Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационно-управленческие инновации как фактор конкурентоспособности предприятий

Переход от советского предприятия к капиталистической фирме потребовал проведения системной модернизации в области управления по трем основным направлениям: на уровне продуктов и услуг (создание новых продуктов или услуг, на которые формировался спрос на рынке); операций (повышение эффективности процессов); бизнес-модели (изменение структуры или финансовой модели организации). Сложность решения этой задачи усугублялась глубоким трансформационным спадом, нестабильностью внешней среды, а также быстрыми темпами институциональных преобразований. Для решения задач адаптации предприятий к рыночным условиям хозяйствования требовались «другие» управленческие кадры в высшем и среднем звене управления.

Общей чертой для всех слоев новой когорты менеджеров рыночной экономики было изначальное совмещение функций собственности и управления, которое имманентно было присуще новому бизнесу и приобретено в ходе приватизации и последующего передела собственности менеджерами бывших советских предприятий. Как правило, на этапе формирования когорты новых собственников-менеджеров бывших государственных предприятий и активного передела собственности в первые послеприватизационные годы речь не шла (и не могла идти) о постановке регулярного менеджмента по стандартам рыночной экономики, требующим системного подхода к совершенствованию управления. Для этого не было ни кадров, обладающих соответствующими знаниями и профессиональными навыками, ни достаточных финансовых ресурсов, необходимых для организации современного менеджмента. На большинстве приватизированных предприятий менеджеры с большим или меньшим успехом проводили отдельные антикризисные меры, позволявшие удержать предприятие на плаву, которые нельзя отнести к числу организационно-управленческих инноваций. На новых частных предприятиях, напротив, топ-менеджеры, в составе которых оказалось немало специалистов с хорошим техническим образованием и опытом работы в высокотехнологичных отраслях, реализовывали активную стратегию, сосредоточившись на поиске перспективных рыночных ниш. Козина И. Менеджмент новых частных предприятий: практики управления в малом и среднем бизнесе. - в кн.: Практики управления персоналом на современных российских предприятиях. - М.: ИСИТО, 2005, с.10.

В целом, в докризисный период для приватизированных промышленных предприятий была характерна установка на выживание и приобретение контроля. Однако уже в тот период некоторые предприятия начали попытки реструктуризации бизнеса (используя сначала, главным образом, пассивные меры Симачев Ю.В. Направления и факторы реформирования промышленных предприятий. - Экономический журнал ВШЭ, 2001, том 5, № 3, с. 328-348.), в то время как другие бездействовали, надеясь на изменение конъюнктуры или помощь государства. Оценить соотношение групп предприятий, демонстрировавших различные модели поведения и тип менеджмента, довольно затруднительно, поскольку масштабных количественных обследований на эту тему в докризисный период не проводилось. Косвенное представление о группе предприятий, менеджеры которых в процессе практической работы по реформированию приобрели существенный опыт, знания, умения и навыки работы в рыночной среде, дает сводная оценка масштабов проведенной работы по реструктуризации предприятий. Обследование 360 промышленных предприятий, проведенное ГУ-ВШЭ Разработка качественных (институциональных критериев реформирования и реструктуризации предприятий с их апробацией в рамках пилотного обследования (Проект ГУ-ВШЭ по заказу МЭРТ, уководитель - Т.Г.Долгопятова).- М.: 1999. показало, что к 1999 г., не более трети фирм провели значительную работу по реформированию Использование показателя активности в области реструктуризации для оценки качества менеджмента (точнее, вклада менеджмента) в повышение эффективности предприятий было предложено Эстриным, Гелб и Сингх. - Estrin, S., Gelb, A., Singh, I.,1995. Shock and Adjustment by Firms in Transition, a Comparative Study. Journal of Comparative Economics, 21 (2), 131-153.. При этом значительные изменения в составе основных собственников не приводили, в целом, к кардинальному улучшению менеджмента. Наши расчеты показали, что новые собственники значимо более активно меняли бизнес-модель организации В отсутствие развитого института защиты частной собственности создание многочисленных дочерних организаций с непрозрачной структурой владения было одним из способов страхования рисков. , при этом они не отличались большей активностью в совершенствовании продуктов или бизнес-процессов.

Есть основания полагать, что при слабости институтов защиты частной собственности в российской экономике и само совершенствование бизнес-моделей (создание дочерних структур, сети подконтрольных фирм из числа подразделений, выделившихся из состава предприятия) было в большей степени продиктовано соображениями создания индивидуальных механизмов ее защиты и обеспечения контроля над финансовыми потоками, нежели соображениями повышения эффективности бизнеса. В контексте таких рассуждений вполне логично ожидать, что в условиях переходной экономики предприятия, где произошли значительные изменения в собственности не будут демонстрировать более высокой эффективности по сравнению с группой, где таких изменений не было (во всяком случае до завершения формирования бизнес-модели, надежно страхующей собственника от риска ее утраты). Такие результаты получены нами не только на основе субъективных оценок респондентов в обследовании 1999 года, но и на основе сравнения средних в двух независимых выборках предприятий по таким показателям как уровень производительности труда в 1998 г. (объем продаж на 1-го занятого), степень загрузки производственных мощностей. Изменение состава основных собственников в предыдущие 2 года не отразилось на таких показателях конкурентоспособности предприятия, как доля продаж на местном, общероссийском рынке, доле экспорта в страны СНГ и развитые страны. Для сравнения статистик использовался (Т-тест). Имеющаяся информация свидетельствует о том, что предприятия, ставшие объектом передела собственности в 1996-1998 гг., в 1995 г. с точки зрения эффективности (производительности труда) ничем не отличались от контрольной группы. Неполнота исторических данных не позволяет подвергнуть этот вывод строгой проверке.

Стимулами для совершенствования менеджмента в послекризисный период стали экономический рост и потребность в дальнейшей более глубокой и системной реструктуризации бизнеса, обусловившие спрос сначала на квалифицированные кадры топ-менеджеров, а затем и на управленческие кадры среднего звена; усиление конкуренции на внутреннем и внешнем рынках и угроза утраты конкурентоспособности. На повестку дня стал вопрос о переходе от кризисного менеджмента к регулярному. Он далек от своего завершения - прежде всего из-за различных темпов реструктуризации. Так, изначально более активные предприятия смогли воспользоваться благоприятной конъюнктурой и возможностями импортозамещения, накопив ресурсы для дальнейшей, более системной реструктуризации, включающей не только совершенствование технической и технологической базы, но и для повышения эффективности менеджмента (внедрения организационно-управленческих инноваций). Пассивные предприятия, не занимавшиеся реструктуризацией в докризисный период и не сумевшие извлечь существенных выгод от импортозащения, так и не приобрели финансовой стабильности, продолжая стагнировать.

Состояние менеджмента на предприятиях в послекризисный период оказывается под воздействием факторов, вектор действия которых различен. С одной стороны, позитивное влияние на качество менеджмента оказывают: рост профессионализации, связанный с появлением когорты наемных топ-менеджеров, получивших хорошее профильное образование и опыт работы в иностранных и международных компаниях в России и за рубежом. Формирование этой когорты связано проявлением тенденции к разделению собственности и управления, наметившейся в последние годы Обследование 822 АО в промышленности, проведенное ГУ-ВШЭ совместно с университетом Хитотсубаши (Япония) в 2005 г. показало, что разделение характерно для новых или реорганизованных АО, в то время как совмещение - для приватизированных. С точки зрения бизнес-интеграции оно характерно для предприятий - рядовых членов холдингов, тогда как автономные предприятия и управляющие компании большей частью функционируют на основе совмещения этих функций. - Интеграционные процессы, корпоративное управление и менеджмент в российских компаниях. - М.:МОНФ, 2006, с. 80.; интеграцией предприятий в холдинги, способствующей ускоренному распространению более высоких стандартов управления. С другой стороны, на состоянии менеджмента негативно сказываются незавершенность процессов передела собственности, препятствующая переходу к регулярному менеджменту; недостаток необходимых компетенций у большинства руководителей высшего и среднего звена из-за незавершенной смены поколений в когорте управленческих кадров и отсутствия качественной базовой подготовки молодых специалистов, пополняющих состав управленческих команд. Несмотря на значительный рост количества учебных заведений, оперативно отреагировавших на существующий на рынке дефицит специалистов-менеджеров, большинство из них не могут обеспечить требуемый работодателям уровень качества подготовки. Кроме того, неадекватны и нерегулярны вложения в человеческий капитал на самих предприятиях.

Как оценить качество менеджмента, его влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятий?

Оценка качества менеджмента в эмпирических исследованиях представляет собой сложную задачу, связанную с рядом проблем методологического и методического характера - выбором адекватных индикаторов и способами получения релевантной информации. С точки зрения методологии необходимо в первую очередь ответить на вопрос - означает ли, что конкурентоспособное в данный момент предприятие Приводятся на основе результатов опроса 1002 промышленных предприятий, проведенного ГУ-ВШЭ и Всемирным Банком в 2005-2006 гг. Группировка предприятий по уровню конкурентоспособности была сформирована на основе статистического показателя уровня производительности труда на 1-го занятого (выше или ниже среднеотраслевого уровня) и субъективной оценки респондентом положения предприятия относительно российских фирм-лидеров. обладает конкурентоспособным менеджментом? По всей видимости, на точечных замерах это утверждение справедливо далеко не всегда, поскольку сложившаяся благоприятная конъюнктура может оказаться наиболее существенным фактором успеха, «перекрывающим» по степени влияния слабый и неконкурентоспособный менеджмент. Однако если говорить об устойчивости положения предприятия на рынке, росте его рыночной стоимости, успешном развитии на различных этапах жизненного цикла, то постановка менеджмента, способного решать такие задачи является одним из ключевых факторов конкурентоспособности. В методическом плане для исследователей и аналитиков это означает, что адекватная оценка конкурентоспособности менеджмента возможна на панельных данных, которые будут отражать в динамике конкурентоспособность предприятия и те преобразования в области менеджмента, которые на нем проводились. Отсутствие таких данных вынуждает исследователей оперировать весьма узким набором индикаторов оценки качества менеджмента в статике Интересный подход реализован компанией IBS в исследовании «Пирамида роста: система управления успешной компании», базирующийся на гипотезе, что устойчивый рост предполагает сбалансированное развитие системы управления компании по всем измерениям. Он предполагал выделение 100 возможных инструментов управления по четырем функциональным блокам и оценку количества инструментов управления, используемых компанией. Полагалось, что использование менее 1/3 инструментов характеризует уровень развития системы как базовый, 2/3 - развивающийся, более 2/3 - совершенный. - Пирамида роста: система управления успешной компании. Материалы презентации. - Департамент управленческого консультирования IBS - http://consulting.ibs.ru/content/consulting/113/1137-article.asp . По аналогии с подходом IBS в данной работе мы использовали два базовых индикатора - комплексность мер по совершенствованию управлению (количество внедренных организационно-управленческих инноваций) и количество применяемых управленческих технологий.

Они показывают, что статус предприятия, количество внедренных организационно-управленческих инноваций, а также наличие бенчмаркинга при прочих равных условиях не влияют на вероятность предприятия попасть в группу лидеров по уровню конкурентоспособности. Значимое позитивное влияние оказывают следующие факторы:

- стабильный состав собственников в 2002-2004 г. (увеличивает вероятность попасть в группу лидеров в 1,8 раза);

- ориентация на инновационную стратегию (в 1,8 раза);

- наличие службы маркетинга в организационной структуре предприятия (в 1,6 раза);

- количество применяемых управленческих технологий - при увеличении на единицу вероятность попасть в группу лидеров возрастает в 1,4 раза.

Значимое негативное влияние оказывают наличие проблем в среднем звене управления: их наличие в работе экономических и производственных подразделений при прочих равных снижают вероятность попасть в группу лидеров в 1,8 раза.

При замене индикатора количества мер по совершенствованию управления на наличие той или иной меры (всего 13) результаты моделирования не изменились. В число значимых вошли те же самые предикторы, что и в первом варианте, при этом ни одна из отдельных мер по совершенствованию управления не вошла.

Выводы