факультета,

группа Мм01/1301ЗВ

Научный руководитель:

А.Н. Клунко

Санкт- Петербург

2014



ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность управления в организации

1.2 Основные функции и процессы управления

ГЛАВА 2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ОАО «АЭРОФЛОТ - РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ»

2.1 Общая характеристика компании ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии»

Стратегия и развитие

2.2 Структура и функции управления, осуществляемые в компании ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии»

2.3 «Оптимизация функций управления»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ



ВВЕДЕНИЕ

Управление - это искусство, как медицина или техника, которая должна опираться на основные науки - концепции, теории, принципы и методы.

Теория управления фирмой имеет большое значение для правильного функционирования организации предприятия.

Управление предприятием требует разносторонних знаний, исследовательский подход, стратегическое мышление, организаторские способности, навыки общения, уверенность в своих силах, инноваций и предпринимательства. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Нет двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления. Профессионализм и интуиция управление является важным элементом успешного управления, а также участие в делах коллектива предприятия, мотивация, планирование.

Основными задачами являются: изучение науки управления и практического применения принципов развития всей совокупности управленческих целей, планов, создание экономических и организационных условий для эффективной работы трудовых коллективов. Изучение и освоение этих законов является необходимым условием для совершенствования управления в государственном и частном производстве, улучшить экономическую инфраструктуру и поднять экономику страны.

Принципы управления объективны, т.е. не зависят от воли и желания отдельных лиц, хотя любая истина известна через сложную систему субъектно-объектных отношений, и это основная сложность управления обществом и личностью. Эти принципы не могут рассматриваться как абсолютная истина, но лишь как инструмент.

Целью данной курсовой работы является изучение основных функций управления в компании "Аэрофлот - российские авиалинии» - планирование, организация, мотивация и контроль.

Для достижения цели мы предлагаем следующие задачи:

1. раскрыть понятие и сущность управления;

2. рассмотреть основные функции и процессы управления;

3. дать характеристику функций в компании «Аэрофлот - российские авиалинии» и выявить недостатки в их реализации;

4. составить предложения по усовершенствованию эффективного выполнения функций управления.

Объект исследования - управленческие функции в организации.

Предмет исследования - управленческие функции в компании «Аэрофлот».

Методы: сбор, анализ и систематизация научной литературы по выбранной теме.

Структура: работа состоит из введения, двух глав, каждая из которых содержит три абзаца, заключения и списка использованных источников. Объем работ 34 страницы.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность управления в организации

Понятие «управление» имеет следующие основные формулировки:

1. функция организованых систем различной природы, обеспечивающих сохранение их структуры, поддержание деятельности, выполнение их программ и целей;

2. постановка цели и достижение результатов при помощи определенных способов и средств;

3. выполнение мероприятий, которые должны обеспечить желаемое функционирование объекта, приводящее к поставленной цели;

4. формирование целей и способов их достижения;

5. применение причинно-следственных связей, в результате которых поведение системы приводит к желаемому результату (система достигает цели или решает проблему);

6. воздействие на объект, которое улучшает функционирование или развитие данного объекта;

7. процесс воздействия субъекта управления на объект управления для достижения реального результата.

Субъект управления - физическое или юридическое лицо, осуществляющее властное воздействие.

Объект управления - то, на что направлено воздействие объекта управления. Объектом управления могут быть физические и юридические лица, социальные, социально-экономические системы и процессы.

Механизм управления - среда, в которой реализуется управленческая деятельность. Такая система управления окружающей средой является управление управления и информационных технологий.

Сущность управления на протяжении десятилетий остается неизменным. Так, определяя концепцию управления по управлению классический А. Файоль результатов следующих шести функций:

1. Технические операции (производство, обработка);

2. Коммерческие сделки (покупка, продажа, обмен);

3. Финансовые операции (по управлению фондами);

4. Операции Страховые (страхование, охрана имущества и лиц);

5. Операций бухгалтерского учета (бухгалтерский учет, бухгалтерский учет, статистика, и т.д.);

6. Административные операции (предвидение, организация, управление, координация и контроль).

Контроль - это значит предвидеть (рассмотреть будущее и разработать программу действий), организовывать (для создания двойной - материальный и социальный - институты организм), распоряжаться (заставляя сотрудников работать должным образом), координаты (интерконнекта, слияние, гармонизировать все действия и усилия) и управления (для того, чтобы все было в соответствии с установленными правилами).

Сущность управления на протяжении десятилетий остается неизменной. Так, определяя понятие управления классик-менеджмента А. Файоль приводит шесть следующих функций:

1. технические операции (производство, обработка);

2. коммерческие операции (закупка, продажа, обмен);

3. финансовые операции (распоряжение средствами);

4. страховые операции (страхование, охрана имущества и лиц);

5. учетные операции (бухгалтерия, учет, статистика и др.);

6. административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координация и контроль).

Управлять -- это означает предвидеть (учитывать будущее и разрабатывать программу действий), организовывать (создавать двойной -- материальный и социальный -- организм учреждения), распоряжаться (принуждать коллектив работать надлежащим образом), координировать (взаимосвязывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия) и контролировать (обеспечивать, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами).

управление компания структура процесс

1.2 Основные функции и процессы управления

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления. Г.Я. Гольдштейн Основы менеджмента Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2010.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.1.1).



Рис.1.1 Цикл управления

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй - в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами Абчук В.А. Азбука менеджмента. - СПб.: Союз, 2009.:

- субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные импульсы будем называть управленческими командами;

- объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:

· планирования;

· организации;

· мотивации сотрудников;

· контроля.

Планирование

Планирование - основной функцией управления является деятельность по формированию средств для достижения целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие компании. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана, планирование - ориентирован на будущее систематический процесс принятия решений. Суть планирования проявляется в конкретизации целей развития компании и каждого подразделения в отдельности на установленный промежуток: определение целей управления, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для задача. Планирование заранее дает возможность принять во внимание внутренние и внешние факторы, обеспечение благоприятных условий для надлежащего функционирования и развития компании, предприятия или другого структурного подразделения.В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- перспективное

-среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Организация

Важной функцией является функция управления организацией, которая заключается в создании постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий фирм. Организация как процесс представляет собой функцию многих проблем координации.

Функция организации реализуется двумя способами: через административно-организационное управление и оперативного контроля за.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры компании, налаживании связей и разделение обязанностей между всеми отделами, уступка прав и обязанностей между созданием административных работников на персонал.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегация, как термин используется в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой компании понимают ее подразделения отдельно от их отношения, в которых определяется набор для компании и ее дочерних предприятий, а так же целей распределения между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и принятия решений полномочий между высшими должностными лицами компании, ответственной за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными единицами, что связано с определением их целей, условий труда и стимулов; распределение обязанностей между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности в процедурах принятия решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, права и обязанности каждого менеджера и сотрудника, устранение многоэтапных, дублирование функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четкой взаимосвязи между отдельными подразделениями компании, распределения между правами и обязанностями. Он реализует различные требования к совершенствованию систем управления, привести в определенных принципов.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научнотехнического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто, по его мнению, сделать это. Если выбор этих решений сделан эффективным лидером способен реализовать свои решения в случае, претворяя в жизнь основные принципы мотивации.

Мотивация как основной функции управления связан с процессом поощрения себя и других к деятельности через формирование мотивов для достижения личных целей организации. Изучение поведения человека в работе дает некоторые общие объяснения и мотивации, чтобы создать прагматическую модель мотивации сотрудников на рабочем месте.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Контроль

Контроль - система управления мониторинга реализации планов, задач и результатов хозяйственной деятельности, предоставление информации через обратную связь от управляемого объекта. Учет и контроль, необходимые для управления рутинной, финансовой, производство и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основной функции управления сочетает в себе все формы управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и эксплуатации объекта управления (учет), сбор информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работа по диагностике и оценка процессов развития и целей. Процесс мониторинга состоит из установления стандартов, на самом деле изменения достигнутых результатов и корректировки в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С менеджером управления выявляет проблемы, их причины и принять активные меры для исправления отклонений от цели и плана действий.Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный осмотр на основе обратной связи. Системы управления в организациях открыты цикл, как топ-менеджеров, которые по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, и изменения целевого систему, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три отдельных этапа: разработка стандартов и критериев, сравнивая их с реальными результатами и принять необходимые корректирующие действия. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, измеримых целей с сроков. Управление требует стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

В сравнении второй этап с показателями данных стандартов, определенных по шкале толерантности. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать систему управления, в противном случае это было бы экономически невыгодным и неустойчивым.

Следующий шаг - измерения результатов - как правило, наиболее хлопотное и затратное. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер может определить, какие действия должны быть приняты. Такие действия могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в системе. Для того чтобы контролировать, чтобы выполнить свою истинную задачу, т.е. достижения целей организации, он должен иметь несколько важных свойств.

Контроль является эффективным, если он является стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременной, гибким, простым и экономичным. Контроль является эффективным, если он является стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременной, гибким, простым и экономичным.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным из-за большого числа различных областей и коммуникационных барьеров. Эффективность контроля может быть улучшена, если периодических совещаний руководителей в штаб-квартире организации и за ее пределами. Это особенно важно не держать иностранные менеджеры ответственность за решение проблем, которые не зависят от них.



ГЛАВА 2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ОАО «АЭРОФЛОТ - РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ»

2.1 Общая характеристика компании ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии»

ОАО «Аэрофлот -- российские авиалинии» -- крупнейшая российская авиакомпания, официальный авиаперевозчик зимних Олимпийских игр 2014 года.

Основана 9 февраля 1923 года постановлением Совета труда и обороны РСФСР «Об организации Совета по гражданской авиации» и «О возложении технического надзора за воздушными линиями на Главное управление воздушного флота». Название «Аэрофлот» было закреплено за гражданской авиацией СССР 25 февраля 1932 года.

«Аэрофлот» -- член Международной ассоциации воздушного транспорта (ИАТА).

Базовый аэропорт авиакомпании -- московский аэропорт Шереметьево (терминалы D, E, F).

Миссия Аэрофлота -- помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты -- эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.

Видение Аэрофлота -- стать глобальной сетевой компанией, занимающей ведущие позиции среди мировых авиаперевозчиков.

ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии» является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком. В феврале 2008 года отметил 85-летний юбилей. Базируется в Москве, в международном аэропорту Шереметьево. Будучи крупнейшим российским авиаперевозчиком, перевозит более 8 млн. человек в год, а вместе с дочерними компаниями - свыше 10 млн., т.е. примерно четвертую часть от общего объема, перевозимого российским воздушным транспортом.

Стратегия и развитие

Стратегия Аэрофлота основывается на пяти пунктах, которые отражают успешное развитие Группы Аэрофлот в долгосрочной перспективе. В ходе нашей работы мы неуклонно ориентируемся на данные цели при принятии стратегически важных решений. Совет директоров Аэрофлота на постоянной основе осуществляет контроль за реализацией стратегии и вносит коррективы в зависимости от текущей рыночной конъюнктуры.

Основы стратегии развития Группы Аэрофлот:

1. К 2025 году - Топ-5 авиаперевозчиков Европы по выручке и пассажиропотоку

2. К 2025 году - Топ-20 глобальных авиаперевозчиков по выручке и пассажиропотоку

3. К 2025 году - Объем пассажирских перевозок более 70 млн. пассажиров в год, из них 30 млн. на внутреннем рынке

4. Широкое проникновение на рынок и развитие, основанное на реализации мультибрендовой платформы для группы авиакомпаний, как принципа построения структуры Группы Аэрофлот.

5. Обеспечение устойчивого роста акционерной стоимости.

2.2 Структура и функции управления, осуществляемые в компании ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии»

Высшим органом является общее собрание акционеров.

Совет директоров принимает решения по общему руководству деятельностью, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с ее Уставом. Компания является юридическим лицом, пользуется правами и исполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Отношения между элементами управления структур поддерживаются благодаря связям, которые обычно разделены на горизонтальные и вертикальные. Впервые имеют характер координации и братья и сестры. Во-вторых - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает, когда иерархия систем управления, т.е. в присутствии различных уровнях управления, каждый из которых преследует свои цели.

ОАО «Аэрофлот» они находятся в вертикальном. Этот тип соединения является эффективным для организации, потому что каждый начальник отдела непосредственно там, это облегчает организационный процесс.

ОАО «Аэрофлот» смешанная система структуры управления, которая сочетает в себе линейную и функциональную систему. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который управляет подразделениями. Он должен быть знаком со структурой управления компании. Организационная структура компании состоит из следующих отделов:

1. Рабочий комитет (администрация);

2. Pевизионный отдел;

3. Секретариат проектов;

4. Исполнительный административный Совет;

5. Административный комитет;

6. Управление безопасности полетов;

7. Комитет безопасности полетов;

8. Секретариат комитета безопасности полетов;

9. Отдел информации;

10. Отдел по общим вопросам, аэропорт Шереметьево;

11. Отдел эксплуатации зданий и сооружений;

12. Отдел обеспечения горюче- смазочными материалами;

13. Отдел снабжения;

14. Отдел бухгалтерии;

15. Финансовый отдел;

16. Расчетный отдел;

17. Отдел медицинского обслуживания;

18. Производственный отдел;

19. Отдел развития людских ресурсов;

20. Отдел кадров;

21. Отдел международных связей;

22. Общий отдел;

23. Юридический отдел;

24. Отдел отношений с общественностью;

25. Отдел информации;

26. Управление планирования авиакомпании;

27. Управление по связи с клиентурой;

28. Административное управление (исполнительный офис);

29. Научно-техническое управление;

30. Управление воздушным движением (УВД);

31. Отдел научных исследований и развития;

32. Научно-технический отдел;

33. Управление безопасности;

34. Контрольная группа;

35. Отдел развития и управления коммерческой деятельностью;

36. Отдел грузовых и почтовых перевозок;

37. Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток;

38. Отдел внутренних пассажирских перевозок;

39. Служба бортпроводников;

40. Группа эксплуатации аэропортов;

41. Группа внутреннего маркетинга;

42. Отделения международных пассажирских перевозок;

43. Региональные управления: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток;

44. Служба бортпроводников;

45. Отдел по обслуживанию аэропортов;

46. Подразделение международного пассажирского маркетинга;

47. Административное управление;

48. Управление по обслуживанию пассажиров;.

49. Управление (отдел) рекламы;

50. Управление по обучению обслуживания пассажиров.

Ниже приведена организационная структура авиакомпании в виде схемы:

Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании “Аэрофлот -- Российские Международные Авиалинии” состоит из следующих отделов и подразделений:

1. Группа планирования;

2. Группа обслуживания автоматических систем бронирования (АСБ);

3. Группа по изучению развития рынка;

4. Группа по изучению тарифов;

5. Группа по обслуживанию пассажиров на борту;

6. Группа маршрутов в Европу;

7. Группа маршрутов в Америку;

8. Группа маршрутов в Юго-Восточную Азию;

9. Группа маршрутов в Африку;

10. Группа маршрутов на Ближний Восток;

11. Группа маршрутов на Средний Восток;

12. Группа транспортного обслуживания;

13. Группа страхования и заключения договоров;

14. Группа развития системы;

15. Группа информационных услуг;

16. Загранпредставительства и агентства;

17. Административная группа;

18. Группа планирования;

19. Группы резервирования по направлениям бронирования.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. В ОАО «Аэрофлот» информационный технологии широко применяются.

В ОАО «Аэрофлот» применяется органический тип организационной структуры с элементами бюрократического.

Данный подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний.

Управление Аэрофлот во главе с президентом. Он является членом Совета директоров и принимает участие в разработке целевой ориентации авиакомпании, долгосрочной стратегии для своих планов реализации, развития производства воздушного транспорта. Далее идет вице-президент. Организационно он подчиняется президенту и координирует широкий компания-маркетинга. Ответственность вице-президента является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы принятой в авиакомпании.

Основная цель заключается в разработке стратегии и тактики на поведение рынка воздушных перевозок управления маркетинга, принимая во внимание цели, финансовые и технические возможности.

Светодиодные единиц стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, которые выполняют маркетинговые функции подчиняются непосредственно с контрольной группой международных пассажирских перевозок (отделы обслуживания клиентов, обучении обслуживания пассажиров, рекламы и административный).

Группа планирования отвечает за то, планы, основанные на информации, предложений, поступающих из других групп. План отражает характеристики основных стратегических целей авиакомпании, что прогнозирование развития региональных рынков, маркетинговые стратегии для каждого региона, тарифной политики и планов продаж по регионам и авиалиниям, планы действий по улучшению качества обслуживания, планировать тактические деятельность, рекомендации для рекламных и рекламной работы (отправлено в рекламном отделе), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

Аэрофлот свою деятельность в соответствии с долгосрочными планами. Стратегия компании разработан до 2020 года. Компания планирует расширить свою маршрутную сеть, в первую очередь в России и странах СНГ, а также дальние сети по всему миру, чтобы справиться с проблемами, с которыми сталкиваются мировой авиаиндустрии, чтобы достичь значительных улучшений в их мероприятия для устойчивого развития.

Долгосрочная цель Аэрофлота

Построение глобальной сетевой компании, что предполагает:

· достижение ведущих позиций по объему перевозок;

· наличие эффективной системы транспортных узлов, включая крупный конкурентоспособный хаб в аэропорту "Шереметьево";

· доминирование на внутреннем рынке;

· наличие развитой дальнемагистральной сети;

· лидирующие позиции по качеству продукта.

Основа стратегии Группы Аэрофлот до 2015 г.:

· развитие необходимых компетенций для создания глобальной сетевой компании; приоритетная задача - наращивание рыночного присутствия и усиление позиций на основных целевых рынках.

· Формирование глобального перевозчика предполагает последовательное движение компании к новым стратегическим ориентирам:

· повышение рейтинга среди мировых компаний по величине пассажиропотока (вхождение в число ведущих европейских авиагрупп и авиакомпаний);

· формирование в МАУ одного из крупнейших хабов, сопоставимого по объемам и качеству услуг с хабами ведущих европейских авиаперевозчиков;

· укрепление позиций на внутреннем рынке (№1);

· формирование стратегической дальнемагистральной международной сети;

· рост позиций по качеству продуктового предложения на борту и земле до уровня ведущих мировых авиаперевозчиков.

Аэрофлот стремится обеспечивать конкурентоспособную оплату труда с учетом вклада каждого сотрудника в достижение стратегических целей компании. По уровню оплаты труда работников различных категорий Аэрофлот успешно конкурирует с другими российскими авиакомпаниями. Благодаря успешным результатам производственной деятельности компании в целом средняя заработная плата 2005 по 2007 год выросла на 50%.Характер труда и категории работников определяют содержание социальных программ. Программы страхования персонала, санаторно-курортного лечения и медицинского обслуживания составляют существенную часть социального пакета.

В Коллективном договоре закреплены различные виды страховой защиты с учетом рисков, с которыми сопряжена работа в отрасли. Страхование от несчастных случаев дифференцировано по тарифам в зависимости от профессии застрахованного работника.

Программа медицинского страхования включает обязательное (ОМС) и добровольное медицинское страхование (ДМС) персонала. По ДМС работники обеспечиваются амбулаторным и стационарным лечением, различными видами медицинской помощи, полис предусматривает проведение вакцинации и реабилитационно-восстановительного лечения на территории Российской Федерации. Социальная политика в области медицинского обеспечения распространяется не только на работников авиакомпании. В соответствии с Коллективным договором всеми видами медицинской помощи в Медицинском центре Аэрофлота могут воспользоваться и члены семей работников, а также пенсионеры Аэрофлота. В программе ДМС участвуют также работники представительств авиакомпании на территории Российской Федерации и за рубежом, члены их семей и работники, находящиеся в краткосрочных командировках.

Аэрофлот заботится о поддержании достойного уровня жизни работников после выхода на пенсию. Действующая в компании система негосударственного пенсионного обеспечения основана на принципе взаимного участия работника и работодателя.

Аэрофлот рассматривает жилищную программу как один из инструментов, повышающих его конкурентоспособность как работодателя. Аэрофлот оказывает работникам помощь в улучшении жилищных условий, помогая получить различные виды банковских кредитов.

Программы оздоровления и санаторно-курортного лечения работников и членов их семей -- традиция Аэрофлота. Ежегодно работникам предлагают свои услуги прекрасно зарекомендовавшие себя здравницы Московской области, средней полосы России и Краснодарского края, Черноморского побережья и Кавказских Минеральных Вод. Для детей работников компания организует летний отдых в детских санаторно-оздоровительных лагерях Московской области, на курортах Черноморского побережья, а также предлагает разнообразные программы отдыха в период зимних каникул. Все заявления работников удовлетворяются полностью, при этом доля затрат родителей в оплате путевки составляет не более 10% от стоимости.

Отправляясь в отпуск, работники Аэрофлота и члены их семей могут воспользоваться льготным корпоративным авиабилетом. Однако в «высокие сезоны», когда услуги авиаперевозчиков пользуются повышенным спросом, возможность использования этой льготы ограничивается. После вступления Аэрофлота в SkyTeam возможности путешествий расширились. Так же с 1 марта 2007 года работники имеют право оформить льготные билеты для себя и своих родственников на рейсах авиакомпаний Estonian Air, Lufthansa, Qatar Airways, Avianca, Virgin Atlantic, FinnAir, SAS, Air Europa, Air Baltic.

Комитет по физической культуре и спорту организует для работников компании занятия по теннису, волейболу, футболу, баскетболу, хоккею, лыжному спорту и др.

Аэрофлот уделяет большое внимание организации качественного питания персонала в течение рабочего дня.

В соответствии с Коллективным договором Аэрофлот возмещает 100% расходов работника на содержание ребенка в муниципальном детском дошкольном учреждении.

Работники имеют возможность получить дополнительные социальные выплаты, такие как:

· оплата дополнительного отпуска по семейным обстоятельствам;

· единовременное пособие при увольнении на пенсию;

· пособие по утрате трудоспособности и выплаты по потере кормильца;

· материальная помощь к отпуску;

· материальная помощь по семейным обстоятельствам и др.

Вклад работников в развитие компании отмечается корпоративными, отраслевыми и государственными наградами.

В компании существует традиция проведения корпоративных конкурсов. Самый престижный из них -- ежегодный конкурс профессионального мастерства «Лучший по профессии». Это отличная возможность проявить себя и открыть внутренние резервы для роста и самосовершенствования. В 2005 году его призовой фонд составил 2 млн руб., а в 2006 году вырос до 3 млн руб.

Большой вклад в формирование корпоративного духа и чувства гордости за компанию вносит проведение корпоративных праздников.

В "Аэрофлоте" введена в действие новая автоматизированная система оперативного управления производственной деятельностью (АСОУ ПД). Система охватывает все составляющие управления полётами: планирование рейсов, контроль за их выполнением, оптимизацию суточного плана, поиск решений по ликвидации сбойных ситуаций. По своей масштабности и комплексности она не имеет аналогов в России и позволяет осуществлять непрерывный обмен информацией о планировании и выполнении рейсов в режиме реального времени. Система избавляет диспетчеров от большого количества рутинных операций, выполнявшихся вручную, даёт больше времени для принятия решений, непосредственно влияет на повышение уровня безопасности полетов.

2.3 «Оптимизация функций управления»

Аэрофлот -- единая команда, в которой компетентность и опыт каждого работника формируют успех и устойчивость компании. Стремясь привлекать наиболее квалифицированные кадры, компания делает все возможное для того, чтобы работа в Аэрофлоте означала новые возможности, стабильность, профессиональный рост.

Свою задачу как работодатель Аэрофлот видит в том, чтобы формировать такую систему взаимоотношений, при которой индивидуальный подход к каждому работнику отражается на достижениях всего коллектива. Специалисты, работающие в гражданской авиации, должны обладать особыми профессиональными и личностными качествами -- такими как ответственность, устойчивость к стрессу, умение самостоятельно принимать решения, организовать свою работу. От отношения работников к своим профессиональным обязанностям зависят безопасность пассажиров и их доверие к компании.

Очень трудно предложить для всей Аэрофлот что-то конкретное, потому что Аэрофлот - это огромная компания с большим количеством офисов, дочерних компаний, подразделений.

Для стимулирования производительного труда ОАО «Аэрофлот» использовать различные инструменты - премиум-класса, бонусы, доплаты за выполнение определенных показателей, похвалы, вручение сертификатов и т.д.

Негативным фактором в управлении персоналом "Аэрофлота" является то, что существует относительно мало внимания уделяется использованию моральных стимулов. Стимулирование работников плохо структурированы, причем работодатель трудно проследить взаимосвязь между использованием различных методов и так о том, что они имеют на эффективности работы персонала.

Основные методы нематериального стимулирования, которые рекомендуются для реализации в ближайшие годы "Аэрофлота" является: утверждение, исполнение признание сотрудников, увеличение числа личных контактов с сотрудниками управления компанией, вознаградить продвижение свободное время через ряды , держа трудового соревнования. Это позволит сократить прогулы и увеличить моральный дух сотрудников в целом.

Основные рекомендации для ООО «Аэрофлот» являются улучшение мотивации путем введения системы поощрения сотрудников для их индивидуального вклада в работу общества, повышение культуры, повышение уровня неденежных стимулов и т.д.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, информация, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

Из-за этого, что эти две характеристики связаны все четыре функции управления, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и процессы принятия решений часто называют связующими.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах, это то, что составляет сущность деятельности руководителя.

Основным требованием для эффективного принятия объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственный способ получить такую информацию это общение.

Общение - это процесс обмена информацией, ее смыслового значения между двумя или более людьми.

В курсовой работе были раскрыты теоретические аспекты функций управления ОАО «Аэрофлот». Это исследование позволяет сделать вывод, что без контроля ни одна система не будет функционировать эффективно, если не разработана эффективная модель мотивации, и команда в целом для достижения личных и коллективных целей.

Создание системы мотивации "Аэрофлота" для эффективной работы - самые сложные задачи для большинства компаний. Наличие в алгоритмы организации стимул для продуктивной работы позволяет разрешить возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абчук В.А. Азбука менеджмента. - СПб.: Союз, 2009.

2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2009.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - 4-е изд., доп. и испр. - М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2010.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2008.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н.Новгород: НИМБ, 2009.

6. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/ Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.

7. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006.

8. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008.

9. Милъор Г. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе здравого смысла. - СПб.: Питер, 2008.

10. Макрусев В.В. Таможенный менеджмент: учебное пособие / В.В. Макрусев, В.Ю. Дианова. - М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2009. - 278 с.

11. Воронкова О.Н., Пузакова Е.П. Внешнеэкономическая деятельность: организация и управление. - М.: Наука, 2010.-231 с.

12. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М.: Экономика, 2008.

13. Г.Я. Гольдштейн Основы менеджмента Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2010.

14. Л.Ю. Стефаниди, О.В. Саенко, В.В. Федоров, Н.А. Чибряков Руководство по подготовке и оформлению рефератов, контрольных, курсовых и выпускных квалификационных работ. - М.: РИО РТА, 2010. - с. 100

15.Официальный сайт ОАО «Аэровлот», реализуется http://www.aeroflot.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рис 2.1 «Структура компании»

Размещено на Allbest.ru

...