Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Общая характеристика мотивации: сущность и применение в практике управления

Одна из самых сложных сторон управления предприятием, несомненно, является управление персоналом, тем более, если это управление мотивацией труда работников организации.

Систему стимулирования можно считать краеугольным камнем, который может стать как проблемой организации, так и результатом ее успеха. Преобразования в формах и методах управления, которые сейчас происходят на предприятиях с различными организационными структурами, призваны быть направлены на развитие рыночных отношений, стимулирование предприимчивости, но зачастую оказываются не эффективными и не достигают поставленных целей. Одна из основных причин такого положения дел - это необеспеченность проводимых мероприятий квалифицированными кадрами, которые способны оригинально и с высоким качеством решить задачи при переходе к рыночной экономике. Чтобы разрешить такую проблему необходимо вводить продуманную систему работы с работниками. О системе мотивации известно уже давно и говорится о ней много, но как построить эту систему, чтобы она приносила ожидаемые результаты? На этот вопрос постоянно пытаются ответить менеджеры по персоналу и руководители, применяя в управлении новейшие формы мотивации персонала, пытаясь тем самым привить преданность работников к организации, уменьшить текучесть персонала, ведь понимание внутренних мотивационных процессов дает возможность понимать поведение человека и воздействовать на него [32, с. 325].

Многие опытные руководители зачастую жалуются, что «у людей нет стимула работать с большей отдачей». Конечно, в этом виноваты руководители, которые устанавливают такой порядок в организации, но никак не сотрудники. Если у подчиненного нет стимула к работе, то возможная причина заключается в неправильном отборе, неопределенности целей, неэффективности систем оценок выполненной работы и вознаграждения, или просто неспособность руководителя донести до подчиненных систему оценки за выполненную работу и вознаграждения за нее. [22, с. 65].

Для воздействия на трудовую мотивацию можно применять такие стимулы как: система экономических показателей и преимуществ, размер заработной платы и объективность при распределении доходов, условия труда, обстановка в семье, отношения в коллективе, адекватная оценка труда и перспективность развития, творческие порывы и достойная работа, желание самореализации и т.д.

Единого представления о понятийном аппарате не существует, но наиболее точными являются:

Стимулирование - это внешний толчок, элемент какой-либо ситуации, которая влияет на поведение человека в трудовой сфере, это может быть материальная и нематериальная система мотивации, которая предоставляет возможность работнику реализовать себя не только как профессионального специалиста, но и как личность [24, с. 126].

Стимулирование можно рассматривать как способность управлять трудовым поведением работников и целенаправленно воздействовать на поведение персонала оказывая влияние на условия его жизнедеятельности, опираясь при этом на те мотивы, которые ими управляют.

В широком смысле стимулирование - это комплекс требований и система поощрений и наказаний, которая им соответствует. Для стимулирования, у органов управления должны быть некие наборы благ, которые способны удовлетворять необходимые сегодня и сейчас потребности сотрудника и пользоваться ими как вознаграждением за успешную реализацию трудовой деятельности. Различают моральные, организационные и некоторые другие виды стимулирования [16, с. 62].

Мотив - это осознанный стимул. По сути, это две стороны или две системы, которые воздействуют на работника и побуждают его к необходимым действиям.

Стимул - это та сила, которая оказывает внешнее воздействие на человека и побуждает его к необходимому трудовому поведения. Различают материальные и нематериальные стимулы.

Виды стимулов [30, с 135]

Мотивация - это сила побуждения, возникновение желания у человека сделать что-то. Поэтому мотивацию необходимо рассматривать как с точки зрения менеджмента, так и с точки зрения психологии.

С позиции психологии: мотивация - это желание или необходимость, которые побуждают людей действовать в определенном направлении; это состояние, которое заряжает человека человека изнутри, определяет и корректирует его поведение [10, с 116].

С точки зрения менеджмента: мотивация - это процесс побуждения себя лично и окружающих на деятельность, которая будет направлена на достижение личных и общественных целей предприятия [2, с. 116].

Описывая мотивационный процесс используют два неравнозначных определения таких как стимулирование и мотивация.

Для эффективной мотивации необходимо:

- разложить по полочкам основную модель мотивационного процесса: потребности - цели - действия и влияющий на это опыт и ожидания;

- понимать факторы, которые влияют на мотивацию, знать набор потребностей, которые могут инициировать продвижение к цели и условия, когда потребности можно удовлетворить;

- знать, что мотивация необходима не для того, чтобы создавать чувство удовлетворенности и удовольствия - его излишняя порция приводит к самодовольству и инертности.

Наличие гибкости в системе мотивации предусматривает оперативное внесение поправок при колебаниях на рынке или внутри организации, но не корректируя при этом механизм премирования [28, с 345].

Система мотивации призвана способствовать улучшению не только финансовых результатов организации, профессионализма сотрудников, но и повышению ориентированности на клиента, росту корпоративного духа и т.п.

Несмотря на близость понятий стимулирование и мотивация, разница между ними есть.

Систему стимулирования определяют возможности предприятия, его цели и степень компетентности руководителей. Стимулы выступают как побудители к труду, деятельности, работе в отношении отдельного работника или коллектива, но извне.

Мотивация - это внутренний побудитель отдельного человека, сотрудника, возможно коллектива.

Понимая различия между этими определениями, можно вывести их некоторые соотношения:

- чем более система стимулирования подходит мотивации сотрудника, коллектива, тем сильнее ее возможное действие и тем выше будет эффективность стимулирования.

На первый взгляд это простое соотношение, в существующей практике управления персоналом, не было подкреплено информационно-аналитическим подходом для большего понимания мотивации своих работников. Поэтому на многих предприятиях в России, практика стимулирования базируется на интуитивном ощущении руководителями мотивационных потребностей подчиненного персонала.

- чем менее система стимулирования подходит мотивации сотрудника, коллектива, тем слабее ее воздействие и меньше эффективность стимулов.

Такое соотношение может возникнуть по разным причинам, но главная - это незнание мотивации, или недостаток нужной аналитической информации. Для изменения сложившейся ситуации, на предприятиях появляются подразделения, отвечающие за систематическое изучение мотивации сотрудников и последующую разработку мер по совершенствованию системы стимулирования. При этом, важно разделять мотивационную систему на индивидуальную, групповую, коллективную, на мотивы и антимотивы.

Совершенствовать систему стимулирования - значит снижать, нивелировать или вообще убирать антимотивы, то есть «совершенствовать от антимотивов». Добиться эффекта равенства мотива и антимотива возможно когда грань между стимулами и мотивами стерта, получается система стимулирования равна системе мотивации, однако это возможно только в маленьких организациях, где человек более открыт для понимания его мотивации или антимотивации.

Таким образом, можно сделать вывод, что без знания мотивации персонала пробовать совершенствовать систему стимулирования бесполезно, это все равно, что ориентировать ее на посторонних людей. Закончив рассмотрение понятий стимулирования и мотивации труда персонала, рассмотрим возможные методы стимулирования труда и мотивации персонала.

2. Характеристика методов стимулирования труда и мотивации персонала

От характера внешней деятельности фирмы зависит последовательность методов, способов и приемов руководства персоналом (рисунок 1.2).

Комплекс методов мотивации достаточно широкий и ориентирован, как правило, на психологические методики [4, с. 48]:

- экономическая мотивация (зарплаты, премии, льготы, проценты, участие прибыли, акции, допталы);

- психологическая мотивация (понимание собственной значимости, не востребованность);

- властная мотивация (карьерный рост, делегирование полномочий);

- социально-психологическая мотивация (повышенная социальная активность, коллективный договор, соглашения, критика и самокритика, личная примерность руководителя, комплексы деловой, управленческой и профессиональной этики;

- моральная мотивация (признание достижений, поощрение, критика);

- мотивация, использующая информирование об экономическом положении предприятия;

- мотивация, основанная на создании желаемых ситуаций;

Основной рычаг воздействия для управления персоналом является система материального и должностного стимулирования. Общепринятыми являются семь правил по вопросам материального поощрения работников, которые основаны на совместном применении материальных и моральных стимулов при преобладании материальных [13, с 103]:

1. Порядок материального стимулирования должен быть простым и понятным для каждого.

2. Система стимулирования должна быть гибкой, чтобы при каждом положительном результате в работе

3. Размер поощрений должен быть в пределах разумного, и в нужный момен (чем больше тем реже, чем чаще, тем меньше (.

4. Система поощрения должна быть общепризнанной и не вызывать разногласий по параметрам ее оценки.

5. Система поощрений должна давать работнику ощущение справедливости примененных материальных выплат.

6. Система поощрений должна подталкивать работника к повышению не только индивидуальных результатов, но и улучшению работы в группе с другими сотрудниками.

7. Должна прослеживаться четкая взаимосвязь как результаты работы конкретного человека влияют на всю деятельность организации (как сказываются ошибки и успехи каждого).

Для определения материального вознаграждения сотрудника необходимо учитывать саму деятельность работника и одновременно мотивировать его на желаемый результат деятельности. Социально-психологические и организационно-административные факторы (признание коллектива, участие в принятии административных решений, власть, карьерный рост, условия труда и т.п.) обязательно должны сочетаться с материальным вознаграждением [12, с. 143].

Материальную мотивацию необходимо рассматривать не только как способ удовлетворить физиологические потребности, но и возможность удовлетворения потребности в безопасности. Размер заработной платы можно также рассматривать как выражение уважения и уровня занимаемой должности. В случае, когда заработная плата возрастает в зависимости от заслуг работника - это является показателем того, что руководство высоко оценивает труд подчиненного. Есть мнение, что заработная плата может являться средством удовлетворения потребности к самоуважению [12, с. 147].

Мотивационные методы труда очень схожи с теми, которые используются в управлении персоналом в целом: административные, экономические, социальные и множество более узких методов. Управление мотивацией труда является составляющей управления всем персоналом, поэтому необходимо иметь системный подход к решению задач, анализировать весь кадровый состав организации, увязывать конкретные решения в пределах организации с учетом их влияния на всю систему целиком, также, анализировать и принимать решения в отношении сотрудников с учетом состояния внешней и внутренней среды, наглядно полноту взаимосвязей всех факторов представлены на рисунке 1.2. В тех организациях, где нет высокого уровня заработной платы, применяются административные и социально-психологические методы управления, на предприятиях где есть возможность применять материальное стимулирование, применяются экономические мотивационные методы, но не надо упускать и социально-психологические методы воздействия. Необходимо применять комплексно-целевой подход [11, с. 16].

Таким образом, мы рассмотрели сущность мотивации и стимулирования труда работников в организация, а также выделены возможные методы стимулирования труда. Теперь рассмотрим основные методы оценки эффективности действующих в организациях систем стимулирования и мотивации труда.

3. Критерии оценки эффективности стимулирования и мотивации труда персонала

мотивация управление менеджмент стимулирование

Чтобы система стимулирования и мотивации были эффективными необходимо постоянно их улучшать и совершенствовать. В связи с этим, необходимо понимать в какую сторону двигаться, какие новшества и в какой области стимулирования необходимо провести и т.д. Это представляется возможным сделать только после того, как будет проведена оценка уже действующей в организации системы стимулирования труда. Специальных методик, предназначенных для оценки системы стимулирования труда нет, но поскольку система стимулирования - это составная часть системы управления персоналом в организации, то методику оценки системы управления персоналом, можно применить и для оценки систем стимулирования труда.

Классификация методов оценки стимулирования

Методы сбора данных (обследования) можно отнести: интервьюирование и анкетирование.

Чтобы оценить систему стимулирования труда можно использовать метод интервью. Интервью - опрос, информация будет получена при личном общении. В данном случае это не обмен мнениями, это получение информации от какого-либо лица - интервьюируемый. Это не беседа, роли участников опроса различаются: тот кого опрашивают это объект исследования, а тот кто спрашивает - субъект [1, с. 253]. Суть метода заключается в том, что вопросы для интервью разрабатываются специально для работников организации, а закончив опрос, делаются выводы о имеющейся системе стимулирования труда и ее эффективности.

Анкетирование - это система, в которой методические и организационно-технические процедуры логически связаны между собой одной целью: получение объективно достоверных данных об изучаемом объекте, процессе с целью их последующего применения в практике управления [29, с. 112].

Методы обоснования - это сравнительный метод и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Сравнительный метод помогает сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятиях с похожей системой преуспевающей организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошедшем периоде.

Метод оценки экономического эффекта от применения на предприятии систем премирования. Эффективность системы стимулирования можно оценить по показателям эффективности системы премирования в организации, которая является главной формой ее проявления. Это означает, что премии должны выплачиваться из дополнительно полученной суммы прибыли, по сравнению с плановыми цифрами суммы прибыли, причем из последней вычитают сумму премиальных выплат [26, с. 316].

Качественная оценка эффективности системы премирования. Чтобы оценить эффективность системы премирования требуется определить ее качественную оценку - выполняет она свое функциональное значение или нет. Для этого необходимо установить соответствует ли установленный показатель премирования к задаче организации, оправданны ли размеры поощрения. Если премии слишком низкие (менее7-10% должностного оклада), то они не будут оказывать своего стимулирующего эффекта [8, с 214].

Количественная оценка эффективности системы премирования. Этот показатель определяется чтобы понять выгоду для работодателя от применения этой системы премирования. Таким образом, абсолютная эффективность системы премирования (Э_абс) - это разница между эффектом, который произошел при изменении сумм премирование за определенный период (Э_ден) и величиной выплаченных премий (П) со всеми отчислениями с социальные фонды.

Расчет производится по формуле (1.1) [26, с. 319]:

Э_абс = Э_ден - П (1)

Относительная эффективность (Э_относ) - это отношение экономического эффекта от изменения системы показателей премирования к размеру выплачиваемой премии [26, с. 319]:

Э_относ = Э_ден/П (2)

Показатели абсолютной и относительной эффективности используют чтобы сравнить различные системы премирования и определить выгодны ли они работодателю. Посчитать эффект в денежном выражении, полученный на основе сравнения достигнутого (У_дост) и базового (У_баз) уровней премирования можно по формуле [26, с. 319]:

Э_ден = У_дост - У_баз (3)

Таким образом, по тому насколько эффективная система премирования применяется в организации, можно судить о том, насколько хорошо развита система стимулирования. Принято считать, что если Э_ден >0, Э_абс >0, Э_относ >1, то система стимулирования труда эффективна и правильно выполняет свою стимулирующую функцию [26, с. 319].

Методы анализа можно разделить на системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспернто-аналитический метод оценки, метод Паттерн.

Системный подход направлен:

- на изучение системы стимулирования труда целиком и ее составных компонентов (цели, функции, структура, стимулирующие методы, информация),

- на выявление того, какие связи между этими компонентами и внешней средой и приведение их в единую целостную картину [26, с. 65].

Суть системного анализа состояния системы стимулирования предоплагает действие по нескольким целям:

- выяснение настоящего состояния системы стимулирования;

- определение изменений в системе стимулирования во времени;

- выяснение основных факторов, вызывающих эти изменения;

- прогнозирование основных показателей состояния системы стимулирования в будущем.

Такой метод оценки основывается на анализе некоторых показателей, которые характеризуют систему стимулирования труда (производительность, рост заработной платы в организации, текучесть кадров, показатели качественного состава работников (образование, возраст, стаж), дисциплинированность. После того как анализ проведен, сравнивается соответствие полученных показателей с необходимым уровнем и делаются выводы по всей системе стимулирования труда. Чем больше соответветствий и совпадений, тем более эффективно работает система стимулирования. Преимуществом такого метода оценки является то, что для проведения такого анализа не требуется непосредственного участия рабочих предприятия, а значить меньше затрат и нужно только проанализировать документацию по показателям. Хотя есть и недостаток: нельзя учесть мнения тех, для кого такая система стимулирования работает, на кого она направлена - работники организации.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод поиска путей совершенствования резервов и снижения затрат на организацию такой системы с целью повышения эффективности.

Экспертно-аналитический метод - наиболее распрастраненный и не только для системы стимулирования труда. Эта методика оценки основывается на разумных доводах и на интуитивности специалистов - экспертов [26, с. 71].

Метод Паттерн (PATTERN), аббревиатура первых английский букв слов, означает помощь планированию путем количественной оценки технических данных. Состоит из нескольких этапов:

- изучаемая проблема разделяется на более маленькие проблемы, отдельные задани и элементы, которые подлежат экспертной оценке;

- проблем разного уровня, задачи, их составляющие выстраиваются в «дерево решений»;

- определяется коэффициент важности каждой задачи, каждого элемента;

- отдельные оценки экспертов открыто обсуждаются.

Таким образом, в ходе проведения теоретического исследования, можно сделать следующие выводы:

1. Мотивационный процесс в управлении - это активизация мотивов работников (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) для побуждения их к эффективному труду.

2. Основная цель мотивации - формирование совокупности условий, который смогут побудить работника к действиям, направленным на достижение цели с максимальным результатом.

3. Весь процесс мотивации можно разделить на шаги: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими для изменения поведения сотрудников для реализации целей, коррекция мотивационного процесса.

4. Система мотивации может быть основана, основываясь на различных методах, выбирать которые придется исходя из существующей системы стимулирования в организации, общей систему управления и особенности деятельности организации. Классифицировать методы мотивации можно опираясь на то, какие потребности должны быть удовлетворены, отсюда это могут быть организационно распорядительные (административные) методы, экономические и социально-психологические. Методы стимулирования можно сгруппировать по видам: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Список использованной литературы

1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. - М: Финансы и статистика, 2013. - 254 с.

2. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. «Мотивация персонала. Методы менеджмента качества». - 2012. - с. 45-51

3. Бурмистров А., Газенко Н. «Управление персоналом». - 2011. - с. 48-51

4. Беляцкий, Н.В. Системный подход в обучении / Н.В. Беляцкий, Т.В. Лаврина, А.А. Тютин // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №4. - С. 76-81.

5. Виханский О.С.» Стратегическое управление» М.:Гардарики, 2011. - с. 55-61

6. Виханский, Наумов «Менеджмент» - М.: Гардарики, 2012-с. 51-55

7. Глухов В.В. «Основы менеджмента». - С._Петербург.: Спец. литература», 2012-с. 98-109

8. Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое право. - 2012. - №12. - С. 66-74.

9. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие. 2011. - с. 55-59

10. Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: Дело, 2011. - 412 с.

11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде. - М.: Экзамен, 2012. - 640 с.

12. Кнорринг, А.И. Теория, практика и искусство управления / А.И. Кнорринг. - М.: Дело, 2012. - 199 с.

13. Ковалев, В.В. Ведение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2011 г. - с. 68-70.

14. Лукичева Л.И. Управление организацией. - М.: Омега-Л, 2012. - с. 145-148

15. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2012. - с. 43-45

16. Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев. - М.: ИНФРА - М, 2011. - 382 с.

17. Перачев, В.П. Руководство персоналом организации: учеб. пособие / В.П. Перачев. - М.: Бизнес и биржи, 2011. - 447 с.

18. Розанова, В.А. Психология управления / В.А. Розанова. - М.: ЗАО Бизнес - школа «Интел - синтез», 2012. - 250 с.

19. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - М.: Дашков и К, 2011. - 688 с.

20. Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/А7К7Семенов, В.И. Наоков._М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012 - 492с

21. Сергеев, И.В. Экономика предприятия / И.В. Сергеев. - М.: ИНФРА - М, 2013. - 405 с.

22. Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко. - М.: Дашков и К, 2014. - 112 с.

23. Экономика предприятия: Учебник для вузов - М.:ЮНИТИ, 2013. - с. 55-59

24. Тарнопольская, М.А. Штатная оптимизация / М.А. Тарнопольская // Отдел кадров. - 2011. - С. 114-115.

25. Травин, В.В. Менеджмент персонала организации / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2012. - 271 с.

26. Тищенко, А.Г. Современные технологии управления / А.Г. Тищенко. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2013. - 365 с.

27. Управление персоналом. / Под ред. А.И. Турчинова. - м.: изд-во ДЕЛО, 2014. - с. 79-82

28. Чечевицына, Л.Н. Экономический анализ / Л.Н. Чечевицына. - Ростов н/Д: Издательство Феникс, 2011 - 448 с.

29. Чхартишвили А.Г. Математические методы и моделирование в управлении / А.Г. Чхартишвили. - М.: Дело, 2012. - 643 с.

30. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО Бизнесс - школа «Интел - Синтез», 2011. - 463 с.

31. Шуляк, П.Н. Финансы предприятия / П.Н. Шуляк. - М.: Дашков и К⁰, 2013. - 752 с.

32. Чижов, Н.А. Кадровые технологии / Н.А. Чижов. - М.: Экзамен, 2014. - 351 с.

Размещено на Allbest.ru