Стратегия управления персоналом организации: проблемы и перспективы (на примере ОАО КБ "Пойдем!")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Магнитогорский государственный технический университет

им. Г.И. Носова»

(ФГБОУ ВО «МГТУ» им. Г.И. Носова)

кафедра Менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

На тему «Стратегия управления персоналом организации: проблемы и перспективы (на примере ОАО КБ «Пойдем!»)

Выполнил: студент Абдикамалова Наталья Сергеевна

Группа: «Финансовый менеджмент»

Шифр: дЭУМб-12-04

Преподаватель: доцент каф. менеджмента, к.т.н. Романов Е.В.

Магнитогорск 2016

Оглавление

Введение

• 1. Теоретические аспекты разработки стратегии управления персоналом организации
• 1.1 Стратегия управления персоналом организации: сущность и технология реализации
• 1.2 Зарубежный и отечественный опыт разработки стратегий управления персоналом предприятий и организаций
• 1.3 Технологии разработки стратегий управления персоналом и оценка их эффективности
• 2. Разработка стратегии управления персоналом ОАО КБ «Пойдем!»
• 2.1 Общая характеристика ОАО «Пойдем!» и оценка ее кадрового потенциала
• 2.2 Стратегия управления персоналом ОАО КБ «Пойдем!»
• 2.3 Рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом ОАО КБ «Пойдем!»
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Эффективная деятельность любого предприятия напрямую зависит от эффективного использования человеческими ресурсами. Поэтому ключевым элементом управления организации является функция управления персоналом, которая должна быть непосредственно cвязана с общей стратегической концепцией. Важнейшим условием обеспечения эффективного управления людьми, работающими в организации, является позиция высшего руководства. Невозможно рассчитывать на успех, если высшее руководство не относит проблему управления людьми и увеличения отдачи от человеческих ресурсов к числу приоритетов в работе организации или не готово к заинтересованной и деятельной поддержке деятельности в этом направлении.

По исследованию Ф. Лузенса «эффективный» менеджер тратит на взаимодействие с работниками и управление человеческими ресурсами 70 % своего рабочего времени [4,с156]. Это непосредственно связано с качественными характеристиками рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, менее склонными иметь детей, чаще занятыми умственным трудом, более предприимчивыми и самостоятельными.

Нынешние жёсткие условия рынка предъявляют требования не только к квалификации и качествам работников, но и поведению организаций в отношении к человеческим ресурсам - чёткое трудовое законодательство, составление трудовых договоров, социальные ценности и трудовая этика. В соответствии с этим возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия.

Цель курсового проекта - разработка стратегии управления персоналом на примере конкретного предприятия.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- Рассмотреть теоретические и методологические аспекты управления персоналом.

- Провести анализ изучаемой проблемы на примере конкретного предприятия.

- Разработать стратегию управления данного предприятия.

Объектом изучения является Открытое акционерное общество коммерческий банк «Пойдём!».

Предмет изучения - действующая в данной организации система управления персоналом.

Источниками информации служили учебная литература и материалы специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, документы ОАО КБ «Пойдём!» за 2014 - 2015 годы.

1. Теоретические аспекты разработки стратегии управления персоналом организации

1.1 Стратегия управления персоналом организации: сущность и технология реализации

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами [7, с 17]. То есть управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определённых целей.

Главным элементом любой системы управления являются человеческие ресурсы, которые в одно и то же время могут быть как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом, потому что они являются производительной силой, главной составляющей любого производственного процесса. С этой точки зрения они рассматриваются аналогично материально-вещественным элементам производства. Вместе с тем персонал -- это прежде всего люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Способность людей одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой главную специфическую особенность управления персоналом на производстве.

Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей [4, с. 178].

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют: огромная роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, повышения производительности труда и качества работы.

Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное использование человеческого ресурса организации. Традиционно выделяют следующие функции [4, с.154]:

- планирование персонала (в том числе стратегическое);

- создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- оценка кандидатов и отбор лучших из резерва;

- система стимулирования;

- управление расходами на персонал;

- профориентация и адаптация;

- оценка трудовой деятельности;

- обучение и развитие руководящих кадров;

- организация кадрового движения персонала (повышение, ротация, перевод, понижение, увольнение);

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста;

- формирование и поддержание организационной культуры;

- контроль за деятельностью персонала, обеспечение дисциплины.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

В соответствии с этим можно определить ряд задач [4, с.135], которые должен решить менеджер в процессе управления:

- помощь фирме в достижении ее целей;

- обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

- эффективное использование мастерства и способностей персонала;

- совершенствование мотивационных систем персонала;

- повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

- сохранение благоприятного морального климата;

- управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;

- планирование карьеры - продвижения по службе;

- влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

- совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого и производственного персонала, связь управления персоналом со всеми работниками;

- обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной фирме.

Технология (механизм) управления персоналом [5, с.167] предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасность персонала.

Существуют следующие инструменты управления персоналом:

планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

отбор персонала - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения и сохранения персонала;

профориентация и адаптация персонала - постепенное взаимное приспособление работника и организации в новых для сотрудника профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда;

обучение и развитие персонала - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения, повышение квалификации;

использование персонала - управленческая деятельность по разработке и реализации комплекса мероприятий, направленных на обеспечение условий эффективной реализации трудового и творческого потенциала работников;

оценка трудовой деятельности - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места;

повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

мотивация и стимулирование персонала - разработка методов повышения производительности труда;

управление корпоративной культурой - разработка социальных норм и ценностей, определяемых миссией и стратегией развития компании;

налаживание системы коммуникации предприятия - разработка механизма правильного понимания участниками трудового процесса целей и средств их достижения;

управление трудовыми отношениями - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

1.2 Зарубежный и отечественный опыт разработки стратегий управления персоналом предприятий и организаций

На сегодняшний день основной задачей управления деятельностью предприятия в условиях рыночной экономики является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, стабилизации положения организации на рынке. Для выполнения этой задачи необходимо создание эффективной системы по управлению всеми ресурсами предприятия, наиболее важными из которых являются трудовые.

Проблему управления персоналом рассматривали многие ученые и специалисты, например Володько В., Некрасова Ю. ,Ищенко И., Стрикленд А., Чульфян Л. и др.

Несмотря на достаточное количество научных исследований в сфере управления персоналом предприятий, на практике в деятельности национальных предприятий редко разрабатываются соответствующие стратегии и мероприятия [9, с 12]. Кроме того, актуальным становится вопрос адаптации международного опыта -- в частности японского как наиболее эффективного в мире.

Японский опыт управления (не подвергнутый предварительной адаптации на Западе) мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. С нашей точки зрения, нам следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний. Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что[23,с.88; 24,с.41]:

Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления. В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.

В большинстве работ, посвященных анализу причин так называемого японского «экономического чуда», исследователи называют следующие: значительная роль государства в послевоенном развитии Японии; эффективное использование американской экономической помощи; высококачественная рабочая сила; приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. Однако наиболее распространенной точкой зрения на истоки японского экономического феномена считается высокоэффективное японское управление. В японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе. Несмотря на это, очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой. Это можно объяснить следующими причинами, которые приводят многие исследователи японского менеджмента:

1. Происхождение японской системы управления связано исключительно с культурно-историческими особенностями развития Японии, и поэтому невозможен перенос японских методов управления в культуры других стран.

2. Составляющие японской системы управления взаимосвязаны и, следовательно, использование отдельных ее элементов нерационально.

3. В настоящее время японская модель управления уже неэффективна и в скором будущем, в связи с меняющимися экономическими и психологическими условиями, она сменится на западную.

Японская система управления имеет ряд недостатков и не во всем отвечает современным экономическим и психологическим условиям. Основная составляющая системы пожизненный наем становится невыгодной как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству как основа пожизненного наема оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности компании и, соответственно, увеличении руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности. С точки зрения сотрудников:

- фирма не в состоянии обеспечить быстрое продвижение по службе для более компетентных работников;

- сотрудникам трудно поменять работу;

- талантливые работники оплачиваются не по достоинству.

Анализ литературы показывает, что западная и японская системы управления всегда противопоставлялись. В основе их сравнения лежит такая черта, как ориентированность на индивидуализм или коллективизм. Индивидуализм считается важнейшей характеристикой западной, в частности американской, культуры, и с ним связываются такие особенности управления, как краткосрочный наем, оплата по результатам труда, технократическое управления, управление «сверху вниз», индивидуальная ответственность. Основной же особенностью восточных цивилизаций является коллективизм, с которым связаны такие элементы управления, как пожизненный наем, оплата по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление «снизу вверх», коллективная ответственность.

Однако последние публикации свидетельствуют о том, что сегодня в мировой практике наблюдается тенденция к встречному движению хозяйственных предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует из восточной культуры управления принципы коллективизма и такие ценностные ориентации, как чувство причастности к фирме, своей идентичности с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. А на Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Такая черта, как пожизненный наем, сменяется более мягкой его формой - долгосрочным наемом, оплата по старшинству переходит в оплату в зависимости от результатов и качества работы. Такие процессы происходят благодаря взаимопроникновению западной и восточной предпринимательских культур, что свидетельствует об универсальности методов управления и их глобализации. Вместе с тем в последних публикациях говорится лишь о наличии тенденций к сближению, но пока нет серьезного анализа самого механизма перехода от традиционных моделей управления к более адекватным современности моделям. А именно этот процесс, по нашему мнению, представляет наибольший интерес для российской практики управления, особенно переход от традиционной японской системы управления к современной[16, с.150].

Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не отказываясь от традиционно присущих восточному управлению, а стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления.

1.3 Технологии разработки стратегий управления персоналом и оценка их эффективности

Технология (механизм) управления персоналом [5, с.112] предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасность персонала.

Существуют следующие инструменты управления персоналом:

планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

отбор персонала - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения и сохранения персонала;

профориентация и адаптация персонала - постепенное взаимное приспособление работника и организации в новых для сотрудника профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда;

обучение и развитие персонала - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения, повышение квалификации;

использование персонала - управленческая деятельность по разработке и реализации комплекса мероприятий, направленных на обеспечение условий эффективной реализации трудового и творческого потенциала работников;

оценка трудовой деятельности - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места;

повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

мотивация и стимулирование персонала - разработка методов повышения производительности труда;

управление корпоративной культурой - разработка социальных норм и ценностей, определяемых миссией и стратегией развития компании;

налаживание системы коммуникации предприятия - разработка механизма правильного понимания участниками трудового процесса целей и средств их достижения;

управление трудовыми отношениями - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Стратегия управления персоналом[17, с.144] -- это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации. Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает:

-- определение целей управления персоналом, т. е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.);

-- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

-- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

* проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

* планирование потребности организации в персонале;

* прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

* организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

*подбор и расстановка кадров;

* разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

* рационализация затрат на персонал организации;

* разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.

В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии - на 38 человек.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру.

Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений:

* заработной платы и материального стимулирования;

* планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;

* анализа и контроля трудовых показателей;

* нормирования;

* совершенствования организации труда;

* организационных структур и штатных расписаний.

2. Разработка стратегии управления персоналом организации ОАО КБ «Пойдём!»

стратегия управление персонал

2.1 Общая характеристика организации ОАО КБ «Пойдём!» и оценка ее кадрового потенциала

ОАО КБ «Пойдем» традиционный коммерческий банк - независимый от политических партий и движений, государственных и управленческих структур.

Главная цель банка на протяжении уже многих лет остаётся неизменной: «Первая цель - качество, а прибыль придёт сама».

Основные цели корпоративной культуры - следование этическим принципам ведения бизнеса, включающим правила для сотрудников и нормы деловой этики, и создание благоприятной среды для проявления способностей каждого. Лояльность всех членов коллектива к принятым в банке стандартам поведения, корпоративным ценностям и традициям помогают правильно организовывать бизнес, повышать качество предоставляемых банковских услуг, способствуют установлению долгосрочных партнёрских отношений с каждым клиентом.

Миссия банка: «Главным для нас является спокойствие и уверенность наших сотрудников и клиентов Банка».

Основной деятельностью банка является приём вкладов, кредитование и ведение счетов своих клиентов.

Сегодня ОАО КБ «Пойдем» работает в более чем в 70 регионах Российской Федерации - это около 200 городов. Более 6 000 сотрудников объединены общими ценностями - честность и открытость, доверие, командная работа, обучающаяся организация, деловое партнерство и лояльный клиент.

Управление, деятельность и вся работа в банке организуется в соответствии со Стандартом качества предоставления банковского продукта, разработанного на основе закона РФ «О стандартизации» №211-ф от 27.12.1995 г.

Организационная структура банка

Штатно-организационная структура ОАО КБ «Пойдем» состоит из следующих элементов:

1. Дирекции банка;

2. Управлений (корпоративного бизнеса, розничного бизнеса, операционно-кассовое, клиентских отношений, Управление регионального развития);

3. Отдельных отделов на правах самостоятельных структурных подразделений банка;

4. Дополнительных офисов, касс вне кассового узла и валютно-обменных пунктах

В состав дирекции входят:

1. Генеральный директор;

2. Первый заместитель Генерального директора;

3. Заместитель Генерального директора;

4.Заместитель Генерального директора - начальник службы внутреннего контроля;

5. Советник Генерального директора по кадрам;

6. Помощник Генерального директора по противодействию легализации доходов, полученных преступным путем;

7. Главный бухгалтер.

В состав Управления Корпоративного Бизнеса входят:

- отдел коммерческого кредитования;

- отдел сопровождения;

- отдел залогов;

- отдел факторинга.

В состав операционно-кассового управления входят:

- операционный отдел;

- отдел розничных операций;

- отдел кассовых операций.

В состав управления клиентских отношений входят:

- отдел развития клиентских отношений;

- отдел маркетинга;

- отдел имиджа банка и рекламы.

В состав Управления регионального развития входят:

- дополнительные офисы банка;

- отдел по работе с персоналом;

- отдел электронных технологий;

- юридический отдел;

- отдел внутреннего контроля;

- отдел учета и отчетности;

- отдел ценных бумаг;

- казначейство;

- отдел безопасности;

- валютный отдел;

- планово-экономический отдел;

- отдел обеспечения.

2.2 Стратегия управления персоналом организации ОАО КБ «Пойдём!»

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Банк «Пойдём!» предпринимает значительные усилия по достижению стандартов лучших мировых практик корпоративного управления. Ключевыми элементами системы корпоративного управления банка «Пойдём!» являются:

- Общее собрание акционеров;

- Наблюдательный совет;

- Правление и Президент -- Председатель Правления.

Состав Наблюдательного совета формируется таким образом, чтобы обеспечить представительство различных групп акционеров. Председатель Наблюдательного совета не является одновременно исполнительным менеджером Банка. В Наблюдательный совет, состоящий на сегодняшний день из 11 человек, входят два независимых члена. Они не являются членами Правления и не находятся с ОАО «Пойдём!» в каких-либо отношениях, которые могут повлиять на независимость их суждений.

Эффективной является 3-уровневая система управления персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты [25].

Первый (или высший) уровень управления персоналом - это Правление банка и его Председатель.

Второй уровень - профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

Третий уровень - работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Все три уровня направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессиональное воздействие на сотрудников было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников.

Чтобы предложенная схема начала приносить реальные плоды, необходимо выработать стратегию банка в кадровой политике.

Приоритеты кадровой политики

Правление должно решить, кто персонально руководит кадровой работой в банке. Оптимальным является вариант, когда Председатель Правления определяет стратегию кадровой работы и ее политику (выработку приоритетов, основных положений и норм, анализ кадровой информации, работу с конкретным кругом высших руководителей банка), а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет Член Правления - куратор кадрового направления («директор по персоналу»).

Работа Высшего руководства в области кадровой политики начинается с разработки и утверждения на Правлении «Положения о кадровой службе (работе с персоналом) банка». В данный документ должны войти определение места и состава кадровых подразделений и их полномочий, особенностей работы с персоналом линейных руководителей, описание кадровых информационных потоков, а также место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам (Председатель Правления, Член Правления, ответственный за кадровую работу, начальник отдела по работе с персоналом, руководители линейных подразделений).

В этом документе целесообразно сформулировать и основной принцип работы кадровых подразделений - жесткую личную ответственность каждого сотрудника отдела по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством.

Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит представителям высшего уровня управления. Председателю Правления банка принадлежит инициатива разработки целой серии крупных акций кадровой работы (системы званий и категорий сотрудников, их материального и морального поощрения, материально-технической поддержки, информационного обеспечения). Практически все основы кадровой работы банка определяются Председателем, а в ряде разработок (например, системы квалификационных требований по званиям и категориям) он может участвовать непосредственно, поскольку от правильно выбранных приоритетов в кадровой работе зависят уровень профессионализма и авторитет банка. Конкурентоспособность любой коммерческой структуры (особенно банка) зависит от профессионализма сотрудников.

Решение такой сложной проблемы возможно путем организации системы, обеспечивающей высокий уровень квалификации, в центре которой должен стоять принцип четкого отслеживания существующего уровня профессиональных знаний и подготовка действующего персонала в рамках тех требований, которые необходимы при развитии и диверсификации деятельности коммерческого банка. Эта задача решается посредством жесткого отбора для работы в банке специалистов, регулярной проверки кадровыми службами состояния уровня профессионализма банковского персонала, разработки и реализации официальных требований относительно уровня необходимых знаний и навыков по каждой группе профессий банка, структурирования должностей. Организационное ядро такой системы - учебный центр и соответствующий отдел по переподготовке персонала. Руководство банка принимает на себя стратегическое решение вопросов грамотности и профессионализма своих сотрудников. Важной составляющей этой проблемы является управленческая грамотность руководителей подразделений банка.

Стратегические кадровые вопросы - это система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников.

Высшее руководство банка создает и развивает организационную структуру, которая определяет число работающих, количество подразделений банка, их взаимодействие и соподчиненность. Организационная структура оказывает существенное влияние на реализацию кадровой политики банка. Все без исключения банковские работники должны быть нацелены на достижение конкретных результатов, а местные руководители и специализированные (прежде всего кадровые) службы должны уметь определить ответственность каждого сотрудника и подразделения за результаты работы, а также содействовать необходимому обмену информацией.

В стратегию кадровой работы входит внедрение принципов работы сотрудников банка по установленным нормативам и стандартам. Это значит, что каждый сотрудник должен уметь работать в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, то есть ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера. Серьезным аспектом стратегии работы является формирование руководящих кадров из собственных сотрудников, то есть работа по планированию карьеры сотрудников, оценке их деятельности, ротации, продвижению. Важное место в стратегии банка занимает поддержка равновесия между молодыми и опытными кадрами. На низовые должности в банке, требующие переобучения и возможной диверсификации деятельности, рекомендуется принимать молодых людей. При приеме сформировавшихся специалистов и опытных руководителей нецелесообразно устанавливать какие-то особые возрастные ограничения, все должно определяться профессиональными качествами.

Несомненно, одной из важнейших функций высшего уровня управления персоналом является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка. Корпоративная (или организационная) культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Внедрение этой культуры возможно только согласованной работой многих подразделений банка (кадровая служба, служба безопасности, секретариат, отдел рекламы и связей с общественностью и многими другими). Первым шагом в действии Правления банка по корпоративной культуре можно предложить разработку кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. Именно в таком кодексе можно системно изложить перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержен данный банк. Кодекс должен стать первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, нравственные принципы, задачи банка. Особого внимания требует работа по выявлению предложений сотрудников, касающихся улучшения и модернизации производственных технологий, работа по контролю за их реализацией и поощрение тех сотрудников, кто выступил с такими предложениями. Очень деликатный, но не менее важный вопрос - научить сотрудников не отзываться дурно о банке, особенно публично, невзирая на то, задеты или нет чувством обиды интересы конкретного работника.

2.3 Рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом ОАО «Пойдем»

SWOT - анализ является одним из наиболее распространенных в управленческой практике методов, который связывает внешние и внутренние факторы, определяющие развитие организации.

Таблица 1. Матрица SWOT для АО КБ "Пойдём!"

Слабые стороны: 1.разросшийся управленческий аппарат; 2.высокая текучесть кадров (особенно в филиалах и операционных отделах); 3.относительно невысокая зарплата кассиров; 4.отсутствие эффективного механизма подбора кадров; 5.несовершенная система стимулирования и мотивации персонала; 6.несовершенная система управления; 7.неотработанная система сбора, анализа и обработки информации для принятия управленческих решений; 8.отсутствие эффективной маркетинговой стратегии и способов продвижения на рынок банковских продуктов и услуг; 9.недостаточная гибкость реагирования на изменения.	Угрозы: 1.нестабильная экономическая и политическая ситуация в регионе; 2.постоянно изменяющееся банковское законодательство; 3.наличие сильных конкурентов; 4.выгодные предложения для клиентов со стороны конкурентов; 5.гибкость реагирования на изменения; 6.наличие маркетинговых стратегий у конкурентов; 7.изучение существующих и дополнительных потребностей клиентов конкурентами.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для этого необходимо проанализировать и сопоставить все факторы, представленные в матрице, в следующих комбинациях для разработки стратегии поведения организации и определения целей в области управления качеством:

1. Сильные стороны - возможности. Следует разработать стратегию по использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:

1) организация подбора высококвалифицированных кадров и процесса эффективной переподготовки;

2)возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности / профессии

3)приятные в общении и доброжелательные сотрудники

4)наличие более эффективной стратегии в области кадровой политики по сравнению с конкурентами

2. Сильные стороны - угрозы. В данном случае необходимо выстроить стратегию таким образом, чтобы за счет сильных сторон устранить нависшие над организацией угрозы:

1) организация эффективного стимулирования персонала, а также создание организационной культуры и повышение престижа работников «Пойдём!»;

2) повышение гибкости системы для более быстрого и эффективного реагирования на изменения;

4) осуществление прогнозирования и выявление потребностей сотрудников;

3. Слабые стороны - возможности. Здесь стратегия должна предполагать использование благоприятных возможностей внешней среды для усиления слабых сторон организации:

1) снижение численности управленческого аппарата путем привлечения более квалифицированных специалистов - менеджеров;

2) увеличение зарплаты персонала путем расширения спектра банковских услуг и увеличения прибыли;

3) использование накопленного опыта зарубежных банков и передовых технологий для повышения эффективности принятия решений;

4. Слабые стороны - угрозы. Вырабатываемая стратегия должна как избавлять организацию от слабостей, так и предотвращать нависшие над ней угрозы:

1) изучение систем мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала банков - конкурентов и применение в практике «Пойдём!»;

В результате анализа внешней и внутренней среды Банка "Пойдём", а также изучения существующей стратегии управления персоналом, сделан вывод о необходимости совершенствования данной стратегии. Рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом заключаются в ее корректировке в связи с изменением требований окружающей среды.

В условиях финансового кризиса общая стратегия Банка должна соответствовать стратегии ограниченного роста, что позволит ОАО КБ "Пойдём", несмотря на ограничения в виде экономических факторов, развиваться и достигать стратегические ориентиры, поставленные ранее.

Второй по значимости, после корпоративной стратегии, является продуктово-маркетинговая стратегия, которая должны быть направлена на удержание существующих клиентов и разработку бюджетных вариантов размещения/привлечения денежных средств и других основных услуг для клиентов.

После определения корпоративной стратегии и продуктово маркетинговой стратегии Банка "Пойдём" стратегия управления персоналом, как функционирующая стратегии, должна решать задачу поддержки генеральной линии развития компании. Таким образом, основной целью стратегии управления персоналом является формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли. В рамках главной цели, а также на основании выявленных недостатков существующей стратегии можно выделить следующие задачи, которые должны быть решены с помощью стратегии управления персоналом: разработка системы адаптации к изменениям внешней и внутренней среды; разработка механизмов адаптации новых сотрудников, а также сотрудников, которые сменили должностные обязанности внутри банка;

разработка многосторонней системы мотивации Банка "Пойдем!";

разработка и внедрение систем трансляции корпоративных ценностей и других форм информации о компании по всем направлениям ее движения.

На сегодняшний день организационная структура Банка "Пойдем!" не требует каких-либо изменений, так как соответствует существующим целям и задачам стратегии управления персоналом. Поэтому глобальных изменений в части совершенствования стратегии управления персоналом не планируется, но требуется ввести нововведения в части отдельных, ключевых составляющих стратегии, которыми являются: отношение персонала к изменениям, действующие механизмы адаптации сотрудников, мотивационная система и организация системы внутрикорпоративных коммуникаций.

В ситуации экономической нестабильности существует риск подвергнуться влиянию изменений, которые в ответ на внешнее воздействие неминуемо последуют в Банке "Пойдём!". В настоящее время большинство организаций вынуждено сокращать персонал в связи со снижением объемов продаж товаров и услуг. Банк "Пойдём" находится в зоне большого риска, как первый эшелон компаний, на который окажет влияние финансовый кризис. В связи с этим региональная экспансия не только приостановится на какой-либо период, но и, возможно, последует сокращение персонала, в связи со снижением притоков клиентов. Работники головного офиса также будут подвержены риску перемещения или увольнения. Исходя из вышеизложенных фактов, стратегия по управлению персоналом Банка "Пойдём!" должна предусматривать четкую программу по адаптации персонала к возможным изменениям, а также сглаживание негативной реакции кадров на эти изменения.

Основные задачи отдела персонала заключаются в:

- знание и понимание особенностей сотрудников Банка;

- разработка программы изменений, исходя из требований окружающей среды;

- предвидение реакции сотрудников на планируемые изменения;

- разработка предложений по нивелированию негативных реакций на планируемые изменения

- обучение руководителей процессу управления изменениями;

- разработка и внедрение изменений организационной структуры, соответствующей актуальным целям бизнеса;

- разработка и внедрение регламентов в корпоративной культуре;

- разработка и внедрение ключевых показателей эффективности;

- разработка и внедрение регламентов по технологиям проведения основных бизнес-процессов и системы внутренних коммуникаций;

- разработка и профессиональных или личностных профилей новых сотрудников.

Необходимо отметить, что внедрение процедур управления персоналом в условиях изменений предполагает целую систему, включающую: мотивацию к изменениям, адаптацию и обучение новым навыкам. Изменения пройдут легче и эффективнее, если в начале их реализации отдавать предпочтение новым сотрудникам, в частности, менеджерам среднего звена, имеющим опыт работы с технологиями аналогичными внедряемым.

В любом случае отделу персонала на всех стадиях проведения изменений (слухи, начало, непосредственный процесс преобразований, ответная реакция) необходимо чутко реагировать на уровень психологического климата в коллективе. Владение информацией о разных линиях поведения персонала позволит оперативно отреагировать на возможную реакцию.

Будь то, неправильный процесс понимания изменений, что потребует дополнительного разъяснения, или непринятие изменений, или система собственного мнения об изменениях.

Следующим моментом совершенствования стратегии управления персоналом является процесс адаптации персонала. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Процесс адаптации должен быть направлен на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, обучение, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы, повышение мотивации, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Задачи адаптации:

- информирование

- введение в должность

- обучение

- снятие напряжения

- оценка

- развитие

Программа адаптации новых сотрудников должна состоять из двух основных частей общей и индивидуальной продолжительностью на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование общего представления о Банке, его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений Банка и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 3-х этапов:

Вводное ориентационное собеседование.

Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о Банке, оказываемых им услугах и особенностях трудовых отношений Компании и работника. Ориентационное собеседование проводится в первый день работы.

Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:

- Банк на рынке:

1. Основные виды услуг, оказываемые Банком, ситуация на рынке.

2. Сильные стороны Банка в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов.

3. Формы и методы работы в Банке, отдельных подразделений и групп.

4. Общая оценка позиции Банка на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.

- Банк изнутри:

1. История развития.

2. Основные подразделения и содержание их деятельности.

3. Руководство Банка, разграничение полномочий, порядок выработки решений.

...