Формулирование и внедрение стратегии
Определение термина "стратегический менеджмент", его основные компоненты. Формулирование стратегии на корпоративном и функциональном уровне, на уровне бизнес-единиц. Конкурентные силы и стратегии М. Портера. Внедрение и контроль над реализацией стратегии.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.12.2016 |
| Размер файла | 47,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
Сибирский институт управления - Филиал РАНХиГС
Кафедра: Менеджмент
Контрольная работа
На тему: «Формулирование и внедрение стратегии»
Выполнила: студентка 1 курса, группы 15116
Федорова Виктория Сергеевна
Руководитель работы:
Музыченко Евгения Анатольевна
г. Новосибирск, 2015г.
Оглавление
Введение
1. Управленческая проблема
2. Стратегическое мышление
3. Понятие стратегического менеджмента
3.1 Основополагающая стратегия компании
4. Лидерство онлайн
4.1 EBAY: развивая успех
5. Процесс стратегического менеджмента
5.1 От формулирования к внедрению
6. Формулирование стратегии
6.1 Формулирование стратегии на корпоративном уровне
6.2 Формулирование стратегии на уровне бизнес-единиц
6.3 Конкурентные силы и стратегии М. Портера
6.4 Формулирование стратегии на функциональном уровне
7. Внедрение и контроль над реализацией стратегии
Заключение
Список источников
Введение
Стратегия той или иной организации представляется в виде определенной программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации. По - существу, стратегия- это управленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на стратегию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организации. Вне стратегии немыслимо существование продуманного маршрута следования, руководство, внутренняя скоординированность действий по достижению намеченных результатов.
Формулирование стратегии и ее внедрение- вот две основные функции управления. Среди аспектов управленческой деятельности, пожалуй, наиболее длительное влияние на деятельность организации оказывает уровень прогрессивного мастерства, демонстрируемый командой управляющих при решении задач разработки долгосрочного направления развития организации, определения стратегических шагов и подходов, реализации стратегии. В самом деле, грамотная стратегия и надлежащее ее исполнение - самые надежные подтверждения компетентности руководства. Таким образом, критериями оценки руководства организацией служат уровень компетентности, проявленный при разработке стратегии, в сочетании с уровнем компетентности исполнения данной стратегии.
Чем продуманнее стратегия и чем меньше просчетов при ее исполнении, тем больше вероятность того, что организация в полной мере использует все свои потенциальные возможности.
Цель работы:
Получить представление о:
1. Компонентах стратегического менеджмента.
2. Процессе стратегического планирования и SWOT-анализе.
3. Основополагающих стратегиях операций на внутреннем и международном рынках.
4. Стратегиях на корпоративном уровне и портфельном подходе.
5. Стратегиях бизнес-единиц, включая конкурентные силы, стратегии М. Портера и стратегии партнерства.
6. Формулировании функциональных стратегий.
7. Организационных инструментах внедрения стратегий.
Актуальность работы обусловлена развитием частного предпринимательства, возникновением новых видов деятельности в сфере услуг. Как человек аргументирует то, что делает? Что стоит за желанием быть самостоятельным? И как сделать свой бизнес процветающим? Все чаще предпринимателями становились бывшие научные сотрудники и инженеры, военные и бухгалтеры, студенты и пенсионеры. В сложных условиях хаоса и беззакония они начинали свое дело, стремясь обрести независимость, решить свои семейные и личные проблемы, создавали маленькие, но действующие производства, насыщали рынок товарами, добираясь до крупнейших поставщиков на всех континентах мира и до заброшенных российских деревень, давали другим людям работу и заработок, ощущение стабильности и уверенности в завтрашнем дне. И этот процесс продолжается, приобретая все более зримые масштабы.
Книга и тема выбраны мною по причине того, что интересно исследовать философию бизнеса: из каких компонентов состоит, для чего формулируется и для каких действий предпринимателя служит основой.
1. Управленческая проблема
Торговая марка «Coca-Cola» считается самой сильной в мире, однако в последнее время новый исполнительный директор одноименной компании Дуглас Дафт столкнулся с множеством проблем. Объемы продаж газированных прохладительных напитков на самом важном для компании американском рынке и в мире в целом снизились, к тому же Coke не сумела достойно ответить на агрессивные действия своего основного конкурента Pepsi в секторе негазированных напитков. В США Coca-Cola обвинили в расовой дискриминации, а в Европе разгорелся скандал с посторонними примесями в напитках. Все это не могло не отразиться на репутации компании и ее взаимоотношениях с потребителями, властями и специализирующимися на розливе напитков партнерскими компаниями.
Когда Coca-Cola возглавлял Дуглас Ивстер, никто в штаб-квартире и не задумывался о надвигающемся кризисе; менеджеры занимались своими повседневными делами. Австралиец Д. Дафт знал, что сохранить звание одной из самых почитаемых и уважаемых компаний в мире Coca-Cola сможет только в том случае, если он решится на коренные преобразования. В первый же год пребывания на посту исполнительного директора Д. Дафт привлек новых топ-менеджеров, готовых осуществить изменения и «оживить» компанию. Немалую часть времени он тратил на восстановление отношений с регулятивными органами в Европе, стремившимися выжать из «провинившейся» Coke все «соки». Несмотря на прилагаемые менеджментом усилия, объем продаж компании не увеличивался, а курс акций продолжал снижаться. Исполнительный директор был уверен, что ему срочно необходим стратегический план возрождения Coca-Cola.
Если бы вы были главой Coca-Cola, какими стратегиями вы воспользовались бы для того, чтобы вернуть конкурентные преимущества? Какие шаги по формулированию и внедрению нового стратегического плана вы могли бы предложить?
Случай с Coca-Cola как нельзя лучше иллюстрирует значение стратегического планирования. Проблемы в компании начались давно, после ухода из жизни всеми любимого директора Роберто Гойзуэты. Бывший руководитель компании обладал разделявшимся многими видением стратегических перспектив компании, но его преемнику Д. Ивстеру не удалось обеспечить движение организации к поставленным целям. И вот теперь сотрудники компании, члены совета директоров и инвесторы надеются, что Д. Дафту удастся сформулировать и внедрить стратегию, которая позволит Coca-Cola возродиться.
В любой организации в той или иной степени используются различные элементы стратегии. Стратегия компании Fuji Photo Film в «фотопленочной войне» с Kodak предполагает использование низких цен. Усилия Fuji в области снижения внутренних издержек позволили ей предложить покупателям более низкие цены на товары и постепенно увеличить долю рынка за счет американского «желтого гиганта». Компания Hershey решила, что победу над главным конкурентом, Mars, принесет ей бесконечный поток новых продуктов. Компания неплохо заработала, выпустив серию лакричных палочек «Twizzlers», карамель на палочке «Jolly Rancher» и «Bites», уменьшенную версию популярных в Америке шоколадных батончиков. В то же время стратегические ошибки приводят к возникновению больших проблем. Например, компания Mattel приняла решение о диверсификации, и помимо ключевого бизнеса занялась выпуском компьютерных игр. Время
показало ошибочность предложенного высшим менеджментом плана и новый директор компании Роберт Экерт реализует стратегию «возврата к основам», надел вернуть известного производителя игрушек на прибыльные «рельсы».
В своих действиях высшие менеджеры Mattel, Hershey, Fuji, Coca-Cola руководствуются принципами стратегического менеджмента. Они находятся в непрерывном поиске способов противодействия конкурентам, приспосабливаются к сложным условиям внешней среды и эффективно используют имеющиеся у них ресурсы Исследования показывают, что стратегическое планирование позитивно отражается на деятельности и финансовых результатах компаний. В современных условиях глобализации, дерегулирования, технологического прогресса, изменения образов жизни потребителей стратегическое планирование приобретает новое значение. Менеджеры должны «настраивать» свои организации на достижение успехе* в непрерывно изменяющемся мире. Лучшие компании наших дней умеют своевременно изменить «правила игры» в своих отраслях либо создают новые подкатегории. Например, специализирующаяся на торговле недорогими типовыми домами компания Champion Enterprises оказалась на грани банкротства. По словам ее руководителя: «Люди считали, что мы торгуем трейлерами для бедных. У нас: была самая настоящая проблема с восприятием». Менеджер решил попытаться изменить правила игры в категории сборных домов. Сегодня Champion процветает на торговле полноразмерными сборными домами и предлагает покупателям такие удобства, как веранды, застекленные крыши, ванны с гидромассажем.
Данная глава посвящена проблемам стратегии. Прежде всего, мы дадим определение составляющих стратегического менеджмента, а затем рассмотрим модель этого процесса. Далее мы проанализируем методы формулирования стратегии компании. В заключение главы мы расскажем об управленческих инструментах внедрения стратегических планов.
2. Стратегическое мышление
В предыдущей главе вы познакомились с типологией используемых в организациях целей и планов, а в настоящей мы приступаем к анализу стратегического менеджмента, который принято рассматривать как один из особых типов планирования. В коммерческих организациях стратегическое планирование обычно связано с конкурентными действиями на рынке. В некоммерческих организациях, таких как Общество красного креста, стратегическое планирование используется, как правило, для проведения различных мероприятий во внешней среде. Основную ответственность за осуществление стратегического процесса несут топ - менеджеры и руководитель компании. Условием успеха организации является активное участие ее главы в принятии определяющих и подкрепляющих стратегию решений и компромиссов. Высшие руководители таких компаний, как General Electric, ЗМ Hjohnson &Johnson, требуют навыков стратегического мышления и от менеджеров среднего звена и первой линии. Некоторые фирмы находят способы вовлечения в процесс стратегического планирования простых рабочих Стратегическое мышление предполагает анализ долгосрочных перспектив, видение картины бизнеса в целом, включая организацию, конкурентную среду и взаимодействия между ними. Овладение стратегическим мышлением означает осознание концепции стратегии, ее уровней, принципов формулирования и внедрения.
стратегический менеджмент корпоративный конкурентный
3. Понятие стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент -- это комплекс решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей. По роду своей деятельности менеджеры должны отвечать на вопросы: «Какие изменения происходят в конкурентной среде, какие тенденции определяют ее развитие? Кто является нашими потребителями? Какие товары или услуги нам следует предлагать? Как обеспечить их предложение на должном уровне?» Ответы на эти вопросы определяют позицию организации в среде по отношению к конкурентам. Высокая эффективность деятельности организации не бывает случайной. Она зависит от принимаемых менеджерами решений. При помощи стратегического менеджмента руководство определяет направление движения организации, т. е. ее основополагающую стратегию.
3.1 Основополагающая стратегия компании
Основополагающая стратегия -- это общий план важнейших действий, посредством которых фирма намеревается достичь своих долгосрочных целей. Основополагающие стратегии подразделяются на три категории: стратегии роста, стабилизации и экономии. Отдельная основополагающая стратегия может быть посвящена глобальной деятельности фирмы.
РОСТ. Стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес- подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров (например, разработка компанией Starbucks такого нового товара, как бутилированный кофе «Frappuccino») или вывода существующих продуктов на новые рынки (например, организация продаж косметики «Avon» в ведущих универмагах США). Компания Kingsley Management LLC предлагает автомобилистам воспользоваться услугами высокотехнологичных автомоек «Swash». Пока эта бостонская фирма предлагает свои услуги на трех рынках -- в Рочестере, штат Нью-Йорк, Гринвилле, штат Северная Каролина, и Джексонвилле, штат Флорида, -- ее основатели Мэтыо Лиеб и Крис Джонс планируют расширение компании, открывая новые первоклассные автомойки при АЗС и гипермаркетах. В местах с наиболее интенсивным движением они собираются открывать мойки, позволяющие обслужить сразу несколько автомобилей. Клиент подъезжает к автомату при въезде на мойку, расплачивается наличными, кредитной карточкой или картой предоплаты, получает инструкции по видео, заезжает внутрь бесщеточной, управляемой компьютером мойки и менее чем через пять минут выезжает на чистом автомобиле. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает имеющие сходные товарные линии или позволяющие ей осуществить вхождение в новые сферы бизнеса фирмы. Очень многие организации предпочитают расти за счет слияний и приобретений других компаний. Тем самым они быстро приобретают необходимые для конкуренции в глобальном масштабе «вес» и ресурсы, получают возможность инвестиций в новые технологии, контроля над каналами распределения и гарантируют себе доступ к рынкам. WorldCom, никому не известный оператор междугородной и международной телефонной связи, за последний десяток лет приобрел свыше 40 компаний и теперь предоставляет услуги местной телефонии, передачи данных и доступа в Интернет. Другая стратегия международного роста -- создание совместных предприятий. Например, та же WorldCom создала СП с ведущим испанским оператором Telefonica, что позволило компании выйти на рынок Южной Америки. Во вставке «Лидерство онлайн» рассказывается о стратегии роста компании eBay.
4. Лидерство онлайн
4.1 EBAY: развивая успех
В период, когда почти все интернет-компании и высокотехнологичные фирмы других отраслей увольняют сотрудников, в стенах eBay царит совсем иная атмосфера. Компания онлайновых аукционов собирается расширить свой штат на 2400 сотрудников. ЕВау, начинавшая как сайт для торговли коллекционными предметами, преследует стратегию роста и сегодня предлагает посетителям своего сайта широчайший ассортимент товаров, от компьютеров до одежды. Каждые 60 минут на сайте продаются 120 персональных компьютеров, 10 колец с бриллиантами и 1200 предметов одежды. Автомобили «Corvette» уходят с молотка в среднем каждые три часа.
Исполнительный директор eBay Мег Витман считает своей главной задачей сохранение гибкости и атмосферы единства в развивающейся компании. ЕВау приносит прибыль с первого дня своего существования. Во втором квартале 2001 г. компания отчиталась в получении прибыли в размере $24,6 млн (в три с лишним раза больше, чем в предыдущем году). Отчасти успех объясняется тем, что, развивая компанию, топ-менеджеры ни на минуту не забывали о своих клиентах, рядовых покупателях и продавцах.
Стратегический план роста eBay состоит из нескольких элементов. Прежде всего, в дополнение к своему аукционному формату компания приобрела Half.com --- комиссионный сайт, на котором по фиксированным ценам выставляются на продажу новые и подержанные вещи. Кроме того, компания добавила новую опцию «Buy It Now» (англ. «Купи сейчас»), используя которую посетитель сайта может немедленно, не дожидаясь окончания аукциона, приобрести понравившуюся вещь. Данная опция распространяется примерно на 35% выставляемых на продажу товаров, что привело к заметному увеличению скорости торговли на сайте. Такие компании, как JCPenney, IBM и Sum Microsystems, используют другой подход, создавая виртуальные магазины. ЕВау рассчитывала привлечь около 2 тыс. фирм, а в действительности число ее партнеров оказалось в 10 раз большим. Еще бы, ведь за относительно небольшую плату сайт позволяет установить контакты с миллионами потребителей. Сточки зрения глобального развития компания приобрела европейский торговый сайт iBazar и выделила средства на развитие своих отделений в Германии, Канаде и Великобритании.
Марк Голдштейн, бывший глава BlueLightc.com, онлайнового отделения Kmart, говорит: «Все хотят, чтобы их интернет-бизнес был таким же, как у eBay». И хотя в последнее время в э-коммерции происходит спад, онлайновые покупатели (они же охотники за низкими ценами) приходят на eBay, где можно найти все и вся. Фактически eBay стремительно становится «Уол-Мартом Интернета».
Стабилизация. Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса (как, например, Allied Tire Stores, девиз которой «Мы просто продаем покрышки»). К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как организация преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц (SBU SBU - Strategic Business Units. (Стратегическая бизнес-единица)) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом. Стратегию стабилизации применяет, например, компания Mattel, восстанавливающая силы после периода крупных слияний и приобретений. Новое руководство компании если и решается на новые шаги, то только на самые сдержанные, предпочитая пусть более медленное, но стабильное развитие.
Экономия. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, когда проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. Например, в компании Nortel Networks, о которой рассказывалось в гл. 3, в связи со снижением спроса было уволено 20 тыс. работников и закрыто несколько бизнес-единиц. Некоторые средние компании из-за неудовлетворительных результатов и общей экономической рецессии, в стремлении к экономии ресурсов, сворачивают или полностью прекращают свою деятельность в Интернете.
Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т. е. прекращение существования. Говоря о продаже бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль, обычно используют термин «дивестирование». По оценкам исследователей, столь жалкая судьба ожидает от 33 до 50% приобретаемых компаний. Так, реализуя данную стратегию, компания ITT избавилась от 115 из 200 SBU, a General Electric рассталась с подразделениями семейных финансовых услуг и производства домашней утвари. Саму стратегию экономии также называют уменьшением в размерах.
Глобальная стратегия. В дополнение к трем перечисленным долгосрочным планам компания может реализовывать другую, самостоятельную, но по праву заслуживающую отнесения к основополагающим, стратегию. Речь идет о стратегии глобального бизнеса. Многие глобальные корпорации предпринимают попытки формулирования согласованных стратегий, что позволяет добиться высокого синергизма разрозненных операций и сократить путь к достижению единых целей. В любом случае менеджмент обязан систематически анализировать стратегические альтернативы. Как правило, и крупные и небольшие, выходящие на международные рынки, компании придерживаются стратегии роста, т. е. рассматривают каждую страну или регион как новый рынок, преследуя цель увеличения объема продаж и получения дополнительной прибыли.
Но, выходя на международную арену, компания сталкивается со стратегической дилеммой, необходимостью выбора между глобальной интеграцией или высокой скоростью реакции на внутреннем рынке. Менеджменту необходимо принять решение относительно того, будет ли каждое зарубежное отделение действовать автономно или компания отдаст предпочтение стандартным централизованным процедурам, а значит, встает перед выбором глобальной стратегии: глобализация или мультирегионализация ? Некоторые компании пытаются одновременно достичь и глобальной интеграции, и высокой скорости реакции и реализуют транснациональную стратегию.
Глобализация. Выбор компанией стратегии глобализации означает, что она стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии всех своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания. Данный подход основывается на предположении о существовании единого глобального рынка как потребительских товаров, так и продукции производственного назначения. Согласно данной теории жители всех стран мира желают приобретать одни и те же товары, вести один и тот же образ жизни: завтракать, обедать и ужинать гамбургерами «McDonald's», запивая их «Coca-Cola». Экономическая идея стратегии глобализации состоит в том, что организация повышает свою производительность за счет стандартизации процессов разработки и производства товаров, взаимодействий в разных странах с одними и теми же поставщиками, ускоренного вывода товаров на мировые рынки, координации цен и ликвидации, дублирующих друг друга мощностей. Например, инициатива «Ford 2000» направлена на создание глобального автомобильного предприятия. За первые три года это объединение технологий, дизайна, поставщиков и производственных стандартов позволило Ford Motor сэкономить $5 млрд. Аналогично компания Gillette имеет крупные производственные предприятия по выпуску бритвенных станков. Поставщики, производственные процессы и технические спецификации изделий на всех заводах одни и те же.
Стратегия глобализации позволяет добиться существенной экономии исключительно усилиями отделов маркетинга. Например, компания Colgate-Palmolive продает зубную пасту «Colgate» более чем в 40 странах мира. Использование одних и тех же телевизионных рекламных роликов позволяет компании сэкономить $1-2 млн, не говоря уже о выгодах стандартизации имиджа и унификации упаковки.
Мультирегиональная стратегия. Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности. Мультинациональная компания может присутствовать во многих странах, но ее менеджмент «имеет право» отвергнуть идею глобального рынка. Французы не желают пить за завтраком апельсиновый сок; в некоторых районах Мексики для мытья посуды используют стиральный порошок, а на Ближнем Востоке предпочитают зубную пасту со вкусом специй. Корпорация Procter & Gamble разработала единый дизайн детского подгузника для всей Европы, но оказалось, что итальянские мамы отдают предпочтение подгузникам, закрывающим пупок ребенка. Эта особенность оказалась настолько значимой для успешной продажи подгузников в Италии, что компания в конце концов внедрила ее специально для итальянского рынка. Компания Baskin-Robbins выпустила в Японии мороженое со вкусом зеленого чая, a Haagen-Dazs, другой производитель мороженого, разработала сорт под названием «dulce de leche» специально для Аргентины.
Транснациональная стратегия. Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и высокую скорость реакции компании в отдельных странах. Истинную транснациональную стратегию воплотить очень сложно, так как достижение одной из корпоративных целей может потребовать глобальной координации бизнеса, а другой -- повышенной гибкости в одном из регионов. Но многие компании, испытывая, в связи с усилением конкуренции, потребность в повышении глобальной эффективности, сталкиваются с требованием более полного удовлетворения региональных потребностей. Один из примеров реализации успешной транснациональной стратегии -- компания Caterpillar, Inc. производитель тяжелой строительной техники. Она достигает глобальной эффективности благодаря производству конечной продукции из унифицированных комплектующих, которые централизованно производятся на нескольких заводах. Однако сборка изделий осуществляется на основных рынках в соответствии с предъявляемыми ими требованиями к специфическим функциям промышленных тракторов и другой техники.
В стремлении добиться сокращения издержек многие мультинациональные компании ориентируются на стратегию глобализации. Но даже глобальные товары, дабы удовлетворить национальному законодательству и предпочтениям потребителей, требуют внесения в них определенных, пусть незначительных изменений. Некоторые товары лучше подходят для стандартизации, чем другие. В большинстве мультинациональных корпораций, выпускающих широкий спектр продукции, по одним из товаров применяется мультирегиональная стратегия, по другим --
стратегия глобализации. Для менеджеров координация двух задач -- глобальной интеграции и отклика на гетерогенность международных рынков -- представляет собой сложный поиск равновесия, необходимого для достижения успеха в современном глобальном мире бизнеса.
Стратегические намерения. Руководствуясь основополагающей стратегией фирмы, менеджеры разрабатывают план, описывающий аллокацию ресурсов и порядок действий во внешней среде, направленный на достижение целей организации, который обычно и называют стратегией. Суть формулирования стратегии состоит в выборе отличительных
особенностей компании. Менеджерам необходимо принять решение о том, должна ли компания осуществлять некие специфические виды деятельности или попытаться воспроизвести, внеся необходимые коррективы, стратегии конкурентов. С течением времени под воздействием факторов внешней среды стратегия компании непременно изменится. В то же время для сохранения конкурентоспособности организационная стратегия должна быть тесно связана с ключевыми компетенциями компании, синергизмом и созданием ценных для покупателей товаров и услуг.
Ключевые компетенции. Ключевые компетенции компании -- это те виды деятельности, которые она, в сравнении с конкурентами, делает особенно хорошо. Наличие ключевых компетенций является стратегическим преимуществом компании, ведь это значит, что фирма обладает опытом, отсутствующим у ее соперников (превосходство в области исследований и разработок, технологические ноу-хау, эффективность производства или обслуживания покупателей). Например, стратегия фармацевтической компании Amgen основана на такой ключевой компетенции, как высококачественные научные исследования. Вместо того чтобы искать способы лечения того или иного заболевания, Amgen поступает наоборот: пытается применить для решения бизнес-задач новые научные знания. Ключевые компетенции корпорации Boeing заключаются в гибком проектировании и сборке самолетов различных типов. А в основе успеха торговой компании Home Depot лежит стратегия высококлассного обслуживания покупателей. В компании уверены, что умение сотрудников выслушать посетителей магазинов и оказать им помощь в решении возникших проблем является существенно более важным, чем собственно акт купли-продажи. В каждом из этих случаев лидеры организации определили наиболее развитые сферы навыков и умений компании и исходя из них разработали бизнес-стратегии. Компания Dell Computer преуспевает за счет таких ключевых компетенций, как скорость и экономическая эффективность.
5. Процесс стратегического менеджмента
5.1 От формулирования к внедрению
Формулирование стратегии включает процессы планирования и принятия решений, в результате которых устанавливаются цели организации и разрабатывается стратегический план. Данный процесс может потребовать анализа факторов внешней среды и внутренних проблем фирмы. Полученные результаты затем превращаются в цели и стратегию. В этом и состоит отличие формулирования стратегии от ее внедрения, т. е. использования управленческих и организационных инструментов и ресурсов для получения стратегических результатов. Процесс внедрения есть претворение стратегического плана в жизнь. Чтобы превратить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимо оборудование, ресурсы, возможно, измененные организационная структура и система оплаты, наконец, убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий.
Ситуационный анализ. Формулирование стратегии, как правило, начинается с оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на позиции организации в конкурентной борьбе. Ситуационный анализ (SWOT-анализ) представляет собой идентификацию Сильных и Слабых сторон организации, а также влияющих на ее деятельность внешних Возможностей и Угроз. Данный анализ должен быть неотъемлемым атрибутом разработки стратегии каждой компании, и, в первую очередь, рассматривающих возможности глобализации, так как в последнем случае им придется оперировать в различных внешних средах. Информацию о внешних возможностях и угрозах можно получить из различных источников: от покупателей, поставщиков, банкиров, знакомых, работающих в других организациях, консультантов, из отчетов государственных органов, специализированных журналов, на собраниях членов ассоциаций. Многие компании пользуются услугами специализированных фирм, которые составляют подборки из газетных статей и анализируют тенденции развития внутреннего и международного рынков. Некоторые компании прибегают к изощренным способам получения информации о конкурентах: опрашивают кандидатов на рабочие места, переманивают работников, проводят собеседования с бывшими служащими и покупателями фирм-соперниц, выдавая себя за туристов, посещают экскурсии по заводам, покупают выбрасываемый из офисов мусор. Кроме того, многие компании пользуются услугами профессиональной конкурентной разведки.
Информацию о сильных и слабых сторонах организации менеджеры могут почерпнуть из разнообразных отчетов, включая бюджеты, финансовые показатели, отчеты о прибылях и убытках, опросы работников на предмет установок относительно компании и удовлетворения от труда. Более 80% рабочего времени менеджеров используется на получение и передачу информации. В ходе личных встреч и бесед с работниками всех уровней руководители получают необходимые сведения о достоинствах и уязвимых местах своей компании.
6. Формулирование стратегии
6.1 Формулирование стратегии на корпоративном уровне
Портфельная стратегия означает наличие у компании нескольких бизнес-единиц и товарных линий, логически дополняющих друг друга, что позволяет ей воспользоваться синергетическим эффектом и конкурентными преимуществами. В качестве аналогии рассмотрим ваш личный инвестиционный портфель: вы можете изменить (диверсифицировать) его, добавив несколько акций с высоким риском и высокой доходностью, или несколько менее рискованных ценных бумаг, или несколько государственных облигаций. Так же и корпорации предпочитают иметь сбалансированный набор подразделений или стратегических бизнес-единиц (SBU). Каждая SBU имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. Как правило, высшие руководители корпораций поступают следующим образом: сначала формулируется основополагающая стратегия, а затем составляется портфель из нескольких SBU, которые и призваны претворять ее в жизнь. Чтобы лучше представить себе портфельную стратегию компании, рекомендуется воспользоваться так называемой матрицей BCG.
Образец матрицы BCG (аббревиатура BCG происходит от названия компании Boston Consulting Group, Бостонская консультационная группа). В этой матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста рынка и доле на нем компании рынка. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка -- позиции SBU на рынке в сравнении с конкурентами. Очевидно, что возможны четыре основные комбинации выбранных показателей.
«Звездой» является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяется ее потенциалом развития. Но обеспечение ее роста предполагает дополнительные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.
«Денежные дойные коровы» «пасутся» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку других, более рискованных предприятий компании.
«Вопросительные знаки» оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в «звезду», и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестировать в «вопросительные знаки» средства, полученные от «дойных коров».
«Собаки» не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшим долями на медленно растущих рынках. «Собака» приносит корпорации небольшую прибыль и, если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан первому желающему.
6.2 Формулирование стратегии на уровне бизнес-единиц
Рассмотрим проблемы стратегии на уровне подразделений компании. Основная задача менеджмента стратегических бизнес-единиц -- непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в методах конкуренции. Одна из моделей формулирования стратегии на уровне SBU -- конкурентные стратегии Майкла Портера.
6.3 Конкурентные силы и стратегии М. Портера
Результаты исследования деятельности ряда коммерческих организаций позволили профессору из Гарварда М. Портеру высказать предположение о том, что на уровне SBU стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил, а относительно недавно автор модифицировал свою модель с учетом постоянно повышающейся на уровне бизнес-единиц роли Интернета. Web -технологии оказывают на отрасли и положительное, и отрицательное влияние. Оценка воздействий Интернета становится обязательным условием точного анализа конкурентной среды и принятия правильных стратегических решений.
Конкурентные силы:
1. Потенциальные новички. Если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть имеющиеся на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба). Например, для строительства автомобильного завода требуется гораздо больше средств, чем для организации торговли товарами по каталогам. В целом Интернет значительно облегчает вход компаний в новые для них отрасли. Например, отпадает потребность в таких организационных элементах, как торговый персонал, материальные активы (здания, оборудование), доступ к поставщикам или каналам распределения.
2. Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями. Интернет обеспечивает покупателям доступ к разнообразной информации о товарах, услугах и конкурентах, что означает существенное увеличение рыночной власти конечных потребителей. Например, при покупке автомобиля потребитель может легко получить информацию о ценах разных дилеров на новые и подержанные машины; получить подробные технические характеристики; узнать о возможных объемах технического обслуживания той или иной модели и его стоимости и не побывал ли подержанный автомобиль в аварии.
3. Возможности поставщиков диктовать свои условия. Степень влияния поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Единственный поставщик двигателей для компании -- производителя небольших самолетов оказывает существенное влияние на ее деятельность. В этой сфере Интернет способен оказывать как позитивное, так и отрицательное влияние. С одной стороны, управление снабжением посредством Сети обычно увеличивает власть производителя над поставщиками, с другой -- «паутина» обеспечивает компаниям-поставщикам доступ к большему числу покупателей, а значит, и конечных пользователей. В целом Интернет способствует увеличению рыночной власти поставщиков.
4. Угроза товаров-заменителей. Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями. Например, растущее внимание людей к собственному здоровью привело к изменению многих потребительских предпочтений. Растущая популярность заменителей сахара негативно отразилась на уровне спроса на сахар, а повышенное внимание к экологической безопасности -- на спросе на товары в аэрозольных упаковках. В этом секторе Интернет создает дополнительную угрозу в том смысле, что открывает новые подходы к удовлетворению потребностей потребителей. Например, продажи авиабилетов через Интернет нанесли серьезный удар по доходам туристических агентств.
5. Возможности ведения фирмой конкурентной борьбы. Формы конкурентной борьбы в большинстве случаев определяются рассмотренными нами выше четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы и степенью дифференцирования ее товаров. С усилением влияния Интернета и информационных технологий многие компании испытывают растущие трудности в попытках дифференцировать себя и свои предложения от конкурирующих. Следовательно, уровень интенсивности конкуренции возрастает.
6.4 Формулирование стратегии на функциональном уровне
Стратегии функционального уровня представляют собой планы действий основных отделов фирмы, цель которых -- обеспечение реализации стратегии данного уровня. К числу основных отделов коммерческой компании относятся отделы маркетинга, производства, финансов, кадров и отдел исследований и разработок (R&D). Координация стратегий на функциональном уровне и стратегий на уровне подразделений позволяет достичь стратегических целей организации в целом.
Для примера рассмотрим компанию, которая в соответствии с принятой стратегией дифференцирования выводит на рынок новые товары (планируется, что вскоре они выйдут на траекторию роста). Очевидно, что стратегия отдела человеческих ресурсов компании должна соответствовать планируемому росту (обеспечение найма дополнительных работников и подготовка менеджеров среднего звена к переходу на новые должности). Отдел маркетинга обязан сфокусировать усилия на проведении пробных продаж, агрессивной рекламной кампании и различных мероприятиях, стимулирующих приобретение новых товаров. Финансовому отделу необходимо разработать планы по привлечению кредитов и осуществлению масштабных производственных инвестиций.
Компания, товары которой находятся в стадии зрелости (а значит, наиболее адекватной для нее является стратегия лидерства по издержкам), придерживается иной функциональной стратегии. Отдел человеческих ресурсов должен выработать меры по стабилизации коллектива (перевод сотрудников на новые места, продвижение по служебной лестнице, стимулирование эффективного и безопасного труда). Специалистам по маркетингу следует направить «основной удар» на повышение степени лояльности потребителей торговым маркам, развивать каналы распределения, добиться повышения их надежности. Производственники, как правило, сосредотачивают усилия на укрупнении партий товаров, оптимизации технологических маршрутов и сокращении издержек, финансисты -- на чистых денежных потоках и положительной валюте балансов денежных средств.
7. Внедрение и контроль над реализацией стратегии
Внедрение, претворение стратегии в реальные дела - заключительный этап стратегического менеджмента. Многие считают, что реализация стратегии является наиболее сложным и ответственным этапом стратегического процесса в целом. Как бы творчески ни была сформулирована стратегия, она должна быть адекватно претворена в практические действия. Сегодня все сильнее ощущается потребность в динамичных подходах, как к формулированию, так и к исполнению стратегий. Неправомерно рассматривать стратегию как статичный аналитический процесс; она требует дальновидности, интуиции и участия в ее разработке и реализации всех работников компании. Многие организации отказались от центральных отделов планирования, стратегия становится частью повседневной деятельности на всех управленческих уровнях. Внедрение стратегии требует применения различных инструментов, изменения отдельных частей организации. После того как менеджмент принял решение о новой стратегии, начинается ее внедрение, сопровождающееся изменениями в стилях руководства, структуре, информационных и контрольных системах и человеческих ресурсах. Внедрение можно считать успешным в том случае, если новой стратегии отвечают все аспекты организационного устройства. Чаще всего внедрение бывает связано с принятием непростых решений о том, как организовать ту или иную деятельность «в русле» выбранной стратегии, а не против ее «течения».
Заключение
Функция реализации стратегии состоит из уяснения мер, необходимых для внедрения выбранной стратегии в действие, и выполнения их в строгом соответствии с намеченным графиком. Руководство процессом реализации стратегии носит многоплановый и главным образом административный характер. К числу задач административного свойства, решаемых в ходе внедрения стратегии, относятся:
1. Создание организационной структуры, способствующей успешному выполнению стратегии.
2. Разработка бюджета, по которому ресурсы организации направляются на решающие стратегические участки.
3. Разработка системы стимулирования, побуждающей личный персонал организации работать более энергично в направлении поставленных целей.
4. Увязка системы стимулирования с достижением конечных результатов.
5. Разработка специальных установок и методик поведения в конкретных ситуациях, способствующих успешной реализации стратегии.
6. Мобилизация всех сил руководства на реализацию стратегии и совершенствование методов руководства.
7. Цель административного руководства - создание соответствия между нормальным ходом протекания процессов и методами управления стратегией.
К числу наиболее важных соответствий относятся:
1. соответствие между выбранной стратегией и возможностями организации;
2. соответствие между стратегией и системой стимулирования;
3. соответствие между стратегией и внутриорганизационными установками и методами поведения;
4. соответствие между стратегией и культурой корпорации и т.д.
Реализации стратегии является наиболее сложной и поглощает большую часть времени процесса стратегического управления. Количество внутриорганизационных изменений, необходимых для внедрения стратегии в действие, зависит, прежде всего, от размера намеченного стратегического сдвига, а также от того, насколько расходятся требования выбранной стратегии с повседневной практикой деятельности организации и насколько соответствует данная стратегия культуре корпорации. В зависимости от числа и масштаба требуемых внутриорганизационных изменений процесс полной реализации стратегии длится от нескольких месяцев до нескольких лет.
Ни одна из предыдущих четырех задач не решается раз и навсегда. Всегда возникают какие-то непредвиденные обстоятельства, которые обуславливают необходимость проведения оценочных мероприятий и введения по их результатам корректив. Такой корректировке могут быть подвергнуты как долговременное направление и характер предпринимательской деятельности, так и целевые показатели, и способы их достижения. Никогда не прекращаются поиски более эффективных путей реализации стратегии. Кроме того, изменение внешних условий может послужить причиной корректировки или же коренной перестройки стратегии.
Список источников
1. Ричард Л. Дафт., Менеджмент. - Спб.: Питер, 2008. - С. 282-317
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Исследование методов и способов анализа внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на организацию. Изучение теоретических аспектов разработки стратегии бизнес-единиц. Характеристика стратегических проблем, возникающих на корпоративном уровне.
курсовая работа [496,5 K], добавлен 15.10.2015Стратегический менеджмент и определение стратегии организации. Планы, цели, политика как основные элементы стратегии. Процесс выбора стратегии, его этапы. Способы управления организацией. Применение в управленческой практике долгосрочного планирования.
доклад [19,5 K], добавлен 05.05.2009Понятие стратегического управления. Процесс стратегии управления и его стадии. Анализ внутренней и внешней среды организации. Определение миссии и целей. Анализ, выбор и оценка выбранной стратегии. Выполнение стратегии. Управление реализацией стратегии.
контрольная работа [45,1 K], добавлен 14.03.2009Стратегический анализ внешней макросреды и на уровне бизнеса корпорации. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли. Внутренняя среда бизнеса. Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации. Обоснование выбора стратегии развития корпорации.
курсовая работа [223,2 K], добавлен 02.01.2010Основные понятия и элементы стратегии менеджмента. Методы анализа рынков. Конкурентные стратегии в стратегическом менеджменте. Отраслевой и конкурентный анализ организации. Выбор конкурентной стратегии. Расчет экономической эффективности проекта.
курсовая работа [444,5 K], добавлен 26.06.2013Понятие стратегии, формулирование и выбор альтернатив, правила и процедура разработки, выстраивание стратегической пирамиды. Выявление сильных и слабых сторон стратегии, анализ внешней и внутренней среды организации и оценка экономической эффективности.
дипломная работа [237,9 K], добавлен 03.08.2009Типы стратегий развития бизнеса. Подходы к выработке стратегии. Стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста. Основные задачи разработки стратегии. Понятие стратегического решения. Последовательность разработки стратегии.
контрольная работа [31,4 K], добавлен 23.12.2010Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.
дипломная работа [308,1 K], добавлен 27.07.2010Стратегическое управление и планирование в организации. Анализ возможностей достижения предприятием стратегических целей. Основные способы реализация стратегии организации и виды контроля стратегии организации. Стратегические и перспективные планы.
курсовая работа [259,7 K], добавлен 23.12.2013Понятие стратегии развития предприятия. Анализ среды и формулирование миссии организации. Оценка деятельности ООО "Стин". Анализ влияния эффективности выбранной стратегии на результат финансовой деятельности. Описание продукции, рынка сбыта, конкурентов.
дипломная работа [333,3 K], добавлен 18.04.2015Рассмотрение понятия и значения стратегии в управлении бизнесом. Изучение основных областей выработки стратегии. Исследование особенностей стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста, сокращения.
курсовая работа [44,3 K], добавлен 30.10.2015Сущность стратегического управления. Основные ключевые факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии. Роль руководителя в разработке стратегии предприятия и организации. Контроль руководства над реализацией стратегического планирования.
реферат [30,7 K], добавлен 15.09.2010Основные проблемы разработки системы стратегического планирования. Особенность разработки стратегии развития бизнеса. Определение миссии предприятия. Формулирование целей и задач функционирования организации. Построение PEST-анализа макросреды фирмы.
курсовая работа [227,1 K], добавлен 16.04.2019Формулирование стратегического видения: разработка миссии компании, установление целей бизнеса. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции. Формирование SWOT-анализа, цепочки ценностей, определение ключевых факторов успеха. Разработка стратегии 4P.
курсовая работа [116,9 K], добавлен 11.05.2014Понятие кадровой политики и стратегии организации. Формы кадровой стратегии, их разработка и реализация в ЗАО "ЯТК АМО ЗИЛ". Оптимизация численности и структуры персонала. Внедрение эффективной системы развития и воспроизводства человеческих ресурсов.
курсовая работа [86,4 K], добавлен 05.08.2015Понятие, сущность и виды стратегии ВЭД. Внешнеэкономическая деятельность организации и ее направления. Этапы процесса выхода компании на международный рынок. Анализ внешней и внутренней среды. Определение стратегии предприятия по матрице М. Портера.
курсовая работа [564,5 K], добавлен 11.12.2014Стратегический маркетинг, основные цели и задачи стратегического планирования на предприятии. Сущность и виды стратегии диверсификации. Стратегия дифференциации в условиях ее применения ООО "Бистро" на товарном рынке. Анализ стратегии позиционирования.
курсовая работа [139,1 K], добавлен 05.02.2017Характеристика и основные показатели бизнес-области. Отраслевой стратегический анализ внешней среды. Анализ конкурентных сил по модели Портера. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли. Обоснование выбора стратегии развития корпорации.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 28.01.2015Особенности стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса – дезинтеграция и аутсорсинга в Беларуси, ее совершенствование. Стратегические преимущества передачи внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности.
курсовая работа [60,7 K], добавлен 23.05.2016История создания ООО "Рона"; стратегический анализ внешней и внутренней среды компании. Оценка жизненного цикла организации. Анализ состояния и определение направлений развития хозяйственного и ассортиментного профилей. Выбор стратегии развития фирмы.
курсовая работа [312,0 K], добавлен 19.08.2014
