Самоменеджмент и его основная цель

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент (в переводе с латинского) - управлять.

К моменту возникновения в первом десятилетии ХХ века «школы научного менеджмента» практически отсутствовала идея научной организации труда. Под менеджментом понимались самые неожиданные вещи, вплоть до технологии изготовления какого-нибудь конкретного продукта.

Менеджмент - это эффективное управление хозяйством включая межличностные отношения, управление производством, предприятием с целью получения прибыли, путём рационального использования ресурсов. Менеджмент, как наука и практика управления представляет собой теоретическую базу практики управления, т.е. обеспечивает наилучшими рекомендациями.

В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

В зарубежных странах накоплен значительный опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и т.п. в результате непосредственного участия людей в управленческой деятельности. Он обогащается за счет знаний основ науки управления, мировых достижений в практической организации экономических и социальных процессов.

В данной работе рассмотрим, что же такое самоменеджмент и его основную цель. Также рассмотрим виды и причины возникновения конфликтов, так как конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества. В современном обществе, в условиях когда ежедневно увеличивается «скорость жизни», когда стрессы знакомы почти любому не понаслышке, когда каждый к чему-то стремится и чего-то боится, проблемы поставленные конфликтологией - предотвращение, анализ, прекращение конфликтов - стали особенно актуальны. Эти проблемы актуальны прежде всего потому, что конфликты могут присутствовать в любой сфере жизнедеятельности общества, а конфликт, пущенный на самотек, может привести к нежелательным последствия как для отдельных индивидов, так и для общества. Постараемся раскрыть тему о стратегии в менеджменте, виды и их содержание, а также уровень реализации.

1. Самоменеджмент

Условия труда современных предприятий предъявляют особые требования к менеджменту организации, эффективность организации которого следует рассматривать как основной фактор приобретения конкурентных преимуществ. В этой сложной обстановке важным навыком управленческого труда является способность руководителя рационально использовать свои ресурсы времени и психофизиологический потенциал. Механизм выбора методов и организационных рычагов управления собственным трудом входит в понятие «самоменеджмент». Самоменеджмент представляет собой совокупность процессов, связанных с планированием, организацией, стимулированием и контролем менеджера над собственной деятельностью, обеспечивающих его эффективное функционирование в системе управления организацией.

Самоменеджмент включает в себя реализацию следующих направлений деятельности руководителя:

· Анализ и планирование собственного труда;

· Обеспечение эффективного взаимодействия и интегрирования собственной работы в систему внешнего окружения;

· Обучение и саморазвитие;

· Научная организация управленческого труда;

· Самоконтроль;

· Стимулирования собственной деятельности.

Правильная организация личной работы руководителя предполагает владение такими основными видами труда, как:

· Работа с документами;

· Осуществление служебных контактов;

· Прием посетителей и проведение бесед;

· Телефонные разговоры;

· Проведение совещаний.

При этом каждый руководитель должен предусматривать в течение рабочего дня время для повышения квалификации, расширения технических и экономических знаний.

Организация рабочего дня должна исходить из следующего общего принципа: «Работа подчиняется руководителю, а не руководитель «плывет» по последовательности работ».

Начинать рабочий день следует с позитивным настроением. В начале дня желательно найти успешное дело, организовать положительный психологический настрой.

Важно соблюдать временной режим и начинать работу в одно и то же время. Человеку свойствен объективный график работоспособности. Самое подходящее время для творчества - с 10 до 12 часов. В это время возникают идеи, концентрируется энергия. Хорошо использовать для этих целей и период с 16 до 19 часов. К фазе высшей работоспособности примыкает двухчасовой спад, когда необходим более мягкий режим работы.

Начинать день необходимо с просмотра перечня дел, намеченных ранее на этот день, и при необходимости внести коррективы в график работы на день. Многие руководители просматривают корреспонденцию не в начале дня, а после выполнения первоочередных дел. Отказаться следует от «раскачки», долгих обсуждений вчерашних событий, последних новостей. Это можно сделать в более позднее время или во время вынужденных пауз.

Утром целесообразно заниматься сложными и важными делами.

Однородные дела типа телефонных разговоров, просмотра корреспонденции, подписания документации, следует выполнять порциями. Это дает выигрыш на вспомогательном времени. Один раз производится соответствующая подготовка, а потом выполняется несколько однородных дел.

В ходе рабочего дня необходим свободный час. Это пауза при чрезмерном напряжении, время обдумывания проблем, время умственного расслабления.

Заканчивается рабочий день подведением итогов и просмотром дел на завтра.

В системе понятий социального управления "Самоменеджмент» занимает одно из ведущих мест, означает организацию личной работы руководителя, управление собой. Самым важным фактором в жизни человека, так же как в деятельности руководителя, является фактор времени. Управлять временем - это значит во многом управлять собой. Вся экономия в конечном итоге сводится к экономии времени.

Каждому человеку, чтобы научиться управлять собой, нужно осознать свои возможности, иметь представления о формировании сознания, психологии, самовоспитании. Тем более это необходимо современному руководителю, менеджеру.

Современный менеджер выступает в системе организационно -управленческих отношений как управляющий, дипломат, лидер, воспитатель, инноватор и человеческое существо. Менеджер - человек, личность, обладающая своим интеллектом, чувствами, характером, темпераментом, совокупностью поведенческих черт. Все видные теоретики и практики менеджмента, в том числе Ф.Тейлор, А. Файоль, А. Богданов выделяли у руководителей ум, образованность, технические знания, тактичность, энергичность, решительность, честность, умение предвидеть, организаторские способности, физическое и духовное здоровье.

Искусство управлять собой, своим временем, своей жизнедеятельностью, руководить течением своей жизни, развиваться и совершенствоваться - неполный перечень задач, рассматриваемых самоменеджментом.

Самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так в личной жизни.

Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде ряда различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности. Процесс самоменеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций охватывает шесть фаз:

· постановка цели - анализ и формирование личных целей;

· планирование - разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

· принятие решений по конкретных делам;

· организация и реализация - составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;

· контроль-самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости - корректировка целей);

· информация и коммуникации - фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникации, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджмента.

Отдельные функции не обязательно строго следуют одна за другой и могут переплетаться.

2. Причины возникновения и виды конфликтов

Конфликт (от лат. -столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов; серьезное разногласие, острый спор.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая:

1) либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу;

2) либо противоположные цели или средства их достижения в данных условиях;

3) либо несовпадение интересов, взглядов, стремлений и др.

Иными словами, причиной возникновения конфликтов являются противоречия - взаимодействие противоположных, взаимоисключающих сторон. Эти противоречия могут быть самыми разными: внутренними или внешними, основными и второстепенными, субъективными и объективными и т.д. Именно противоречия являются источником возникновения и развития конфликтов.

Любая конфликтная ситуация содержит субъектов возможного конфликта и его объект.

В коллективе конфликт возникает, когда одна из сторон считает, что действия или намерения другой стороны ей угрожают, дискриминируют ее, создают неравное положение, принижают значимость се роли и т.п.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Если другая сторона отвечает тем же, конфликт переходит из потенциального в реальный (актуальный).

При этом необходимо иметь в виду, что:

· конфликты не всегда возникают из-за реальных действий; иногда достаточно подозрения одного лица, что другое лицо планирует против него нечто неблагоприятное;

· конфликты не являются объективным явлением и существуют независимо от ощущений противоположной стороны.

В зависимости от способа проявления конфликтов выделяют:

· целевые конфликты, когда субъекты преследуют различные цели и ими движут разные интересы;

· конфликты оценок, когда субъекты имеют общую цель, но не имеют подходящих средств для ее достижения;

· конфликты распределения, возникающие в случае конкуренции за использование ограниченных ресурсов;

· конфликты отношений, проявляющиеся в результате негативной оценки другой стороны (персон) исходя из преувеличенного представления о том, как другие должны себя вести и какими качествами обладать.

При изучении конфликтов выясняется, какой вид конфликта имеет место в каждом конкретном случае, при этом не исключается переход из одного в другой вид либо их комбинация.

В возникновении конфликтов большое значение имеют конфликтогены слова, действия (или бездействие), которые способствуют (дают толчок) переходу конфликта из потенциального в актуальный. Например, в организации конфликт могут вызвать конфликтогены, заключающиеся:

· в проявлении к человеку или группе открытого недоверия;

· в нежелании слушать и перебивании собеседника;

· в постоянном принижении значимости и роли противной стороны;

· в акцентировании внимания на различиях между сторонами и всяческом подчеркивании своей значимости и принижении собеседника;

· в нежелании признавать собственные ошибки, упущения, недоработки и другие свои отрицательные черты, а также чью-то правоту;

· в навязывании своей точки зрения;

· в проявлении неискренности и категоричности в суждениях;

· в употреблении оскорбительных слов и др.

Наиболее распространенными являются следующие три вида конфликтогенов.

1. Конфликтогены, выражающие превосходство:

· угрозы, замечания, издевки, насмешки, подшучивания и др.;

· хвастовство, восторженные рассказы о собственных успехах и достижениях;

· навязывание своего мнения, дача советов зачастую воспринимаются собеседником негативно и у него возникает желание сделать все наоборот, особенно если это происходит на глазах у других людей. Совет, данный в присутствии других людей, воспринимается как упрек;

· прерывание высказываний собеседника, повышение голоса, исправление во время беседы показывает, что человек хочет, чтобы слушали только сто, его мнение должно быть важным, а мысли более ценны. Имеющему подобную позицию следует подумать, на самом ли деле его мысли так важны;

· нарушение этики в поведении, незнание основ этикета воспринимается как невежливое обращение, пренебрежение уважения к собеседнику;

· демонстрация снисходительного отношения, имеющая оттенок "доброжелательности", раздражает и способствует зарождению конфликта - "Прошу вас не обижаться, но по-моему вы не правы";

· демонстрация уверенности в своей правоте в виде безапелляционных высказываний "так и не иначе" зачастую вызывает сомнение, желание опровергнуть подобное утверждение;

2. Конфликтогены, проявляющие агрессивность:

· природная агрессивность, возникающая в определенной среде (коллективе, группе сверстников), а также в качестве протеста против зависимости (от начальника, старшего по положению, статусу);

· агрессивность, возникшая от сложившейся ситуации, плохого самочувствия, сложностей в семейно-бытовых или рабочих взаимоотношениях;

· агрессивность как ответная реакция на полученный от кого-либо конфликтоген. В результате провоцируется ответная агрессивность, что приводит к еще большему накалу страстей.

3. Конфликтогены, выражающие эгоизм:

· эгоистическое стремление добиться чего-либо для себя за счет других очень раздражает окружающих и порождает конфликтную ситуацию;

· высокомерие одной из сторон при обсуждении спорного вопроса может вызвать конфликтную ситуацию и получить встречный, более сильный конфликтоген. При этом первичный конфликтоген обычно говорится ненамеренно, а потом происходит эскалация конфликта.

Все это составляет схему непреднамеренного конфликта. Основными элементами конфликтного взаимодействия являются:

· объект конфликта,

· участники конфликта,

· социальная среда, условия конфликта,

· субъективное восприятие конфликта и его личностные элементы.

В качестве объекта конфликта чаще всего выступают потребности, удовлетворение которых рассматривается как его цель. Это могут быть материальные, духовые и социальные ценности и т.п.

Главными участниками конфликта выступают противоборствующие стороны, определяющие тип конфликта и число вовлеченных сторон. Кроме главных сторон конфликта могут быть и другие его участники, которые имеют для его развития второстепенное значение. Роли участников сильно различаются как с социальной, так и с психологической точки зрения.

Не менее важную роль в конфликте играет его макросреда, т.е. те условия, в которых он развертывается. Применительно к организации это могут быть как формально закрепленные элементы (институты, организационная структура), так и неформальные структуры (организационная культура, условия ведения бизнеса и т.п.).

Наконец, субъективное восприятие (образ) конфликта включает в себя представления об участниках конфликта и о его внешней среде.

В качестве основных причин конфликтов можно выделить три группы:

· противоречие интересов (фундаментальная причина конфликтов);

· объективные факторы возникновения конфликтов;

· личностные факторы возникновения конфликтов.

Группа объективных причин видится наиболее важной, так как именно их разрешение чаще всего оказывается в компетенции менеджера по УЧР. К ним относятся:

· ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

· взаимозависимость ответственности и заданий;

· несогласованность целей разных групп работников;

· плохие коммуникации;

· нечеткое распределение прав и обязанностей, "конфликтогенная оргструктура", рассогласованность связей;

· некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

· чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности;

· неблагоприятный стиль руководства;

· плохие условия труда, разбалансированность рабочего места;

· инновации, нововведения па производстве;

· недостаточная разработанность правовых норм и процедур;

· слабая разработанность этических нормативов.

Конфликты могут быть классифицированы по следующим параметрам.

1. По типу и числу участников:

· внутриличностные;

· межличностные;

· конфликт типа "личность - группа";

· межгрупповые.

2. По источникам и причинам возникновения:

· структурные;

· инновационные (конфликт как реакция на изменения в организации);

· позиционные (конфликт значимости);

· конфликты справедливости (на почве расхождений оценки трудового вклада);

· ресурсные конфликты (соперничество за ресурсы);

· динамические конфликты (конфликты, связанные с противоречиями развития организации) и др.;

3. По направленности воздействия и распределения полномочий:

· конфликты "по вертикали" (начальник - подчиненный, вышестоящим организация нижестоящая организация; могут быть направлены как снизу вверх, так и наоборот);

· конфликты "по горизонтали" (между руководителями одного ранга, между коллегами);

· смешанные конфликты (представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие).

4. По сфере разрешения: деловые и личностные.

5. По характеру причин: объективные и субъективные (см. далее).

6. По значению для организации и результатам: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные).

7. По временным параметрам: кратковременные, быстротечные, длительные.

Помимо этого, можно выделить конфликты:

· явные и латентные;

· конструктивные и деструктивные;

· кратковременные и длительные;

· реалистические и нереалистические;

· локальные, региональные и международные и т.д.

В условиях организации стоит также делить конфликты на внутренние конфликты и конфликты с внешней средой. Первая группа включает в себя основные виды конфликтов по типу и числу участников (межличностные, внутригрупповые, межгрупповые), в то время как вторая группа чаще всего включает конфликты между руководством или собственниками предприятия с элементами внешней среды (конкурентами, профсоюзами, государством и т.п.).

Стоит отметить, что объективные причины также могут выступать в качестве объекта противоречия, т.е. основной причины конфликта. Кроме того, важно отделять причину конфликта и повод для его возникновения. Например, отсутствие информации по конкретному вопросу может послужить поводом для конфликтной ситуации между начальником и подчиненным, в то время как объективной причиной будет нечеткое разделение обязанностей работников, из-за которого процесс сбора и предоставления отчетности затруднен.

Система отношений на предприятии имеет свою специфику в плане потенциальной конфликтной ситуации. Так, например, субординационный характер отношений "руководитель - подчиненный" и деятельность в системе "человек - человек" объективно носят предпосылки к конфликтам. Так, подчиненный постоянно вынужден выполнять приказы своего начальства, учитывая функциональную и личностную стороны субординации. При этом частота конфликтов во многом зависит от частоты взаимодействия сторон.

Субъективные причины возникновения конфликтов крайне ситуативны; то, что в одной компании - норма, в другой может послужить причиной для конфликтной ситуации. При этом они зачастую ведут к деструктивным конфликтам (см. ниже). В самом общем виде к числу подобных причин можно отнести неправильные действия руководителя, подчиненных либо сочетание этих элементов. Среди субъективных причин конфликтов также можно выделить управленческие и личностные причины.

К управленческим причинам относят необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; недостаточную профессиональную подготовку руководителей; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда. Личностные же, в свою очередь, связаны с культурой поведения и выбором стиля руководства, которые могут быть нс приняты подчиненными.

Вне зависимости от причин возникновения конфликтов руководитель должен справляться со своей задачей: предупреждать конфликты и конструктивно разрешать их. Предупреждению конфликта способствует грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными, а разрешению конфликта способствует учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к разрешению противоречия с различных сторон.

Многие исследователи отмечают отсутствие конфликтов как негативную сторону развития организации. Несмотря на спорность данного утверждения, оно лишний раз подтверждает наличие у конфликтов в организациях как положительных, так и отрицательных функций.

Совокупность функций конфликтов можно условно поделить на общие (имеющие место на разных уровнях социальной системы) и личностные (влияющие непосредственно на личность). Нас в первую очередь будут интересовать общие функции конфликта. Данные функции можно отождествить с позитивными и негативными последствиями конфликтов.

К числу положительных функций относятся:

· интеграционная функция - первичное установление единства или его восстановление. Специфика данной функции определяется типом конфликта и особенностями группы;

· трансформационная функция, т.е. трансформация норм применительно к новым условиям. Характерно для гибких структур;

· функция обнаружения и фиксации существующих противоречий, что является условием для достижения равновесия;

· функция разрешения противоречий и снятия напряжения внутри организации, т.е. ликвидация стрессовой ситуации за счет конфликта;

· стабилизационная и превентивная функции - после подобного потрясения члены организации будут более обдуманно подходить к разрешению возникающих противоречий. Кроме того, конфликт может показать существующее соотношение сил в организации, что снижает риск необдуманных противостояний в будущем;

· творческая функция - конфликт может служить источником дополнительной творческой активности членов группы,

· функция выявления управленческих проблем в организации (подразделении).

К негативным функциям (последствиям) конфликтов относятся:

· потенциальная дестабилизация и дезорганизация коллектива;

· большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте, что ведет к замедлению темпов роста и развития предприятия;

· снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

· дезинтеграция компании;

· чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

· деструкция системы межличностных и организационных отношений, которые сложились прежде, неприязнь к другой стороне конфликта;

· сложное восстановление деловых отношений;

· закрепление в социальном опыте личности и группы насильственного решения проблем: победив однажды с помощью насилия, человек воспроизводит данный опыт в других аналогичных ситуациях социального взаимодействия.

Стоит отметить, что в зависимости от разрешения конфликта, его исхода последствия могут быть как отрицательными, так и положительными. Например, при разном поведении руководства может наступить как дезинтеграция, так и сплочение коллектива.

Можно также выделить специфические функции, являющиеся следствием правильной работы с конфликтом:

· информационная функция, имеющая две стороны: сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона подразумевает указание на существующие противоречия в рамках организации. Коммуникативная сторона определяет усиление коммуникативного обмена для получения информации о другой стороне конфликта;

· диагностическая функция позволяет дополнить понимание участников конфликта друг о друге как о личности и профессионале;

· инновационная функция конфликта помогает преодолеть препятствия на пути экономического, социального и духовного развития коллектива. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологическое состояние коллектива и вызывает усиление социальной активности вследствие трансформации межличностных отношений.

Таким образом, понимание причин, типов и возможных участников конфликтных ситуаций должно в первую очередь способствовать лучшему управлению конфликтом в организации, а при его деструктивном характере - максимально быстрому разрешению.

3. виды стратегии в менеджменте их содержание и уровень реализации

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1.

управленческий планирование самоконтроль конфликт



Рисунок 1. Иерархия целей организации

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

· общая цель должна содержать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

· при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

· фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово- рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

· Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

· Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

· Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

· В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

· Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

· Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

· Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

· корпоративная;

· деловая;

· функциональная;

· оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Рисунок 2 «Факторы, влияющие на выбор стратегии»

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

· уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

· доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.

Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Следуя из изучения такого понятия как- самоменеджмент, можем с уверенностью сказать, что каждому человеку вообще и в особенности тому, кто готовит себя к работе организатора-менеджера или уже является таковым, в первую очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична неупорядоченность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в ситуацию целенаправленных и выполнимых задач. Даже тогда, когда на вас со всех сторон сваливаются разные задания и работа прямо-таки захлестывает, можно благодаря последовательному планированию времени и использованию методов научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность, каждый день выделяя резерв времени (в том числе и для досуга) для действительно руководящих функций.

Преимущества овладения искусства самоменджмента состоят в следующем: выполнение работы с меньшими затратами времени, лучшая организация труда; меньше спешки и стрессов; больше удовлетворения от работы; активная мотивация труда; рост квалификации; снижение загруженности работой; сокращение ошибок при выполнении своих функций; достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Даже при правильном планировании работы и хороших отношениях в коллективе возникает столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов; серьезное разногласие, острый спор. Реальная задача менеджмента заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы их конструктивного решения. Для этого нужно понимать механизмы возникновения и развития конфликтной ситуации. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологическое состояние коллектива и вызывает усиление социальной активности вследствие трансформации межличностных отношений.

Таким образом, понимание причин, типов и возможных участников конфликтных ситуаций должно в первую очередь способствовать лучшему управлению конфликтом в организации, а при его деструктивном характере - максимально быстрому разрешению.

Каждая организация для обеспечения стабильной работы в будущем, должна иметь четко определенные цели Это требует от руководителей понимания сущности стратегии, использование приемов и методов стратегического управления, разработки стратегических планов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Стратегия определяет, куда организация желает идти, для достижения своей цели и выполнения своей миссии. Она создает ограничения, отражающие особенности и направления деятельности организации. Выбор осуществляется по таким показателям, как: продукты и услуги, производимые и осуществляются организацией, их объем и номенклатура; рынки сбыта и ресурсы, возможности роста; оборот капитала, размещение средств.

Выбор стратегии осуществляется на основе сравнения перспектив развития предприятия в различных видах деятельности и создание приоритетов для обеспечения будущего развития. Высшее руководство предприятий формирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями, координирует проведение мероприятий по реализации стратегических задач. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации.

Список литературы

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. /Пер. с англ. -М., ЮНИТИ, 1997, -175с.

2. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. -М.: «Экономика», 1997. -52с.

3. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для ВУЗов: -М., Зеркало, 1998, -448с.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. -М., дело 1998, -702с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е издание. -М.: Гардарика, 1998

6. Пономарев Л.Н. и др. Эффективность труда руководителя. М.: Мысль, 2000.

7. Молл Е.Г. Менеджмент: Организационное поведение. -М., Финансы и статистика, 1998, -212с.

8. 32. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. М.: Академцентр, 2013. - 240 c.

9. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.

10. 29. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под редакцией И. В. Бородушко и В. В. Лукашевича. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 270 с.

11. 30.Основы менеджмента: учебник по специальности "Менеджмент организации" / [А. И. Афоничкин и др.]; под редакцией А. И. Афоничкина. - Санкт-Петербург: Питер, 2007. - 522 с.

12. 31. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по специальности "Менеджмент организации" / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - Москва: Дашков и К, 2007. - 553 с.

13. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва : Юрайт, 2012. - 640 с.

14. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. - 600 с.

15. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 214 с.

Размещено на Allbest.ur

...