Изучение конкурентных преимуществ организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Конечная цель любой организации - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий деятельности организации. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности товаров и услуг организации, т.е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами - продукцией и услугами других организаций.

Успешность любой организации обуславливается способностью предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам рынка и потребителей. Поэтому так важно пристальное внимание уделять такому многозначному аспекту организации, как конкурентные преимущества.

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что все организации в большей или меньшей степени сталкиваются с такой проблемой как конкуренция, поэтому чтобы выжить в таких условиях, а также развиваться, необходимо анализировать сложившееся положение на рынке, принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Конкурентные преимущества выступают важнейшим фактором обеспечения безопасности объекта, т.е. его выживания в «суровых условиях действительности» и его последующего эффективного развития.

Целью работы является изучение конкурентных преимуществ организации, а также стратегий конкурентоспособности.

Задачи работы:

1. Провести сравнительный анализ продукции предприятия и его ближайших конкурентов.

2. Сделать вывод об уровне конкурентоспособности продукции предприятия

3. Предложите пути повышения конкурентоспособности.

В условиях высокой насыщенности товарных рынков, превышения на них предложения над спросом, каждый производитель, продавец и в частности сам товар, вынужден вести борьбу за предпочтения потребителя. Множество товаров одновременно предлагают одинаковые или различные способы удовлетворения одной и той же потребности покупателей на равных или незначительно отличающихся ценовых условиях. В этой ситуации предпочтения потребителя отдается товару, который, как правило, определяется, как конкурентоспособный.

Чтобы выявить сущность категории «конкурентоспособность» продукции как таковой, прежде всего, необходимо учитывать, что она должна рассматриваться с точки зрения потребителя.

На практике критерии, по которым потребитель оценивает и выбирает товар, включают в себя гораздо большее число показателей, чем цена и качество. Поэтому при оценке конкурентоспособности товара необходимо учитывать не только требования потребителя к его цене и качеству, но и требования, относящиеся в основном к сфере заключения сделки и эксплуатации товара, такие как оперативность поставки, обеспеченность деталями, организация сервиса, репутация страны-изготовителя и конкретного поставщика и т.д.

Конкурентные преимущества - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей. Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности или восприимчивости потребителями фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам. [2].

Cтратегическое планирование должно заключаться в создании комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы, а эффективная стратегия должна основываться на их удержании и развитии [3, с. 11].

Другой отличительной характеристикой конкурентного преимущества, является его жизненный цикл, жизнеспособность и способность к развитию.

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как организация организует и выполняет отдельные виды деятельности. Посредством этой деятельности организации создают определенные ценности для своих покупателей. Конечная ценность, созданная организацией, определяется тем, сколько потребители готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые организацией. Виды деятельности организации можно объединить в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, можно разделить на две категории: первичная деятельность и вторичная. К первичным видам деятельности относятся: логистика, выполнение работ, маркетинг и продажи, послепродажное обслуживание.

Вторичные виды деятельности призваны обеспечить осуществление первичных. К поддерживающим видам деятельности относятся:

материально-техническое снабжение;

развитие технологии;

управление людскими ресурсами;

инфраструктура организации.

Таким образом, организация получает конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства.

Конкурентная позиция [4, с. 56] - позиция, которую та или иная компания занимает в отрасли в соответствии с результатами своей деятельности или в соответствии со своими преимуществами или недостатками. Конкурентные преимущества формируются под влиянием множества факторов, которые фирма достигает, формулируя рыночную стратегию.

Немаловажная причина конкурентного преимущества - в том, что организация выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иной сегмент рынка), либо соединяет продукты родственных отраслей.

Можно выделить четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы и соответствующих им организаций, ориентированных на различные целевые рыночные сегменты, и, соответственно, различные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в расположении организации: виоленты, коммутанты, патиенты, эксплеренты.

Виолентная стратегия характерна для организаций, действующих в сфере массового производства. Фундаментальный источник силы придерживающихся её организаций заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными компаниями.

Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, организация старается доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Оно привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причём забота о покупателе - не благотворительность со стороны виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она - следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.

Патиентная стратегия типична для организаций, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного круга потребителей. Свою рыночную силу организации - патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов.

Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных масштабах. Сила мелкой неспециализированной организации состоит в ее лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд клиентов.

Главным преимуществом эксплерентов является опережение во внедрении принципиальных нововведений. Такая организация стремится к созданию нового рынка и извлечению выгоды из первоначально единоличного присутствия на нем. Основной чертой организаций, придерживающихся данной стратегии, является постоянное внедрение новаций, в первую очередь, относящихся к созданию новой и уникальной потребительной стоимости [5, с. 35].

Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании, и ее продукта в глазах потребителей. Устойчивая конкурентоспособность хозяйствующего субъекта может быть достигнута тогда и только тогда, когда она базируется на обоих источниках конкурентоспособности, которые, сочетаясь и взаимодействуя, дополняя, и усиливая друг друга, создают мощные конкурентные преимущества организации в ходе конкурентной борьбы.

В данной работе рассмотрим компанию ООО «КОРУС Консалтинг». Юридический адрес: 115114, Россия, г. Москва, Дербеневская наб., 11. Фактический адрес: 199178, Россия, г. Санкт-Петербург, Малый пр. В.О. 54, корп. 4.

ООО «КОРУС Консалтинг» на данный момент является одним из региональных лидеров рынка IT-услуг. Отмечается положительная тенденция темпов роста.

Клиентами компании являются в основном крупные предприятия практически всех отраслей деятельности . Среди крупнейших клиентов: Московский аэропорт Домодедово, авиакомпания Трансаэро, Банк «САНКТ-ПЕТЕРБУРГ», информационное агентство РИА Новости, ЦентрЭнергоГаз, Северсталь Групп. В работе с клиентами «КОРУС Консалтинг» использует два важных принципа:

· использование типовых отраслевых и функциональных решений, то есть клиент в самом начале получает готовую модель бизнес-процессов и программное обеспечение аналогичных проектов;

· использование сервисной модели оказания услуг, при которой клиент получает доступ к уже работающему сервису, без траты времени на установку ПО и настройку.

В рамках Санкт-Петербурга ниша IT-услуг для крупного бизнеса поделена между пятью фирмами, в число которых входит «КОРУС Консалтинг». Ниша IT-услуг для малого и среднего бизнесов сильно фрагментирована, ярко выраженного лидера не имеет и представляется перспективным направлением развития.

Внешняя среда компании агрессивна, конкурентная борьба ведется за каждого клиента. Одним из весомых конкурентных преимуществ на данном рынке является опыт по выполнению проектов, авторитет компании. Перспектива завоевания лидирующих позиций не только на региональном уровне, но и в пределах России отсутствует, потому что рынок давно поделен между несколькими крупными компаниями и велика доля коррупции в системе получения крупных заказов.

ООО «КОРУС Консалтинг» имеет множество партнеров-поставщиков среди крупнейших в мире производителей программного обеспечения и информационных систем. Поставщики оказывают небольшое влияние, так как компания обладает собственными уникальными разработками и программным обеспечением.

На рынке наблюдается позитивное влияние государственных институтов, которые входят на рынок в качестве клиентов. Появляется большое количество государственных заказов в образовательной сфере (электронный дневник), в сфере государственных услуг и в рамках различных федеральных целевых программ. Государство активно поддерживает отрасль, как высокотехнологичную и инновационную, выделяя средства из бюджета.

В целях проведения SWOT-анализа были выделены следующие факторы состояния организации:

- ее сильные стороны по отношению к внешней среде и в сравнении с конкурентами;

- ее слабые стороны по отношению к внешней среде и в сравнении с конкурентами;

- возможности, предоставляемые внешней средой;

- угрозы, происходящие из внешней среды.

Таблица 1 Характеристика внутренней среды ООО «КОРУС Консалтинг»

Таблица 2 Характеристика внешней среды ООО «КОРУС Консалтинг»

Таблица 3 Матрица сильных сторон

Таблица 4 Матрица слабых сторон

Таблица 5 Матрица возможностей

Таблица 6 Матрица угроз

Таблица 7 Составление профиля внутренней и внешней среды

Профиль внутренней среды показывает преобладание сильных сторон над слабыми. Внешняя среда очень агрессивна по отношению к компании и необходимо максимально использовать возможности, предоставляемые ею, и попытаться избежать достаточно серьезных угроз.

Оценка конкурентоспособности организации

Основными конкурентами ООО «КОРУС Консалтинг» являются компании: «Columbus IT», «АНД Проджект», «Digital Design» и «GMSC». Все эти компании действуют в регионе Северо-запад на рынке IT-услуг в сегменте крупного бизнеса и предоставляют сходный ассортимент услуг. Перечисленные компании делят между собой 70% рынка IT-услуг, остальные 30% распылены среди множества мелких фирм. В условиях такой олигополии уровень цен одинаков, поэтому цена не будет учитываться в ходе оценки конкурентоспособности. Также следует отметить, что набор средств разработки и технологий одинаков у всех компаний, но есть собственные инновационные разработки, которые, несомненно, будут учитываться в процессе оценки. стратегический виолента планирование

Для проведения оценки конкурентоспособности была произведена диагностика организации по ключевым факторам успеха в отрасли. Информация о положении дел в организациях-конкурентах была получена из аналитических статей, опубликованных в СМИ, в ходе бесед с сотрудниками крупной компании, которая является пользователем программного обеспечения, разработанного «КОРУС Консалтинг» и конкурентами. Это достаточно распространенная ситуация на рынке: крупные корпорации являются одновременно клиентами нескольких компаний, предоставляющих IT-услуги. Также были подвергнуты тщательному анализу официальные сайты всех оцениваемых компаний, упоминания в сети интернет и отзывы клиентов.

1. Качество предоставляемых услуг. Из бесед с менеджерами по работе с клиентами «КОРУС Консалтинг» стало известно об увеличении рекламаций на качество услуг за последние полгода на 5%. Клиенты жаловались на несоблюдение сроков по договорам при разработке проектов, на аварийные остановки в работе программ, медленность обработки данных.

В 2002 году компанией был получен сертификат на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000. В 2005 году была пройдена ресертификация по данному стандарту. Действие сертификата окончилось в 2008 году, но новый не был получен, что говорит об отсутствии аудита системы менеджмента качества на протяжении двух лет. На данный момент было бы целесообразным получение нового сертификата по текущему стандарту «ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования», а также «ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества проектов». Конечно, получение сертификатов не гарантируют высокое качество предоставляемых услуг, но в процессе сертификации выстраивается достаточно эффективная система менеджмента качества, в том числе менеджмента качества проектов, в то время как проекты являются основной формой деятельности «КОРУС Консалтинг».

2. Репутация (имидж) компании. «КОРУС Консалтинг» имеет в своем активе 360 завершенных проектов и множество постоянных клиентов - компаний известных всем. Среди них: Московский аэропорт Домодедово, авиакомпания Трансаэро, Банк «САНКТ-ПЕТЕРБУРГ», информационное агентство РИА Новости, ЦентрЭнергоГаз, Северсталь Групп. Партнерами ООО «КОРУС Консалтинг» являются мировые лидеры в области производства средств автоматизации и разработки: Microsoft, EMC, 1C, Oracle, Manhattan Associates, Avaya. Компания не раз удостаивалась наград за лучшее внедрение от данных партнеров.

Офис компании располагается в большом современном бизнес-центре, который находится недалеко от станции метрополитена и выглядит солидно. В сети интернет расположено множество положительных отзывов об услугах компании. Официальный сайт компании (URL: http://korusconsulting.ru/) выглядит солидно, обладает приятным простым дизайном, большой функциональностью и удобством использования, что наводит на мысль о том, что компания заботится о своих клиентах и выполняет свою деятельность на высоком уровне.

Негативно сказываются на репутации компании выдаваемые поисковыми системами в сети интернет популярные поисковые запросы со словами “КОРУС Консалтинг”, среди которых есть вариант “КОРУС Консалтинг обыск”. Примеры таких поисковых запросов представлены в прил. 2.

3. Конкурентоспособность персонала. Беседа с менеджерами по персоналу подтвердила наличие высокой текучести кадров, на уровне 8% (30 уволившихся) в рамках всей компании по данным за 2015 год. Это превышает уровень естественной текучести кадров 3-5%, когда вмешательство не требуется. В беседах с сотрудниками дивизионов выяснилось, что ушедшие по собственному желанию работники были специалистами высокой квалификации, а причиной ухода стал низкий уровень заработной платы, несправедливость структуры оплаты труда, отсутствие бонусов за проекты и переработку. Практически все уволившиеся переходили на работу к конкурентам «КОРУС Консалтинг», которые предлагали лучшие условия.

4. Инновационность. В ассортименте услуг «КОРУС Консалтинг» существуют две инновационные услуги собственной разработки: EDI (система электронного документооборота) и электронный дневник. Существование таких инновационных продуктов дают серьезное конкурентное преимущество на рынке. У конкурентов имеются собственные системы электронного документооборота, все они удовлетворяют требованиям к форме выходной информации, поэтому выбор клиентом той или иной системы происходит на основе репутации компании-производителя. Системой электронного дневника, кроме «КОРУС Консалтинг» не занимается никто, поэтому это дает ощутимое конкурентное преимущество и широкую перспективу получения государственного заказа на оснащение школ Санкт-Петербург и Ленинградской области.

В компании «КОРУС Консалтинг» следят за современными технологиями, так, в период прохождения преддипломной практики на работу был принят разработчик для различных мобильных платформ, в том числе OS Android, которой оснащены популярные IPhone и IPad фирмы Apple. Компания предоставляет услуги, которые соответствуют современным представлениям об удобстве использования и мобильности.

Специального отдела, который занимается разработкой новых продуктов не существует. Инновационная инициатива добровольно исходит от сотрудников компании.

5. Эффективность маркетинга. Наблюдение за работой отдела маркетинга выявило использование стандартных, уже устаревших методов привлечения клиентов: “холодный” обзвон, участие в профессиональных IT-выставках. Слабо используются современные методы продвижения товаров и услуг в сети интернет. С каждым годом количество новых клиентов, привлеченных компанией, снижается. В 2015 году их на 15% меньше, чем в 2014.

Проблемы с поиском новых клиентов в сегменте “крупный бизнес” связаны с насыщенностью данного сегмента. Спрос на IT-услуги высок, но предложение за последние годы существенно увеличилось и уже превосходит его. Одной из возможностей привлечения новых клиентов является переманивание клиентов у компаний-конкурентов. Ситуация на рынке в данном случае напоминает российский рынок услуг мобильной связи, который также высококонкурентен. Но в отличие от рынка услуг мобильной связи, на рынке IT-услуг у ООО «КОРУС Консалтинг» существует возможность выхода на новый сегмент рынка “средний бизнес”. В таком сегменте конкуренция слаба, почти весь рынок распылен между мелкими компаниями.

6. Уровень сервисного обслуживания. Сервисным обслуживанием клиентов занимаются группы технической поддержки в каждом из дивизионов. Беседы с менеджерами по работе с клиентами выявили повышение недовольства клиентов качеством сервиса. Необходимые исправления в программные продукты вносятся не оперативно, часто встречаются мелкие ошибки в исправленных фрагментах, а доработки не всегда соответствуют пожеланиям клиентов. Один из клиентов отказался продлевать годовой договор о сервисном обслуживании, что означает в среднем потерю 720 тыс. руб. выручки в год. Несмотря на большие издержки перехода к другой компании, клиенты осуществляют такие переходы, так как их потери от нестабильной работы программных продуктов несоизмеримо больше.

7. Уровень издержек. Издержки компании имеют достаточно стабильный уровень. Они зависят от количества заказов, проектов, командировок. Арендная плата незначительно растет по причине инфляции, лизинговые платежи зафиксированы по договору. Бухгалтерские издержки не выросли, но вот экономические, включающие упущенную выгоду, несомненно, растут. На это влияет увеличение количества доработок готовых проектов, более низкая квалификация программистов и основного производственного персонала. На выполнение типовых задач уходит на 10% больше машинного времени, что вызывает повышение себестоимости отдельно взятого проекта и, соответственно, снижение прибыли.

По результатам диагностики факторы были оценены по 10-балльной шкале, вес факторов был определен по степени важности фактора для конкурентоспособности на рынке IT-услуг.

Результат оценки конкурентоспособности представлен в табл.8

Таблица 8 Конкурентоспособность «КОРУС Консалтинг» в сравнении с конкурентами

Интегральный показатель конкурентоспособности K_инт. ООО «КОРУС Консалтинг» худший среди конкурентов, что означает необходимость его повышения для того, чтобы успешно осуществлять деятельность на рынке IT-услуг.

В итоге проведенного анализа конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг» следует сказать о наличии проблем и назвать причины их вызвавшие, устранив которые, можно повысить конкурентоспособность:

1. Снижение качества предоставляемых услуг.

Причины: высокая текучесть кадров, низкая квалификация персонала, неэффективная система менеджмента качества.

2. Низкая конкурентоспособность персонала.

Причины: высокая текучесть кадров, низкая квалификация персонала, плохая система социальной адаптации и мотивации, слабая корпоративная культура.

3. Неэффективная маркетинговая политика.

Причины: устаревшие технологии маркетинга и рекламы, насыщенность рыночного сегмента “крупный бизнес”.

4. Снижение уровня сервисного обслуживания.

Причины: высокая текучесть кадров, низкая квалификация персонала, неэффективная система менеджмента качества.

5. Высокий уровень издержек.

Причины: высокая текучесть кадров, низкая квалификация персонала, неэффективная система менеджмента качества.

В итоге можно сделать вывод, что для повышения конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг» необходимо устранить причины выявленных проблем, снижающих уровень конкурентоспособности.

Комплекс мероприятий, устраняющих данные проблемы войдут в стратегию повышения конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг».

Заключение

Основная предпосылка конкурентоспособности организаций -производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг, однако для реализации данной предпосылки необходима эффективная организация работы на рынке.

С целью повышения конкурентоспособности продукции необходимо внедрять комплексные мероприятия по повышению конкурентоспособности соответствующей организации, отрасли, страны.

В ходе написания работы была проведена оценка текущей конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг» с помощью комплексного интегрального показателя по ключевым факторам успеха для отрасли IT-услуг на основе диагностики организации и ее конкурентов, проводившейся с использованием наблюдений, измерений, бесед и анкетирования сотрудников. Были выявлены ряд проблем, влияющих на уровень конкурентоспособности по результатам проведенной оценки текущей конкурентоспособности и на основе аналитических данных.

Был сделан вывод, что необходима разработка стратегии повышения конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг» на основе анализа мирового опыта решения выявленных проблем.

Использование разработанной стратегии повышения конкурентоспособности позволит ООО «КОРУС Консалтинг» не только успешно действовать на высококонкурентном рынке, но также устранит проблемы в области управления человеческими ресурсами и системе менеджмента качества. Существующая стратегия развития компании не соответствует современному состоянию внешней среды, поэтому требует замены. Внедрение нововведений в работу компании позволит построить систему, ориентированную на конкурентоспособность, устранить приверженность пассивному риску у топ-менеджмента, сформировать новое мышление у персонала компании.

Список используемой литературы

1. Валюшицкий В. Конкуренция - двигатель торговли / В. Валюшицкий // Беларуская думка. - 2013. - № 5. - С. 55.

2. Корсак А. С. Недобросовестная конкуренция и способы борьбы с нею / А. С. Корсак // Промышленно-торговое право. - 2013. - № 5. - С. 57-61.

3. Показатели конкурентоспособности фирмы [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://bibliotekar.ru - Дата доступа: 01.10.2015.

4. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2005. - 544 с.

5. http://korusconsulting.ru/ - Официальный сайт ООО «КОРУС Консалтинг».

6. http://www.columbusit.ru/ - Официальный сайт «Columbus IT».

7. http://www.gmcs.ru/ - Официальный сайт «GMSC».

8. http://www.andproject.ru/ - Официальный сайт «АНД Проджект».

9. http://www.digdes.ru/ - Официальный сайт «Digital Design».

Размещено на Allbest.ru