Управление конфликтом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие конфликта в трудовой деятельности

конфликт управление профессиональный

Конфликтом называются серьезные разногласия, вызванные противоположными профессиональными, социальными и нравственно-психологическими установками людей.

Однако не всякое разногласие можно назвать конфликтом: люди вправе иметь различные взгляды, суждения, и это не мешает их слаженной работе. Но противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы, приводят к возникновению конфликта. Конфликты создают напряженные отношения, отвлекают от производства (на выяснение отношений «кто есть кто»). Вместе с тем, конфликты могут обладать не только разрушительной, но и созидательной силой, когда их урегулирование ведет к оптимизации условий труда, управленческих отношений. В связи с этим различают два вида конфликтов: конструктивный и деструктивный.

Конструктивные конфликты вызываются объективными противоречиями старого и нового, их преодоление приводит к снятию разногласий: укрепляются позиции новой идеи, и организация выходит на более высокий и эффективный уровень развития.

Как правило, такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе рассмотрения различий, которые нельзя не принять во внимание, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, базирующееся на творческом и инновационном подходе к проблеме.

Деструктивные конфликты связаны с объективными и субъективными противоречиями, но наиболее часто их преодоление переносится конфликтующими сторонами в личностно-эмоциональную (если конфликтуют люди) или в формально-престижную (если спор идет между организациями) сферу. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо весьма незначителен, либо очень силен. В первом случае деструктивный конфликт завершается установлением негласной конвенции, определяющей границы и порядок взаимоотношения сторон, разделяемых на относительно независимые блоки. Однако разногласия остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы, тем более что объективные противоречия конфликта не разрешаются, а замалчиваются. Во втором случае, когда конфликт очень силен, его участники испытывают стресс, снижается сплоченность, решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Появляется угроза распада коллектива.

Функции конфликта

Отрицательная	Положительная
1. Снижение производительности труда и рост текучести кадров 2. Неудовлетворенность, плохое моральное состояние коллектива 3. Ухудшение социального взаимодействия и сворачивание общения между конфликтующими сторонами 4. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами 5. Повышение лояльности к неформальным организациям 6. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы	1. Интеграция, сплочение членов группы 2. Стимулирование поисков эффективного выхода из проблемной ситуации 3. Творческая атмосфера, разнообразие мнений, интеллектуально-эмоциональная напряженность 4. Углубление работы над поиском принятия решения 5. Улучшение сотрудничества, устранение трудностей в осуществлении решений 6. Оздоровление моральной атмосферы

Конфликты могут быть: внутриличностными, межличностными, между личностью и группой, внутри группы, между группами.

Внутриличностный конфликт - это конфликт мотивов, потребностей и возможностей, желаний и стремлений, присущих человеку. Источниками внутриличностного конфликта могут быть несбывшиеся надежды, недостаток самостоятельности, несоответствие реально выполняемых и желаемых ролевых функций и т.д.

В межличностный конфликт вовлекаются два индивида или более, если они воспринимают себя как находящиеся в оппозиции друг к другу с точки зрения целей, расположений, понимания ценностей или поведения. В сфере производства межличностные конфликты могут происходить из-за притязаний на ограниченные ресурсы (людей, капитал, технологии), вакантную должность, несходства характеров или различия нравственных ценностей.

Конфликт между личностью и группой возникает как противоречие между ожиданиями и требованиями личности и сложившимися в группе нормами поведения.

Внутригрупповой конфликт - это столкновение между частями или всеми членами группы, отражающееся на динамике и результатах работы группы в целом. Конфликт такого рода чаще всего возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера и т.д.

Межгрупповые конфликты характеризуются разногласиями между формальными группами коллектива (производственниками и маркетологами или рабочими и руководством), между неформальными группами, а также между формальными и неформальными группами, и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер. Переход межгруппового конфликта в эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого участника в отдельности.

Возникновение конфликтной ситуации провоцируют следующие предпосылки психологического содержания:

несоответствие (неприемлемость) санитарно-гигиенических условий труда существующим нормам и правилам (основная причина возникновения конфликтов);

нарушение технологии и организации условий труда (низкая квалификация кадров, авральность производства и т.д.);

нервно-психологическое перенапряжение работников, не компенсируемое достаточным отдыхом;

дисбаланс стиля руководства и психологической структуры коллектива (предубежденность руководителя в отношении отдельных категорий работников - женщин, молодежи, ветеранов);

смысловые разночтения, размытость, двойственность и неконкретность формулировок в нормативных документах (инструкциях, наставлениях, положениях), касающихся исполнения функций работника (руководителя);

отсутствие взаимопонимания (в отношении оптимальных способов реализации функций, прав и обязанностей, ответственности и властных полномочий) между сотрудниками и руководителями;

нарушение мотивационных механизмов, связанных с формами оплаты труда и его организацией, уровнем оплаты и вложением труда;

нарушение принципа единоначалия;

погрешности информационного обеспечения;

неконструктивное решение вопросов производственного характера, связанное с личностными особенностями людей (заниженная или завышенная самооценка, эмоциональная неуравновешенность и т.д.).

Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными средствами. Поведение руководителя при разрешении конфликтных ситуаций может стать причиной неблагоприятных последствий (табл.).

Неблагоприятные последствия, вызванные поведением руководителя при разрешении конфликтной ситуации

Поведение руководителя	Неблагоприятные последствия
Стремится подавить все конфликтные ситуации	Избавляется от полезных конфликтов (например, выявляющих организационно-технологическую отсталость)
Уклоняется от участия в разрешении конфликта, не вмешивается	Формируются условия развития вредных конфликтов (нарушение психологического микроклимата)
Игнорирует реальность конфликта («не могу понять, о чем спор»)	Появляется человек, который становится лидером коллектива и может по своему усмотрению управлять развитием конфликта

Варианты психологического разрешения конфликтной ситуации

Вариант психологического разрешения	Цели
Изменение своей позиции	Для более эффективного решения производственной задачи. Для достижения идейно-воспитательной цели (укрепление взаимного доверия). Для достижения педагогической цели (предоставить коллективу возможность извлечь «уроки» из своей некомпетентности)
Игнорирование конфликта	Для «делегирования» разрешения конфликта коллективом. Для сохранения стабильности сложившихся отношений (конфликт может обостряться, если руководитель занимает активную позицию). Для накопления дополнительной информации
Компромисс	Ввиду ограниченности во времени и необходимости срочного решения. Как ситуативно необходимое решение, ввиду сложности содержания проблемы. В связи с обоснованной аргументацией взаимоисключающих сторон
Директивность	В сложных условиях, оперативной обстановке. В несложившемся коллективе. В системе жестко детерминированной иерархии отношений. Для решения глобальных проблем, известных коллективу
Сотрудничество	Накопление опыта совместной работы. Сплочение коллектива. Усиление персональной вовлеченности в работу

Для разрешения конфликтов используются две группы методов - структурные и межличностные.

Структурные методы связаны с конфликтами, уже получившими развитие, и направлены на снижение их интенсивности. К ним относится:

использование руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.д.). Иерархия полномочий упорядочивает взаимодействия сотрудников, принятие решений и информационные потоки внутри организации;

консолидация и направление усилий всех участников производственного процесса на достижение общих целей;

разведение участников конфликта (разведение по ресурсам, целям, средствам) или снижение их взаимозависимости;

предоставление и получение информации о системе полномочий и ответственности, ожидаемом уровне результатов и т.д.;

введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель или координатор).

Межличностные методы связаны со стилем поведения в конфликтной ситуации.

2. Стили поведения в конфликтной ситуации и управление конфликтной личностью

Основные пять стилей поведения в сложной обстановке описаны К. Томасом и Р. Килменом в 1972 г. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется, по их мнению, той мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

1. Стиль приспособления - проявляется в тенденции сглаживания противоречий в ущерб собственным интересам.

Особенности стиля. Используется:

когда исход дела важен для партнера и не очень для вас;

когда трудно взять верх, поскольку партнер обладает большей властью;

когда небольшие уступки не ведут к проигрышу в целом;

когда восстановление стабильности в отношениях важнее разрешения конфликта и надо упрочить взаимное доверие, сохранить хорошие взаимоотношения с партнером;

когда существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, чтобы они приобрели навыки, извлекая уроки из личных ошибок.

2. Стиль компромисса - это урегулирование разногласий путем взаимных уступок.

Особенности стиля. Эффективен при условии:

когда обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

когда считают этот путь более экономичным и эффективным и желают получить решение как можно быстрее;

когда партнеров устраивает временное решение и кратковременная выгода;

когда другие подходы к решению проблемы оказываются неэффективными;

когда необходимо сохранить взаимоотношения, и партнеры предпочитают получить хоть что-то, чем все потерять;

когда утверждение своей точки зрения одним партнером не приводит к успеху;

когда у сторон одинаково убедительные аргументы;

когда партнеры хотят одного и то же, но понимают, что одновременно это для них невозможно;

когда партнеры рассматривают конфликтную ситуацию как нечто данное и ищут способ повлиять на нее или изменить, обмениваясь уступками.

3. Стиль сотрудничества - это урегулирование разногласий путем поиска общих точек соприкосновения.

Особенности стиля

Используется, когда, отстаивая собственные интересы, человек вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль сложнее других, так как требует более продолжительной работы и ряда психологических изменений, его цель - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения.

Используется в ситуациях:

когда необходимо найти общее решение, а каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных вариантов;

когда у партнеров длительные прочные взаимозависимые отношения;

когда необходима интеграция точек зрения и усиление личной вовлеченности сотрудников в деятельность;

когда целями обсуждения являются приобретение совместного опыта работы и получение широкой информации.

4. Стиль уклонения - это стремление выйти из конфликтной ситуации, не разрешая ее, не уступая, но и не настаивая на своем.

Особенности стиля

Распространен, когда для одного из партнеров рассматриваемая проблема не очень важна, поэтому он не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения, не заинтересован в его реализации.

Используется в ситуациях:

когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или полагает, что нет основания для продолжения контакта;

когда у одной из сторон мало власти для решения проблемы желательным для нее образом;

когда партнеры хотят выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

когда предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других более серьезных проблем;

когда напряженность слишком велика и необходимо ослабить накал;

руководитель может устраниться, когда видит, что подчиненные сами в состоянии успешно урегулировать конфликт.

5. Стиль соперничества, противоборства, конкуренции - это открытая борьба за свои интересы.

Особенности стиля

Используется партнерами, которые обладают сильной волей, авторитетом, властью, не очень заинтересованы в сотрудничестве и стремятся прежде всего удовлетворить свои интересы. Используется в ситуациях:

при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (когда руководитель абсолютно уверен в своей правоте);

когда исход конфликта очень важен для одной стороны, и она делает большую ставку на решение возникшей проблемы собственными силами;

когда одна сторона обладает достаточными полномочиями для принятия решения и ей кажется очевидным, что предлагаемое решение - наилучшее;

когда в случае непредвиденных и опасных ситуаций требуются быстрые и решительные меры;

при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль;

когда у одной из сторон нет иного выбора и ей нечего терять.

Ни один из пяти стилей разрешения конфликтов не может считаться наилучшим. Руководитель должен уметь эффективно использовать каждый из стилей, учитывая конкретную ситуацию.

Знание особенностей стилей позволяет руководителям корректировать своё поведение при возникновении конфликтной ситуации [23, с. 91-94].

Для эффективного управления руководителю необходимо знать особенности и черты характера конфликтной личности.

1. Модель конфликтной личности - неадекватная самооценка человеком своих способностей и возможностей. Самооценка может быть как завышенной, так и заниженной. В том и другом случае она противоречит оценке окружающих и может быть причиной возникновения конфликта.

2. Стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно.

3. Консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолевать устаревшие традиции.

4. Излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление всегда и везде говорить правду в глаза, причем в безапелляционной форме.

5. Определенный набор негативных эмоциональных качеств личности: агрессивность, упрямство, раздражительность, тревожность, недоверие, подозрительность и др.

В связи с этим небезынтересны приемы, предлагаемые американским психологом Гарри Левинсоном, помогающие человеку понять все отрицательные последствия его манеры общения с окружающими.

Каждый работник, как правило, выполняет свои обязанности настолько хорошо, насколько может. Его нестандартное поведение, вызывающее раздражение окружающих, - следствие повышенной внутренней уязвимости и активности в контактах с окружающими. Поняв это, перестаньте на него злиться, постарайтесь чаще вызывать на дискуссию.

Старайтесь в мягкой форме довести до его сведения ваши наблюдения о том, как реагируют на «шершавое» поведение окружающие. Описывайте только то что вы видели, а не то, что вам кажется. Особое внимание уделяйте острым и критическим ситуациям, когда люди реагируют наиболее спонтанно и выразительно и их реакция может быть заметна ему самому. Пусть он представит, что чувствуют и думают сотрудники, когда он так себя ведет; подумает, как бы он отреагировал, если бы вы, его начальник, вели себя так же?

Дайте ему понять, что вы осознаете его стремление к успеху и вполне его поддерживаете, что реакция окружающих на его поведение имеет немалое значение и для успеха его проектов, и для личной карьеры. Убедите, что от разочарований и поражений на жизненном пути не застрахован никто.

Если он разозлит вас, старайтесь не отвечать ему столь же импульсивно и не занимайтесь позже самобичеванием за недостаток доброжелательности. Лучше прямо скажите, что разозлились и что, вероятно, то же самое должны испытывать все, кто работает с ним. Попытайтесь объяснить, что раздражение и враждебность он вызывает не своей деловой требовательностью, а пренебрежительным, враждебным или деспотичным отношением к окружающим и особенно к своим подчиненным.

Если он в ответ на ваши слова начнет отпускать провокационные замечания, пускаться в философские дебаты или примется обвинять вас во враждебном к нему отношении - не скатывайтесь до перебранки и прямо скажите, что не заинтересованы в таких спорах. Обойдитесь замечаниями о том, что он неправильно делает или понимает в данный момент.

Если ваши отношения достаточно хороши, попытайтесь внушить ему, что одно дело - уметь критически подходить к проблеме, а совсем другое - превращать ее в вопрос жизни или смерти. Будьте готовы к тому, что вам придется повторять такие беседы. Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении «шершавого» сотрудника. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и вовсе не разделяете лозунга «все или ничего».

Нередко люди упорно не желают видеть действительность такой, какова она есть, несмотря на все ваши попытки открыть им глаза. К таким необходимо применить «шоковую терапию». Прямо и недвусмысленно показать, какую цену им придется заплатить за свое высокомерное, пренебрежительное и враждебное поведение.

«Шершавые» сотрудники в большинстве своем стараются любой ценой выбиться из «стада» и продемонстрировать свою высокую компетентность именно в индивидуальной работе. Поэтому их надо учить работать в коллективе и коллективом, не забывая постоянно подчеркивать, что при коллективной работе их личный вклад достаточно заметен. Кажется, у подобного рода людей слишком развито самомнение. На самом деле это не так: за их постоянным стремлением самоутвердиться, выделиться нередко скрыто болезненное чувство неуверенности. Руководитель должен постоянно поддерживать с ними обратную связь, поощрять каждый успешный шаг на пути к нормальным человеческим отношениям с окружающими.

Но если, несмотря на все ваши старания, «шершавый» работник не будет прилагать никаких усилий для того, чтобы исправиться, нужно недвусмысленно заявить, что его поведение раздражает окружающих и поэтому не может удовлетворять вас. Не обольщайтесь надеждой, что трудный подчиненный сам осознает причины конфликтных отношений. Довести это до его понимания - ваш долг, и делать это необходимо не один раз, причем лучше в письменной форме. Бывает, что и такие шаги не приносят желаемого результата, хотя «шершавый» сотрудник уже вполне осознал причины вашего недовольства, враждебного отношения коллег; понимает, почему замедлился его карьерный рост. Руководитель уже близок к отчаянию, а работник утверждается во мнении, что никто не способен должным образом оценить его квалификацию, его потенциальную ценность для организации, а прежние заслуги просто забыли. Иными словами, дело кажется зашедшим в тупик.

В такой ситуации надо «лечить» не поведение, а саму личность. Единственный выход - направить подчиненного за помощью к психологу или даже к психиатру. Нет гарантии, что и это поможет, но зато можно смело утверждать, что все остальное испробовано.

Конечно, такой шаг очень опасен и сложен. По укоренившимся представлениям, к психологу или психиатру посылают только «ненормальных», и подобный совет может быть неправильно понят «шершавым» подчиненным. Подобная рекомендация должна иметь обоснование. Во-первых, вы можете сказать ему, что его навыки, знания и способности столько ценны для организации, что вы не можете спокойно смотреть, как его неуживчивый характер портит его карьеру. Во-вторых, вы можете заявить, что, несмотря на его бесспорный талант, возмущение его поведением со стороны коллег столь значительно, что его дальнейшее повышение пока совершенно невозможно.

А что делать, если «шершавым» оказывается ваш собственный начальник, коллега, кандидат на вакантную должность, которую вам надо заполнить? Какую тактику избрать тогда?

Представим себе весьма реальную ситуацию: вы пришли на новое место работы и теперь вам нужен наставник, который помог бы приобрести необходимые навыки, набраться опыта. На этом этапе «шершавый» шеф будет наилучшим помощником: его повышенная требовательность убережет вас от появления опасной привычки работать вполсилы и делать дело кое-как, а сопутствующая этой требовательности высокая компетентность вполне окупит (пока!) все неровности его характера.

Но пройдет года - два, вы станете достаточно компетентным, и жесткий контроль со стороны вчерашнего учителя станет гнетущим. Все попытки добиться большей свободы будут расценены начальником как покушение на его власть, и он начнет видеть в вас потенциального конкурента. Симптомы такой ревности обнаружить совсем не трудно. Для начала ваши служебные записки, даже по самым срочным вопросам, будут залеживаться на его столе. Потом вы обнаружите, что важная информация доходит до вас с опозданием, тем самым вы лишаетесь возможности своевременно принять нужные меры. Все ваши предложения, просьбы, жалобы будут отклоняться «с порога» или расцениваться как пустая трата времени. В особо тяжелых случаях «шершавый» босс может пойти на реорганизацию вашего подразделения для того, чтобы изолировать вас и заставить иметь дело с «масками» - людьми, номинально занимающими руководящие должности, но лишенными реальной власти.

Что же вам делать? Если у вас есть «рука» наверху, можете, конечно, попытаться вызвать вашего шефа на открытый разговор для выяснения отношений. В противном случае таких попыток лучше не предпринимать, равно как не стоит и пытаться обращаться за помощью через его голову к вышестоящему начальству. Ведь конкретных доказательств вредности «шершавого» характера своего начальника вам вряд ли удастся набрать так много, чтобы высшее руководство решилось забыть о его прежних заслугах и приняться за его перевоспитание.

Короче говоря, если ваш начальник такой «шершавый» человек, постарайтесь научиться у него всему полезному, чему только можно, а потом ищите себе другого руководителя.

Если вашим коллегой окажется человек с «шершавым» характером, лучшее, что можно сделать, - прямо сказать ему о том, как его поведение пугает и угнетает. Такой разговор может быть полезным, если провести его в нужном тоне. Чтобы не скатиться к тривиальному обмену колкостями, начните с восхищения способностями и достижениями собеседника и только потом переходите к тому, как вас огорчают (а некоторых других сослуживцев просто злят) кое-какие особенности его характера. При этом щедро сдабривайте речь заверениями в том, что вам просто больно смотреть, как он своей резкостью бесит людей и этим совершенно губит карьеру и усугубляет свое одиночество. Если вы сумеете сохранить дружелюбный тон на протяжении всего разговора, то вполне вероятно, что разозлившийся сначала собеседник к концу разговора сам поблагодарит вас и попросит и впредь обращать его внимание на те ситуации, в которых он выходит за рамки нормальных служебных отношений.

Руководителя, принимающего людей на работу, конечно, волнует вопрос о том, как заблаговременно обнаружить потенциально «шершавого» человека, чтобы избежать потом хлопот по его перевоспитанию.

Беседуя с претендентами, обратите внимание: не слишком ли они очаровательны. Конечно, не все очаровательные люди эгоцентричны, но некоторым из них этот недостаток присущ в немалой степени. Предельная продуманность в выборе косметики, безупречная элегантность наряда, изысканность манер - свидетельство того, что этот человек уделяет своей особе чрезмерно много внимания. А чем больше человек склонен «демонстрировать» себя, чем больше он думает о том, какое впечатление произведет на окружающих, тем меньше он способен думать о других и строить с ними отношения на равных.

Уделите внимание и тому, как он (она) говорит. Конечно, ясность речи - важнейшее доказательство ясности ума. Но стремление к отточенности формулировок - одна из характернейших особенностей «шершавых» людей. Постарайтесь перейти к разговору о бывшей его работе и послушайте, как он о ней рассказывает. Слишком частое упоминание о личных успехах должно насторожить вас: «А умеет ли он работать в коллективе?»

Если вы принимаете его на руководящую должность, постарайтесь узнать, сколь жесткий контроль работы своих подчиненных он предпочитает; сколь важно для него иметь возможность всеобъемлющего контроля; каким образом он обычно указывает подчиненным на их ошибки; любит ли он заниматься обучением своих работников; в чем он видит причину недостатков в работе своих прежних подчиненных - только ли в их лености и небрежности.

Проанализировав ответы, вы сможете определить, не сидит ли перед вами классический представитель племени «шершавых».

Но что же делать, если вы сами обладаете «шершавым» характером? Конечно, понять - это значит уже сделать большой шаг на пути к «выздоровлению»: ведь теперь вы будете знать, за какими сторонами своего поведения надо следить особенно тщательно. Но перебороть себя в одиночку довольно трудно. Огромную помощь может оказать человек, которому вы безоговорочно доверяете: супруга, приятель, руководитель или, наконец, специалист-психолог. Особенно полезно обратиться к специалисту.

Вообще всем руководителям, склонным уделять чрезвычайно большое внимание контролю за работой подчиненных, полезно приглядеться - не слишком ли они действуют на нервы и не мешают ли они реализации собственных планов.

3. Конструктивное разрешение конфликта

Основные факторы:

адекватность восприятия конфликта, то есть достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка поступков и намерений обеих сторон;

открытость и эффективность общения, готовность к всестороннему обсуждению проблем, когда участники откровенно высказываются о своем понимании происходящего и путях выхода из конфликтной ситуации;

создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для более успешного разрешения конфликта руководитель должен не только выбрать стиль, создать условия, но составить карту конфликта, разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром.

Карта конфликта:

выявить проблемы конфликта - в общих чертах;

выяснить, кто вовлечен в конфликт (сотрудники, группы, отделы, организации);

определить подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

Составление текста карты позволяет:

ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

создать возможности для совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

уяснить точку зрения других;

создать атмосферу эмпатии (то есть дает возможность увидеть проблему глазами других людей, считавших ранее, что они не были поняты, и признать их мнение);

выбрать новые пути разрешения конфликта.

Однако, прежде чем переходить к разрешению конфликта, руководитель должен ответить на вопросы:

хочет ли он благоприятного исхода;

что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;

как бы он себя чувствовал на месте конфликтующей стороны;

нужен ли посредник для разрешения конфликта;

в какой атмосфере люди могут лучше раскрыться, найти общий язык и выработать собственные решения.

Выводы по первой главе.

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях6 на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили.

Уроки, извлекаемые из конфликта
(практические рекомендации руководителю)

Подумайте, чему вас может научить конфликт.

Спросите у себя, какую пользу можно извлечь из этого печального опыта.

Отведите конфликту соответствующее место:

не позволяйте отрицательному жизненному опыту сбить вас
с пути;

определите собственную позицию и не допускайте влияния на нее других людей;

помните, что конфликты составляют только малую часть вашей жизни.

Избавьтесь от отрицательных эмоций, вызванных конфликтом, следующим образом:

научитесь прощать самого себя;

выждите время, чтобы связанные с конфликтом чувства исчезли;

осознайте, что другие могут оценивать вас и случившееся менее критично, чем вы сами.

Не позволяйте другим людям препятствовать вам:

избегайте людей, осуждающих вас и стремитесь к общению с людьми доброжелательными;

не тратьте много сил и времени не переубеждение скептиков и общение с ними;

- не позволяйте другим вызывать у вас чувство вины [23, с. 95-96].

Размещено на Allbest.ru

...