Стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегическое планирование



1. Состав и содержание стратегического плана организации

Функциональная подсистема системы стратегического менеджмента состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг, разработка стратегических планов, оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы. Одним из основных факторов качества планов является степень соблюдения при планировании научных подходов к менеджменту и принципов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то как бы мы хорошо ни работали на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.

В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведем два высказывания известных ученых: "Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня" /Питер Дракер/, "Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела" /Ф. Бэкон/ [6].

К принципам планирования относятся следующие [1]:

1) ранжирование объектов планирования по их важности;

2) вариантность планов;

3) сбалансированность планов;

4) согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента;

5) адаптивность планирования;

6) преемственность стратегических и тактических (текущих) планов;

7) социальная ориентация планов (соответствие плановых показателей объектов требованиям по экологичности, эргономичности и безопасности);

8) экономическая обоснованность плановых показателей с учетом неопределенности будущих ситуаций;

9) обеспечение обратной связи системы планирования в цикле управления;

10) автоматизация системы планирования;

11) обеспечение достижимости плановых показателей.

Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: что производить, с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта в сфере его потребления, для кого производить, по какой цене, в каком количестве, кому производить, в какие сроки. На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и стратегических конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности будущих товаров, дереве показателей конкурентоспособности фирмы.

Предлагается разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:

1. Стратегия фирмы на период с ____________ по ___________ гг.

2. Стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы «Стратегии фирмы»).

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2-3 года, машиностроении - на 3-5 лет, добывающих отраслях - на 5 и более лет.

Исходя из вышеизложенного, можно предложить следующую оптимальную структуру стратегического плана предприятия.

1) Миссия и стратегические цели предприятия.

2) Описание продукции.

3) Стратегический анализ.

4) Базовая стратегия.

5) Стратегический план маркетинга.

6) Стратегический план производства.

7) Стратегический план материального обеспечения производства.

8) Стратегический организационный план.

9) Стратегический финансовый план.

10) Стратегический инновационный план.

11) Стратегический инвестиционный план.

12) Стратегический социальный план.

13) Стратегический экологический план.

14) Основные показатели стратегического плана.

15) Оценка рисков.

16) Приложения.

Содержание разделов стратегического плана включает следующие вопросы.

1. Миссия и стратегические цели предприятия:

· наименования предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес;

· миссия предприятия;

· стратегические цели предприятия;

· основные виды деятельности;

· краткая экономико-географическая и историческая справка;

· уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними;

· краткие сведения о персонале предприятия (его численность, структура);

· структура активов (основных и оборотных); и основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия;

· краткое описание текущего финансового состояния.

2. Описание продукции:

· описание продукции услуг, стоимость, технологичность, универсальность, уровень качества и их соответствие требованиям стандартов;

· оценка конкурентоспособности продукции;

· основные отличия предлагаемой продукции от аналогичных, их преимущества.

3. Стратегический анализ.

4. Базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).

5. Стратегический план маркетинга:

· концепция стратегического маркетинга;

· анализ рынка продукции (услуг);

· жизненный цикл продукции (услуг);

· сегментирование рынка продукции (услуг);

· классификация и анализ конкурентов;

· направления совершенствования продукции (услуг) с учетом сроков прохождения этапов ее жизненного цикла;

· стратегия ценообразования, ценовая политика предприятия; и планирование сбыта и товародвижения продукции (услуг);

· планирование рекламной компании и стимулирования сбыта;

· планирование сервиса; и система маркетингового контроля.

6. Стратегический план производства:

· стратегия производства;

· объемы производства общий и по видам продукции (услуг) (общий объем доходов, объем производства продукции в натуральном выражении);

· ассортимент продукции;

· производственная программа.

7. Стратегический план материального обеспечения производства:

· стратегия материального обеспечения производства;

· анализ потребностей предприятия в основных материальных ресурсах и выявление новых требований производства;

· налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов;

· стратегия обеспечения производства материальными ресурсами;

· технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации стратегии.

8. Стратегический организационный план:

· организационная стратегия;

· организационная структура;

· управленческий персонал;

· персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду, режим труда и т.д.);

· оплата труда;

· кадровая политика;

· стратегия повышения производительности труда.

9. Стратегический финансовый план:

· планирование себестоимости продукции (услуг);

· планирование доходов от различных видов деятельности;

· планирование прибыли предприятия и ее использование;

· планирование рентабельности предприятия;

· планирование баланса доходов и расходов предприятия;

· составление финансовых бюджетов;

· налоговое планирование.

10. Стратегический инновационный план:

· инновационная стратегия;

· стратегия создания, освоения новой продукции и повышения ее качества;

· стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства;

· стратегия развития системы менеджмента;

· стратегия ресурсосбережения по предприятию;

· технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование.

11. Стратегический инвестиционный план:

· инвестиционная стратегия;

· прирост производственных мощностей;

· ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов;

· ввод в действие производственных и непроизводственных фондов (включая объекты охраны природы);

· объем требуемых инвестиций;

· технико-экономическое обоснование и согласование инвестиционного плана.

12. Стратегический социальный план:

· социальная стратегия;

· мероприятия по изменению социально-демографической структуры работников;

· мероприятия по улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровья работающих;

13. Стратегический экологический план (охрана природы и рациональное использование природных ресурсов), включая экологическую стратегию.

14. Основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

15. Оценка рисков.

16. Приложения.

Предложенная структура стратегического плана предусматривает комплексное развитие и совершенствование экономики и организации производства, намечает пути реализации выявленных внутренних резервов предприятия.

Стратегический план выступает инструментом прогрессивного развития предприятия, поскольку поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет более четко определить задачи и рыночные установки и делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам.

2. Цели и задачи портфельного анализа. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля

Портфельный анализ - один из инструментов сравнения в стратегической деятельности предприятия, необходимый для определения правильных приоритетов в инвестиционной политике и получения рекомендаций в отношении будущей стратегии [4].

Портфельный анализ - процедура, с помощью которой руководство компании может оценить деятельность структуры, определить прибыльные направления для инвестиций, а также исключить наиболее неэффективные проекты. В процессе портфельного анализа проводится оценка конкурентоспособности компании, а также привлекательности каждого из потенциальных рынков сбыта.

Портфель компании - группа самостоятельных субъектов (подразделений, бизнес-единиц), которые находятся во владении одного хозяина [6].

Портфельный анализ - комплекс мероприятий, направленных на оценку работы предприятия для последующего анализа текущей стратегии и внесения в нее корректировок. Особенность - стремление руководства к сбалансированности корпоративного портфеля.

Портфельный анализ несет в себе несколько целей:

- распределение финансов между различными отделами (подразделениями) предприятия;

- согласование стратегий будущего продвижения.

Портфельный анализ проводится в несколько этапов:

- изучение направлений деятельности компании, разбитие на группы стратегических единиц, определение уровней для портфельного анализа;

- анализ уровня конкурентоспособности различных единиц организации, а также их перспектив;

- проведение сбора и анализа следующих данных - привлекательности сферы деятельности, потенциальных угроз, уровня конкуренции, особенности кадров и текущих ресурсов;

- построение и проведение анализа портфельных матриц;

- определение будущей инвестиционной политики и наиболее выгодной конкурентной позиции;

- разработка стратегии для каждого из подразделений. Отделы, имеющие похожие стратегии, объединяются в единую группу.

Портфельный анализ - возможность решить следующие проблемы [2]:

- правильно распределить финансовые и кадровые ресурсы между различными подразделениями;

- согласовать стратегии отделов компаний для обеспечения равновесия между бизнес-единицами, гарантирующими быструю отдачу и отделами, которые готовят стратегию на будущее;

- проанализировать портфельный баланс;

- провести реструктуризацию компании;

- сформировать важные исполнительные задачи.

Матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту И. Ансоффа является разновидностью портфельных матриц. Она предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. В ней предлагается один из способов преодоления несоответствия между желаемым и прогнозируемым сбытом товара. Рассмотрим матрицу Ансоффа (рис. 1).

Рис. 1 Матрица Ансоффа (возможные стратегии роста по товарам и рынкам)

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели [5].

Стратегия 1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятие маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать программу по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

· развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей применения товара;

· увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий - развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

· приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;

· защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;

· рационализация рынка - фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

Стратегия 2. Товарная экспансия - стратегия разработки новых (совершенствования существующих) товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

· добавление потребительских характеристик товара. Скажем, наряду с телевизорами производятся видеодвойки;

· расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и различных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, скажем чипсов, или получить их по договору и перепродавать под своей маркой.

Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

Стратегия 3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков (новых сегментов рынка) для уже производимых товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив:

· освоение новых сегментов на том же рынке;

· выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия 4. Стратегия диверсификации предлагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Заниматься диверсификацией предприятие вынуждает ряд причин, среди которых - стремление уменьшить или распределить риск («не все яйца в одной корзине»), а также стремление уйти со стратегических рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора - распределение риска и стремление освоить новые области деятельности - являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предлагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в котором можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергетического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке - 33%; для старого товара на новом рынке - 20%; для нового товара на новом рынке - 5%.

По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками - односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар - рынок) [2].

В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергетического эффекта (рис. 2).

Рис. 2 Деловой экран по И. Ансоффу

Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает, что [5]:

· бизнес должен определяться на основе учета двух факторов "продукт - рынок" (матрица Ансоффа);

· главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергетический эффект.

Подход И. Ансоффа развивает Д. Абель, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса - технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 3) [1]:

1. обслуживаемые группы покупателей (кто?);

2. потребности покупателей (что?);

3. технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).

Рис. 3 Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)



Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из направления выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т. д. Затем Т. Левитт ввел понятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка.

Классическим стал приведенный им пример определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса - перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. Д [2].

Использование трехмерного подхода Р. Купер дает на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса.

Компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. \д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Сибирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии [5].

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом примере все области удовлетворяют этому критерию.

Другими критериями выбора являются привлекательность области и «сила» бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергетическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице (рис. 4), на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.



Рис. 4 Матрица привлекательности области и «силы» бизнеса

Идеи портфельного анализа развиваются многочисленными авторами и консультационными фирмами. Мы рассмотрели основные, наиболее известные подходы к проведению портфельного анализа и определению стратегических направлений развития корпоративного портфеля предприятия. На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. В целом следует выделить важную, на наш взгляд, особенность портфельного анализа: это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем предприятия, но также и набор возможных типичных стратегий [6].

3. Содержание и сущность стратегического планирования. Этапы стратегического планирования

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству [4]:

- средства создания плана на длительный срок,

- основу для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений,

- интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.

Стратегическое планирование - это процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия в будущем на основе прогнозирования изменения параметров внешней среды, определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования стратегических ресурсов. Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на действиях, опережающих изменения условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития предприятия.

Отличия стратегического планирования от традиционного перспективного планирования:

* будущее определяется не путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития, а стратегическим анализом, т.е. выявлением возможных ситуаций, опасностей, шансов предприятия, которые способны изменить сложившиеся тенденции;

* значительно более сложный процесс, но приводит и к более существенным и предсказуемым результатам.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций [2]:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы [3]:

* стратегическая направленность анализа окружающей среды для определения ключевых проблем, существенно влияющих на функционирование предприятия, анализа альтернатив развития, выявления возможностей изменения существующих и появления новых тенденций и т. д.;

* ориентация на легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия систему хозяйствования;

* оптимизация временного горизонта решения стратегических задач;

* ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений;

* обеспечение оптимальной децентрализации при организации планирования;

* взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

1. Стратегическое планирование не дает в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана.

Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:

- высокого профессионализма и творчества плановиков;

- тесной связи фирмы с внешней средой;

- активной инновационной политики;

- включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана. Стратегические планы предприятий нужны не только ему самому. Они должны служить основой для разработки и уточнения прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между предприятиями и вышестоящими органами и рыночной инфраструктурой должен быть добровольным и взаимовыгодным.

Этапы стратегического планирования развития фирмы

Стратегическое планирование имеет свою технологию.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы [6]:

* определение миссии предприятия (фирмы);

* формулирование целей и задач функционирования предприятия;

* анализ и оценку внешней среды;

* анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

* разработку и анализ стратегических альтернатив;

* выбор стратегии.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

4. Разработка SWOT-анализа в организации

Объектом исследования в данной работе является ОАО «Связной».

Магазин «Связной» является структурным отделением корпорации ОАО «Связной» и находится в г. Сыктывкар. Открытое акционерное общество «СВЯЗНОЙ», зарегистрировано 05 июля 2004 года Инспекцией МНС РФ по Советскому району г. Нижнего Новгорода, Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц за ОГРН № 1045207811296 от 05 июля 2004 года.

«Связной» - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники.

Датой основания компании считается 9 октября 1995 года. С момента создания и до 2016 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. Начав с минимального оборотного капитала, компания за короткий срок превратилась в крупное и стремительно развивающееся коммерческое предприятие. К 2016 году были подписаны прямые контракты с ведущими производителями персональной аудиотехники и средств связи, такими, как: Siemens, Motorola, Philips, Ericsson и др. К началу 2016 года компании удалось занять лидирующие позиции: доля рынка по оптовым продажам аудиотехники и телефонии достигла 10%.

Предприятие ОАО «Связной» работает с различными поставщиками для поставки товара, оформляет заявки, заказы, договора с поставщиками.

Фирма применяет два подхода при осуществлении своей деятельности: либо сначала получает информацию от производителя, что имеется определённое количество товара, для которого нужен покупатель и занимается поиском такового, либо, что случается гораздо чаще, получает заявку от покупателя, который готов приобрести определённое количество товара в определённый срок и занимается поиском производителя, способного удовлетворить данный заказ за нужное время.

Поиск поставщиков осуществляется коммерческим отделом предприятия. Основные поставщики сотрудничают с предприятием ОАО «Связной» уже несколько лет. Уже сформировались доверительные отношения с поставщиками, возникает меньше проблем со сроками поставки и качеством продукции.

Внутренняя среда организации является по существу её реакцией на внешнюю среду. Информация о внутренней среде фирмы необходима для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ среды позволяет определить сильные и слабые стороны организации, а также своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и разработать стратегию развития организации.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Определить основные компоненты матрицы SWOT можно с помощью экспертного метода. Для проведения данного анализа в качестве экспертов были приглашены 10 работников ОАО «Связной». Это:

1. Директор предприятия.

2. Заместитель директора

3. Работник торгового отдела.

4. Товаровед.

5. Главный бухгалтер.

6. Старший кассир.

7. Работник юридического отдела.

8. Заведующий отделами.

9. Продавец.

10. Кассир.

Согласно оценке экспертов, наиболее сильными сторонами предприятия действительно являются: постоянное увеличение прибыли, высокое качество продукции, преимущества в области конкуренции. Эти три стороны получили наибольшую оценку экспертов. Наиболее реальными угрозами были признаны демпинг цен со стороны конкурентов, появление новых конкурентов и увеличение курса валют. А слабыми сторонами организации являются: маленький ассортимент товаров, что у предприятия отсутствуют ясные стратегические цели. Выделив по три главных показателя, заносим их в матрицу, которая представлена на рисунке

Проведя анализ можно сделать вывод, что наиболее сильными сторонами деятельности являются увеличение прибыли и услуг, высокая квалификация персонала, низкая текучесть кадров обеспечены относительно высокой заработной платой по сравнению с оплатой труда на других предприятиях в г.Сыктывкар, и тем, что данный состав работников практически не изменился со времени открытия магазина.

К слабым сторонам деятельности можно отнести отсутствие стратегических направлений, недостаточно широкий ассортимент реализуемых товаров, которые не позволяют предприятию расширить ассортимент и занять прочную конкурентную позицию в г. Сыктывкар.

К угрозам можно отнести факторы: рост инфляции, чувствительность покупателей к изменению цен, уменьшение числа постоянных клиентов за счета входа на рынок конкурирующих цен, возможность появления новых конкурентов, неблагоприятная политика государства, изменение в потребностях и вкусах потребителей.

Возможности предприятия, следующие: прочные связи с поставщиками, выход на новые рынки и расширение ассортимента за счет введения новых товаров.

Таким образом, в сложившейся ситуации наиболее приемлемой является стратегия диверсифицированного роста. Использование данной стратегии позволит предприятию выйти на новые рынки и удовлетворить дополнительные группы покупателей за счет увеличения ассортимента товаров.

Проанализировав матрицу экспертных оценок возможностей предприятия, отметим, что: наивысшие баллы получили такие возможности как - выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение ассортимента товаров и положение лидера на рынке. Эти три возможности предприятия, по мнению экспертов, имеют наибольшую вероятность осуществления. Экспертным путем оценим эффективность управления в ОАО «Связной» (таблица 1)

Таблица 1 - Расчет показателей эффективности управления

Система направлений оценки эффективности	Основные категории оценки эффективности	Оценка в баллах
Достижение цели	1. степень достижения цели 2. расширение доли рынка 3. сохранение организации как целостности 4. выход из кризиса и получение прибыли	0,8 0,6 0,6 0,6
Качество функционирования	1. соотношение централизации и децентрализации 2. рост гибкости организационной формы 3. соподчиненность дерева целей и уровней иерархии 4. эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплектность 5. скорость и точность выделения информации по специальным запросам 6. надежность и безопасность информации 7. своевременность информации 8. наличие необходимой информации 9. экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,6 0,5 0,5 0,5 0,7 0,5 0,7 0,7 0,4
Экономичность	1. удельный вес издержек в общих издержках 2. затраты на подготовку управленцев 3. затраты на управленческое консультирование 4.эффективность управленческих решений 5. точность управленческих решений 6. надежность решений 7. быстрота подготовки управленческих решений 8.гибкость и последовательность управленческих решений	0,6 0,2 0,2 0,6 0,7 0,7 0,7 0,6
Изменение в качестве рабочей силы	1. гибкость в системе продвижения по службе 2. полномочия работников и их ответственность	0,.5 0,.3
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1. способность СТЭП факторного анализа 2. наличие обоснованных целей 3. степень интеграционной поддержки	0,5 0,7 0,5
	Сумма нормы 29 баллов
	Итого:	13,8

Эффективность управления ОАО «Связной» составила 13,8 балла. Отклонение от нормы объясняется низкой конкурентоспособностью предприятия, несовершенством информационной системы, нежеланием руководителей высшего уровня делегировать свои полномочия.

В основном преимущества и недостатки структуры управления ОАО «Связной» можно свести к следующему.

Преимущества:

- четкая система взаимных связей;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания.

Недостатки:

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

- тенденции к волоките при решении вопросов, решающихся между подразделениями;

- перегрузка руководителя верхнего уровня;

- повышенная зависимость работы от наличия на месте руководителя высшего звена, его личных и деловых качеств. В работе руководства оперативные вопросы доминируют над стратегическими в силу большого количества и необходимости безотлагательного решения. Тщательно изученный теоретический материал по теме и практическое исследование организации, проведение «SWOT» анализа, помогли выявить отрицательные и положительные моменты в деятельности ОАО «Связной» (Таблица 2).

Таблица 2 - Выявленные достоинства и недостатков существующей системы управления предприятием ОАО «Связной»

Достоинства	Недостатки
1 Слаженность системы управления в целом. 2. Положительное мотивирование работников. 3. Хороший соц. - психологический климат 4. Высокое качество продукции. 5. Адекватные финансовые ресурсы 6. Разнообразие выпускаемой продукции 7. Хорошая оснащенность оборудованием и вычислительной техники. 8. Найм на вакантное место кандидатов с высшим образованием, определенным стажем работы (хотя есть и исключения), что позволяет тратить меньше средств на обучение. 9. Большой спрос продукции ОАО «Связной» 10. Стабильная заработная плата.	1. Слабый мониторинг за конкурентами. 2. Недостаток информационной базы. 3. Замедление роста рынка. 4. Преувеличенный штат сотрудников управленческого состава. 5. Нет программы для повышения квалификации персонала. 6. Большие затраты на доставку и распространение продукции.

менеджмент стратегический матрица абель

Выявленные недостатки свидетельствуют о том, что процесс осуществления деятельности предприятия ОАО «Связной» далеко не совершенен. То есть, процесс повышения уровня эффективности и разработка ряда мероприятий по его усовершенствованию, может являться целью предприятия на данный момент времени.



Список литературы

1. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: учебное пособие / В. А. Баринов. -- М.: КНОРУС, 2009. -- 230 с.

2. В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. Стратегический менеджмент: курс лекций - М.: ИНФА-М. - Новосибирск: Сибирское соглашение, 2012. - 287 с.

3. Омеличева, Т. С. Стратегическое планирование: учеб. пособие / Т. С. Омеличева. - Ухта: УИИ, 2011. - 74 с.

4. И. А. Поделинская, М. В. Бянкин. Стратегическое планирование: учеб. пособие - Улан-Удэ, 2014. - 61 с.

5. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С.В. Панасенко. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2010. - 496с.

6. Стратегическое планирование: учебник / Под ред. Уткина Э. А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2013. - 440 с.

7. АакерД. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2010.

8. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016.

9. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015.

10. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и K°», 2012.

Размещено на Allbest.ru

...