Система стратегического контроллинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Алтайский государственный технический университет им. И. И. Ползунова»

Институт интенсивного образования

Кафедра Менеджмент в бизнесе

Специальность Менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

Система стратегического контроллинга

по дисциплине Стратегический менеджмент

Студент

Шевченко Д.С.

Преподаватель

Болховитина Е.Н.

2016



Содержание

Введение

1. Особенности и сущности стратегического контроллинга в организации

1.1 Исследования особенностей стратегического контроллинга

1.2 Внедрение и реализация стратегического контроллинга в организации

2. Стратегический анализ деятельности ООО «Дий»

2.1 Формирование системы стратегического контроллинга в организации «Дий»

2.2 Разработка элементов стратегии развития организации «Дий»

2.3 Мероприятия реализации стратегий развития ООО «Дий»

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность и значимость темы курсовой работы заключается в том, что работа стратегического контроллинга имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. Стратегический контроллинг в целом конечном итоге имеет целью рост конкурентоспособности и развитие потенциала предприятия в долгосрочной перспективе в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды.

Данная тема является весьма актуальной, поскольку важность разработки стратегических планов роста и развития организаций является залогом их эффективного функционирования на рынке и поддержания конкурентоспособности. Развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена.

Целью курсовой работы является изучение сущности, содержания и порядка реализации стратегического контроллинга в организации, дать рекомендации по разработке стратегического контроллинга.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучение особенностей и сущности стратегического контроллинга в организации;

- исследования особенностей стратегического контроллинга;

- исследование порядка внедрения реализации стратегического контроллинга в организации;

-анализ реализации стратегического контроллинга в организации ООО «Дий»;



1. Особенности и сущности стратегического контроллинга в организации

Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

1) контроль процесса реализации общей стратегии;

2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

3) мониторинг системы стратегических индикаторов - показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации;

6) участие в подстановке стратегических целей;

7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

8) координация всех этапов стратегического управления как процесса в целом всех элементов стратегического менеджмента.

Вышеперечисленные функции контроллинга могут распределяться в организационной структуре организации по-разному. Чаще всего стратегический контроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллинга организации. Стратегический контроллинг в первую очередь оценивает ход реализации общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации. В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность, решаются и осуществляются в специализированном подразделении стратегического развития. При этом главным стратегическим контролером всегда является первый менеджер организации и высший коллегиальный орган управления организации, представляющий интересы ее собственника.

«Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии [12, c.413]. Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:

-своевременность,

-ориентация на результат,

-простота,

-экономичность,

-соответствие миссии организации и ее стратегии.

1.1 Исследования особенностей стратегического контроллинга

В современных рыночных условиях эффективное функционирование любого предприятия во многом зависит от использования систем и методов управления, способствующих современному достижению стратегических целей управления, предопределяющих стабильный успех в будущем.

Многочисленные эксперименты многих организаций в области структур, систем, стратегий и размещения ресурсов привели к формированию нового типа системного мышления управляющих, представляющего собой интеграцию научных концепций и хозяйственной практики.

Эта система получила название контроллинг. Под контроллингом понимают частную функцию в рамках руководства предприятием и поддержку управления предприятием благодаря информации [1]. Это включает в себя процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и производные управленческие мероприятия.

Другое определение подразумевает в контроллинге сбор информации и использование информации при планировании, финансировании, создании отчетов, оценке и консультировании. Контроллинг - это овладение ситуацией, управление и регулирование процессов [6].

«Выйти» на определение контроллинга можно из его функций, которые зависят от целей предприятия, и во многом от его насущных проблем. Часто говорят, что цель контроллинга - производная от целей предприятия [7, с 155], однако цели и задачи, устанавливаемые для системы контроллинга, можно считать вполне традиционными для менеджмента.

Пользователи контроллинга на предприятиях в основном подразумевают под ним то, что нужно исключительно им самим для решения конкретных задач. Поэтому существует мнение, что контроллинг - это набор инструментов.

Когда в экономической литературе заходит речь об инструментах контроллинга, их традиционно разбивают на инструменты оперативного и стратегического уровня, главная цель которых совпадает и заключается в повышении качества принимаемых решений [10, с. 27].

Цель стратегического контроллинга - обеспечение конкурентоспособности организации и «отслеживание» её движения к намеченной стратегической цели и функционирования и развития за счёт наилучшего управления организацией.

Многие исследователи полагают, что институционализация службы контроллинга эффективна и целесообразна только в очень крупных организациях, а в полной мере контроллинг реализуем лишь в виде само контроллинга самими менеджерами [7, с 157].

В России на многих предприятиях организация контроллинга пока еще не сильно развита в связи с нехваткой опытных управленцев и экспертов. При этом становление в России модели рыночной экономики, усиление конкуренции и темпов научно-технического прогресса, усложнение промышленного производства и технологий оказания услуг увеличивают в несколько раз количество проблем, стоящих перед отечественными предприятиями. Не все руководители предприятий еще научились мыслить рыночными категориями, что повышает актуальность изучения методов контроллинга для принятия на предприятиях эффективных управленческих решений.

Организация контроллинга на предприятиях позволяет:

1. создать систему управления преобразованиями, включающую в себя технологии мониторинга существующего и планирования желаемого состояния, а также путей достижения последнего;

2. разработать методики оценки состояния системы в рамках моделей бизнес-системы, организационной и информационной структуры;

3. внедрить методики управления состоянием системы в рамках структурных моделей.

Таким образом, контроллинг предлагает согласованную систему методик управления изменениями, применимых для любой предметной области.

Использование различных методов контроллинга при управлении текущей деятельностью предприятия позволяет ему сформировать эффективную систему принятия управленческих решений, предназначенную для сокращения расходов и времени, затрачиваемых на процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений, что в свою очередь позволит повысить качество и устойчивость развития предприятия на рынке. Дополнительным преимуществом системы может стать сокращение административных работ и ускорение передачи информации.

Основной принцип контроллинга - "Уже сегодня делай то, о чем другие завтра будут только думать" - позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов. Работа службы контроллинга помогает принять правильные решения в складывающихся нестабильных экономических условиях, повысить эффективность работы и если необходимо обеспечить выживание фирм в условиях возрастающей сложности и динамичности рынков.

Служба контроллинга стремиться управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем. Сопоставление плановых и фактических показателей является сердцевиной системы контроллинга.

1.2 Внедрение и реализация стратегического контроллинга в организации

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

- установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

- создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

- сравнение реального функционирования с установленными целями;

- оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников, и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на ряд фаз.

Поиск и формулирование стратегической цели, которая выводится из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируется как потенциал успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных.

Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии - предполагает фиксацию исходной ситуации, потенциалов и стратегических "люков" предприятия, представляющих собой разность между возможными и реально достигнутыми значениями.

Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достичь поставленных целей и устранить имеющиеся "люки". Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

Принятие стратегического решения - последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий. Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив.

Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, реструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия.

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

-формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

-установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

-определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

-перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путём сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

-фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

-выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

1.Формирование контролируемых величин. В качестве таковых следует рассматривать объекты контроля. Объектами контроля (контролируемыми величинами) могут быть цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

2.Проведение контрольной оценки. Эта фаза может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

3.Принятие решения по результатам стратегического контроля. По данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые им стратегические решения.

Система стратегического информационного обеспечения нацелена на раннее обнаружение будущих тенденций как вне предприятия (в окружающем мире), так и внутри него.

В качестве стратегического инструментария значительное распространение получил метод стратегических балансов. Выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении "узких мест" на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Таким образом, сбалансированная система показателей является не просто инструментом стратегического управления компанией, но и помогает лучше разобраться в том, как функционирует компания, понять, что нужно изменить и как это сделать, поскольку в ходе ее разработки решается проблема выбора критериев оценки различных направлений её деятельности.



2. Стратегический анализ деятельности ООО «Дий»

Общество с ограниченной ответственностью «Дий» это мебельный магазин. Расположенный по адресу: Алтайский край, Поспелихинский район, с. Поспелиха, ул. Коммунистическая д.40 «А». Свое существования организация «Дий» начала с 10.10.2000г. В 2005 году появился филиал в Алтайском край, Новичихинский район, с. Новичиха. На сегодняшней день это самые крупные мебельные магазины в Поспелихинском и Новичихинском районе.

В ассортимент ТЦ «Дий» входит:

1. Мягкая мебель (угловые диваны из тканей и евро кожи, евро диваны, диван книжка, софы, кресло - кровати, диван и два кресла, софа и два кресла и т.д.)

2. Корпусная мебель (шкаф, шкаф - купе, мебель для гостиной, прихожей, спальни, детские гарнитуры, офисная мебель).

Так же здесь можно заказ мебель на заказ на свой вкус и по свои размерам. Есть услуга: выесть мастера на дом на замер. В магазине «Дий» представленная мебель в продажа от производителя ИП «Полухин С.С.», который производит мебель в с. Поспелихе.

В среднем в день магазин посещает от 20 до 35 человек. Основной задачей для магазина является удовлетворенность покупателей качеством и количеством предоставляемых услуг. Политика компании состоит в том, чтобы предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание, надежный выбор качественных товаров по самым приемлемым ценам, создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить время и силы клиента. Основными конкурентами в районе являются компании «Три Слона», «Екатерина», «Мебель».



Таблица 1. «Характеристика персонала предприятия»

Категории	Численность
	Всего чел.	В % к общей численности персонала	% роста (снижения) к соответствующему периоду прошлого года
Руководители	1	12,5	0
Специалисты	5	62,5	0
Рабочие	2	25	0
Весь персонал	8	100	0

Средний возраст персонала ООО «Дий» 35 лет. Все специалисты высококвалифицированные. На предприятии пере подготовка кадров не происходит.

Таблица 2. «Основные характеристики продукции предприятия»

Продукция	Основные параметры, определяющие конкурентоспособность	Объем продаж тыс. руб. / шт.
		2013г.	2014г.	2015г.
Мягкая мебель	Высокое качество, средняя цена, большой выбор	956380,00	1250400,00	623150,00
Корпусная мебель	Высокое качество, низкая цена, большой выбор	471560,00	698500,00	425650,00

Большую долю в структуре продаж занимает мягкая мебель. Наиболее слабой продукция является корпусная мебель, так как у конкурентов цена товара составляет меньше чем в ТЦ «Дий».

Таблица 3. «SNW - анализ»

Стратегические позиции и характеристики	Качественная оценка
	S	N	W
1. Общая (корпоративная) структура	+
2. Бизнес-стратегия по конкурентным бизнеса	+
3. Организационная структура	+
4. Финансы как общее финансовое положение	+
5. Продукты как конкурентоспособностью	+
6. Структура затрат		+
7. Дистрибуция как система реализации продукта	+
8. Информационная технология	+
9. Способность к реализации на рынке новых продуктов	+
10. Способность к лидерству		+
11. Уровень производства		+
12. Уровень маркетинга	+
13. Уровень менеджмента	+
14. Качество персонала	+
15. Репутация на рынке	+
16. Отношение с органами власти	+
17. Отношение с профсоюзом	+
18. Инновации и исследования		+
19. Послепродажное обслуживание	+
20. Корпоративная культура	+
21. Стратегический альянс и т.д.			+

В организации преобладают сильные стороны, это положительно влияет на его развития, но есть и нейтральные стороны, над которыми нужно работать для улучшения развития магазина.

Таблица 4. «Характеристика факторов окружающих ООО «Дий»»

Политические факторы	Экономические факторы
-Выборы всех уровней -Изменение законодательства	-Динамика занятости -Рынок и торговые циклы -Затраты на коммуникации -Повышение цен поставщиков -Снижение покупательной способности потребителей
Социально-культурные факторы	Технологические факторы
-Изменения в стиле и уровне жизни -Отношение к труду и отдыху	-Новые продукты -Развитие технологий

Факторы внешней среды отрицательно влияют на развитие организации.

На данном этапе, организация «Дий» находится в стадии роста, поэтому - приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди можно выделить:

-дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;

-достижение стабильности и прибыльности;

-совершенствование структуры управления;

-привлечение квалифицированных профессионалов;

-стратегическое планирование деятельности;

-поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

При этом особо значимыми и приоритетными для организации «Дий» являются следующие цели:

- увеличение прибыли в 2016 году;

- построение новой структуры в рамках реструктуризации организации;

- доведение качества обслуживания потребителей до международных стандартов;

-изменение пропорции товарного оборота в сторону увеличения локальных закупок;

Ассортимент в магазине «Дий» растет огромными темпами, и постепенно назрел дефицит складских помещений. Квалифицированных операторов, умеющих работать со специфическими видами грузов, не хватает, а продавцам мебели крайне важна скорость приемки товара, его обработки и отправки в магазины.

2.1 Формирование системы стратегического контроллинга в организации «Дий»

В организации «Дий» была выявлена потребность в формировании системы стратегического контроллинга для решения задач:

-обеспечение «трансляции» стратегии с уровня всей компании на уровень конкретного филиала;

-дивергирования целей в рамках филиала за счет изменения организационной структуры;

-разработка причинно-следственных связей между целями и показателями достижения целей на стратегическом и оперативном уровнях, а также между показателями деятельности различных служб в рамках филиала;

-модернизация системы мониторинга внешней среды для более раннего и гибкого реагирования на потенциальные шансы и риски.

- отделу развития бизнеса рекомендуется уделить особое внимание вопросу увеличения рыночных позиций ТЦ «Дий».

-отделу логистики необходимо принять меры по увеличению складских помещений.

Для обеспечения независимости и равно удаленности службы контроллинга от основных подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису магазина.

Для решения задач стратегического контроллинга на объекте исследования оптимальным является внедрение следующих инструментов стратегического контроллинга:

-системы раннего распознавания в рамках подсистемы внешнего анализа, направленной на раннее обнаружение «слабых» сигналов во внешней среде, релевантных развитию организации, как в регионе, так и за его пределами.

В практическом смысле внедрение данного инструмента подразумевает проведение регулярных фокус-групп для сотрудников предприятия из всех ключевых подразделений, где в качестве модератора и интерпретатора информации выступает аналитик по внешнему анализу.

-сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки деятельности филиала (на основе модели Balanced Scorecard Нортона и Каплана с четырьмя стратегическими перспективами).

Внедрение ССП позволит осуществить взаимно увязку контролируемых показателей деятельности филиала с общей стратегией компании, устранить отсутствие причинно-следственных связей между показателями, что облегчит анализа причин отклонений фактических результатов деятельности от планируемых. Связать показатели деятельности и систему мотивации сотрудников, и таким образом обеспечить баланс индивидуальных целей сотрудников со стратегическими целями организации.

Итогом внедрения ССП становится разработка контроллерами индивидуальных карт для сотрудников как высшего, так и среднего управленческого звена, включающие стратегические цели, выраженные в конкретных финансовых и нефинансовых показателях, целевые значения для данных показателей в помесячной детализации и ключевые действия, необходимые для реализации поставленных целей.

Сбалансированность системы при этом обеспечивается за счет причинно-следственных связей между всеми целями и показателями на каждом иерархическом уровне.

Таким образом, предложенные программы действий по формированию системы стратегического контроллинга могут быть взяты за основу для реформирования системы контроллинга в организации «Дий».

стратегический контроллинг конкурентоспособность социокультурный

2.2 Разработка элементов стратегии развития организации «Дий»

Под стратегией, как правило, понимают набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности. На практике, говоря о стратегии, руководители компаний часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и/или модификацию бизнес-целей, которым следует управленческий персонал компании. Однако такое понимание стратегии ориентировано на оперативную деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании.

Таким образом, стратегии необходимо разрабатывать, чтобы:

- эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании;

- взаимоувязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий.

Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Реальные стратегии базируются на целях и задачах, конкретизирующих миссию организации.

Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

Миссия ООО «Дий» - изготовление и продажа мебели различного материала, доступных потребителям с самым разным доходом.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в деятельности фирмы.

Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения [2, c.145].

Классификация стратегии по уровням иерархии управления выделяет признаки, по которым стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.

Таблица 5. «Разработка стратегии по уровням иерархии»

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня.
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам). Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия	Генеральные директора, руководители подразделений (решения принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются функциональными руководителями)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

В большинстве организаций отсутствует корпоративная стратегия, поскольку она присуща крупным фирмам, которые, как правило, имеют несколько подразделений.

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании.

Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения.

Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании [11, c.96].

Процесс разработки стратегии включает:

1) определение корпоративной миссии;

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3) формулировку и реализацию стратегии.

Рассматривая стратегический аспект деятельности предприятий, следует отметить, что стратегическая устойчивость субъектов сферы услуг обеспечивается реализацией комплекса управленческих решений, направленных на создание и долгосрочное сохранение конкурентного преимущества на потребительском рынке за счет максимального удовлетворения запросов потребителей.

Базовые стратегии развития фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

Стратегия обороны - стратегия удержания существующей в настоящий момент у предприятия рыночной доли.

Стратегия отступления - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса [8, c.189].

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах):

1. Лидер (доля на рынке -- 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары.

2. Претендент на лидерство (доля рынка - 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

3. Последователь или ведомый (доля на рынке - 20%) - эта роль заключается в следовании за лидером на расстоянии, экономя средства.

4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке - 10%) - с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

В организации «Дий» соблюдается принцип единоначалия и применяется автократический стиль руководства. Решения по особо важным вопросам принимаются на совещаниях, однако право решающего голоса принадлежит директору. Отсюда возникают проблемы в стратегическом управлении организацией, поскольку одному человеку невозможно единолично выбирать стратегию развития всей организации, оценивать все имеющиеся возможности и альтернативы и выбрать наиболее эффективные.

Организационная структура управления на предприятии показывает и характеризует взаимоотношения между различными уровнями иерархии управления. Можно сказать, что в магазине «Дий» организационная структура построена по принципу строгой иерархии, соблюдения единоначалия и вертикального подчинения.

Преимуществом этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия. Такая организационная структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, поскольку в организации пока нет большого количества подразделений, и руководитель может управлять ими всеми по иерархии, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества.

Предметом деятельности предприятия являются - реализация готового (покупного) товара.

2.3 Мероприятия реализации стратегий развития ООО «Дий»

1. Совершенствование рекламной политики предприятия.

Реально оценив ситуацию, сложившуюся на рынке торговли мебелью в Поспелихинском и Новичихинском районе, можно сделать вывод, что в исследуемой организации «Дий» пока еще недостаточно ведется систематическая рекламная деятельность. Это обстоятельство отрицательным образом сказывается и на объемах товарооборота, и на конкурентной устойчивости магазина, что в перспективе может создать потенциальную угрозу потери клиентов. Поэтому для предприятия были разработаны рекомендации по совершенствованию его рекламной деятельности.

В целом перечень методов продвижения, используемых в мебельном бизнесе в себя включает:

Наружная реклама - вывеска, штендеры, указатели, щиты, реклама на транспорте, информационные таблички и т.д. Чтобы наружная реклама стала эффективным способом привлечения новых посетителей, нужно определить «источник» клиентов и начинать размещение рекламы оттуда.

Интернет-реклама - как показывает статистика, целевая аудитория для мебельного бизнеса - это, в основном, активные интернет-пользователи. Кроме того, одним из ключевых рекламных факторов для мебельного бизнеса является «сарафанное радио».

Связи с общественностью - заказные и не заказные статьи, новости в печатных и интернет-СМИ, новостных лентах. Данные статьи формируют положительный образ магазину, а также способствуют информированности о заведении среди широкой аудитории читателей.

POS-материалы - фирменные визитки, флаеры, буклеты, ручки и прочие мелочи, информирующие и напоминающие о магазине. Раздаются POS-материалы не только внутри магазина, но и за его пределами: в офисных и торговых центрах, в общественных транспортных средствах, на парковках и т.д.

Внутренний маркетинг - внутренние акции и праздники , комплименты и подарки, программы лояльности и дисконтные программы, маркетинговые «фишки» - все то, что позволяет предвосхитить ожидания гостей, и как следствие снова прийти в магазин.

Социальный маркетинг - помощь детям, пенсионерам, ветеранам, совместные социальные акции с муниципалитетом, конкурсы, смотры, соревнования, меценатство формируют позитивный имидж заведения. Важный момент - все программы социального маркетинга широко освещены в СМИ.

Совершенствование кадровой политики предприятия

Для того чтобы повысить эффективность деятельности организации, необходимо уделить внимание его персоналу. В данной сфере успех магазина во многом зависит от качества работы персонала. В данном случае, при анализе среди слабых сторон магазина «Дий» был найден низкий уровень мотивированности работников, и в связи с этим необходимо разработать мероприятия по моральному и материальному стимулированию.

Социокультурный подход в управлении персоналом основывается на использовании комплекса воздействующих на персонал ценностей. Ценности могут оказаться объединяющими и разъединяющими, реальными и декларируемыми, прогрессивными и устаревшими, принятыми и отторгаемыми. Поэтому актуальной задачей, стоящей перед «Дий» в отношении персонала, будет адекватное описание приоритетных рыночных ценностей, формирующих этические экономические отношения между заинтересованными общественными группами организации. Поэтому даже малое, но информационно и ценностно согласованное воздействие на персонал будет развертывать потенциально богатые человеческие ресурсы, скрытые в экономических структурах. В этом отношении особую роль играют корпоративная, организационная культура и культура менеджмента. Современные ценности, лежащие в основе корпоративной, организационной культуры и культуры менеджмента, формируют совершенно иное отношение персонала ко всем процессам, протекающим внутри и вовне современных социально-экономических систем, позволяют запустить механизм их самоорганизации. В рамках нематериальной мотивации должны формироваться общие интересы и ценности, культура предприятия, нормы поведения на производстве и в быту. Причем для каждого и, прежде всего для членов организации, главным являлось творческое и инициативное отношение к своей работе и работе своих товарищей, всех звеньев производства. Забота об имидже предприятия, его успехах стала бы всеобщей заботой. У работников предприятия развивалось бы стратегическое мышление по вопросам деятельности предприятия, поскольку в рамках текущих периодов многие производственные, экономические и социальные цели не достижимы.

Таблица 6. «Меры мотивации»

Мероприятие	Характеристика
Проведение корпоративных мероприятий	Корпоративные мероприятия решают в первую очередь задачи сплочения коллектива, удержания персонала, формирования положительного образа компании.
Поощрение рождаемости	Сотрудник, у которого родился ребенок, получает премию. Эта традиция направлена на формирование лояльности к компании.
Предоставление возможности обучения	"Лучшие" получают шанс для развития. Для развития каждого сотрудника в компании созданы все условия - система кураторства, продуманная структура адаптации к новой должности, обучение. Перспективным сотрудникам предоставляются учебные отпуска на период сессии (в дополнение к очередному отпуску). Компания идет на смещение рабочего графика, чтобы сотрудники могли повышать свою квалификацию.
Возможность продвижения на руководящие должности	Повышение квалификации наиболее эффективно работающих сотрудников, с целью формирования из них резерва руководящего состава.
Статусные поощрения лучших работников	Можно поместить фотографии лучших сотрудников в каталогах, газетах, на сайте компании, проводить конкурсу лучших, разыгрывать среди лучших призы. Данная мера предусматривает проекты личной карьеры.

В магазине «Дий» действует сдельно-премиальная, повременно-премиальная, аккордная, контрактная форма оплаты труда и должностные оклады. Труд работников оплачивается в основном в сдельно-прогрессивной форме. То есть их заработная плата пропорциональна объему выполненных ими работ. Кроме того, работник премируется за перевыполнение установленного для него плана. Труд служащих оплачивается в форме повременно-премиальной и повременной окладной заработной платы.

Минимальная заработная плата в «Дий» устанавливается в размере 12 тысяч рублей (без учета премий).

У работников магазина «Дий» отсутствует стимулирующая роль премии, так как премия зависит не от личной заслуги, а от реализации готовой продукции, что зависит от отдела сбыта, поэтому рекомендуется внедрить новую систему премирования.

Таблица 7. «Рекомендуемая премиальная система»

Вид премии	Размер премии
Стаж и опыт работы	+5%
Отсутствие опозданий, прогулов или замечаний	+2%
Увеличение общей прибыли предприятия 1. на 1-10%: 2. на 11-20%: 3. на 20% и более:	1. +2% 2. +4% 3. +6%
«13 зарплата» (премия по итогам года)	Среднемесячная зарплата
Квартальная премия (при соблюдении всех норм, предусмотренных в трудовом договоре)	+30%

Таким образом, у организации появиться возможности повысить объемы прибыли от реализации товара в 2016году.



Заключение

Стратегия предприятия представляет собой план действий на долгосрочную перспективу, она формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий.

Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности. В более широком понимании, стратегия - это долгосрочные управленческие «правила игры», направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации).

Стратегии необходимо разрабатывать, чтобы:

- эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании;

- взаимоувязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий.

Стратегии роста - это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с учетом выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия - это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации - освоения новых сфер деятельности.

Стратегия роста - направление развития компании, предполагающее постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода ее деятельности. Стратегия роста разрабатывается на основе данных, полученных путем анализа, проведенного на трех уровнях: вначале должны быть выявлены возможности интенсивного роста, далее - рассмотрены возможности интеграции компании с другими элементами маркетинговой системы отрасли, и наконец, возможности компании за пределами отрасли. Стратегия роста по интенсивному типу предполагает три варианта развития событий: глубокое внедрение на рынок и увеличение объема продаж с помощью агрессивного маркетинга, рост «вширь», при котором сбыт существующих товаров увеличивается за счет освоения новых рынков или увеличение сбыта за счет создания новых товаров или модификации существующих.

Объектом изучения в данной работе служит деятельность магазина «Дий», который находится в с. Поспелиха и с. Новичиха.

10 ноября 2000 года в с. Поспелиха появился первый большой мебельный магазин. В то время в с. Поспелихе был еще только один мебельный магазин. Магазин «Дий» сразу стала популярной в Поспелихинском районе. В 2005 году было принято решении открыть магазин в с. Новичиха.

Можно сказать, что в настоящее время наблюдается рост прибыльности деятельности организации.

Структура управления представлена следующими кадровыми единицами. Во главе предприятия находится управляющий, которому подчинены продавцы и рабочие.

Рассматриваемая организация ООО «Дий» находится на стадии роста и поэтому занимает на рынке среднее положение, т.е. она реализует качественную продукцию по средним ценам и имеет широкий ассортимент товаров. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только местного производства товара.

В целом, отрасль находится в стадии молодости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество, дополнительные услуги и т.п.

Таким образом, проведя анализ внешней среды и составив портрет потенциального клиента магазина, опираясь на итоги маркетингового исследования по предпочтениям в размещении рекламы можно предложить следующие направления совершенствования стратегии фирмы:

- разработка сайта ТЦ «Дий»;

- совершенствовании работы с персоналом путем внедрения мер по моральной и материальной мотивации;

- улучшение рекламной деятельности, путем размещения полосы в местной газете «Новый Путь».

При анализе данных методом корреляционно-регрессионного анализа было выявлено, что при повышении затрат на кадровые и рекламные мероприятия следует ожидать роста объемов выручки магазина «Дий».



Список литературы

1 Башкатова Ю.И. Контроллинг в управленческом консультировании: Автореферат канд.экон.наук: 08.00.05/ Ю.И Башкатова, 2010 - с. 9-13.

2 Бернар И. Толковый экономический словарь .- М.: Международные отношения, 2011. 148 с.

3 Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. - К.: Ника-Центр, 2013.

4 Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования. - М.: Прогресс, 2012. 138 с.

5 Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий- Новосибирск: Знание, 2012. 516 с.

6 Контроллинг: учебник/А.М.Карминский, С.Г.Фалько, А.А.Жевага, Н.Ю.Иванова; под ред. А.М.Карминского, С.Г.Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 336 с.: ил.

7 Кораблёва А.А. Контроллинг на понятийном уровне: почему мы употребляем те или иные понятия и как определить что такое контроллинг//Омский научный вестник. - 2011 - с. 154-157.

8 Лосев М.М. Финансы и кредит. - М.: Дело, 2013. 465 с.

9 Майор М.3. Контроллинг как система мышления и управления. - М.: Финансы и статистика, 2014. 438 с.

10 Малышева Л.А. Контроллинг на предприятии //Открытие системы - 2010 - С.26-32.

11 Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2012. 572 с.

12 Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2011. - 413 с.»

13 Поршнев, А.Г. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2011. 435 с.

14 Хроленко, А.Т. Самоменеджмент. - М.: Экономика, 2012. 452 с.

Размещено на Allbest.ru

...